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文档简介

1 ERP应用案例 北京统一润滑油的信息化润滑油的主要作用 润滑减磨 活塞和气缸之间存在快速的相对滑动 要防止零件过快磨损 需要在两个滑动表面间建立油膜 有足够厚度的油膜将相对滑动的零件表面隔开 从而达到减少磨损的目的 企业背景 2003年 统一润滑油忙着在中央电视台启动黄金段位广告 同时大搞基建 引进四条先进灌装线 新建储油设备 购买检测设备 14000平方米的中心仓与4800平方米的营销中心办公楼全面投入使用 一句话 统一润滑油的生意是 越做越大了 2 3 存在的问题 统一润滑油的管理问题 既来自于竞争激烈的市场大环境 也有自身特点的原因 归根结底落在控制成本上 1 首先是 成长的烦恼 统一润滑油1993年成立 2002年销售额就做到6个亿 到了2003年已经飙升到12个亿 2004年的目标更是要实现20个亿的销售 企业变大以后原先的管理手段肯定要变革 统一润滑油一直在使用1997年自主开发的一套简单的进销存管理系统 按照使用者的形容是 库存控制 生产计划都需要人工计算 4 那时候有3个经验丰富的老员工负责做生产计划 一位员工回忆 这些生产计划人员在几个大表上抄抄写写 每天从下午5点做到晚上11点 这是因为润滑油要求生产节奏特别快 一般从定单到发货只有1天的时间 今天接到定单 在晚上11点前要转化为生产计划 11点以后 各车间再开始按照计划领料生产 一旦遇见某样原料缺货 就只好让客户空等了 而 空等就是损失 为了解决这类问题 统一润滑油的库存控制一般要做到以每天2万件计算 10天以上的水平 但是相应地 如何控制库存 解决资金占用成了统一润滑油的另外一个问题 5 2 再有就是润滑油产品本身的特色带来的管理问题 润滑油品种多 光生产所需物料编号就有3800多种 在上系统的时候 统一润滑油被录入系统的产品品种就有2000多种 这些产品的季节性很强 不是一成不变的 而一个月里经常发生业务的品种就有1000多个 计算出这1000种产品的成本耗时太长 而且也看不出来产品成本的变化趋势 解释 我们要总结这2000种产品在本月的销售情况 并要找出经常发生业务的1000种产品的销售数量和各种相关费用 各种过程的费用 而这1000种产品在下一个月又是变化的 如果手工来做 效率低下 无法及时总结并上报那是肯定的 6 问题的总结 统一润滑油感到 没有准确的数字 就不能准确计算出成本 不能准确计算出成本 就无法在需要快速反应的润滑油市场上拿出正确的价格来 而价格则跟企业的利润有着密切的关系 就这样 ERP成了他们选择用来实施精细化管理和控制成本的工具 实施ERP 从2002年12月9日签约SAP公司到2003年5月8日 5个月的实施 SAP的SR3系统在统一润滑油正式上线 7 实施效果 这个系统让统一润滑油加强了在采购 生产 销售的统筹规划和资金流 物流 信息流的统一管理 这是所有ERP实施成功者惯常的受益方式 比如在财务方面 分散的 小而全的财务部门的活动集中到财务监控和资金管理 实现了日常业务集中化管理 使成本中心账户更清晰 更灵活 从而显著地降低了各项成本 8 数据的统一和精准集成立刻为统一润滑油控制成本和制定价格政策带来近乎戏剧性的效果 首先受益的是生产计划部门和仓库 统一润滑油的库存计划已经从原来的10天降低到了3天左右 生产成本和毛利都很清楚 一位参与项目的员工回忆说 SAP系统中出来第一张利润表放到老总桌子上 李嘉看完以后 第二天公司的产品就调价了 因为有些产品看过利润表才发现 实际上是卖赔了 这一切如果没有精确的实时的数据分析 单凭经验拍脑袋是做不到的 9 10 11 什么是ERP 标准的定义来自于其英文原意 即企业资源规划 EnterpriseResourcePlanning 它是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统 ERP通过信息系统对信息进行充分整理 有效传递 使企业的资源在购 存 产 销 人 财 物等各个方面能够得到合理地配置与利用 从而实现企业经营效率的提高 从本质上讲 ERP是一套信息系统 是一种工具 ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容 可帮助企业提升管理水平 12 第四讲MRP2的形成过程主讲 丁昭涵 13 1 几个需要注意的名词 物料需求计划 MRP MaterialRequirementsPlanning制造资源计划 MRP ManufacturingResourcePlanning企业资源计划 ERP EnterpriseResourcePlanning 14 2 MRP2的形成与发展 1 订货点方法 2 物料需求计划MRP 3 闭环MRP 4 MRP2 15 16 30年代 17 1 订货点的确定 在库存中产品不断的消耗过程中 一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间刚好等于订货需要的时间 发出订单这个时间点算起直到订货到达这个时间点 此时库存中的产品消耗正好达到安全库存量 则发出采购订单 订货点法的假设前提 产品消耗是均匀连续的 也就是说市场需求是连续均匀的 18 订货点法的局限性 1 盲目性由于实际市场需求的不均匀以及对需求的情况不了解 企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求 这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压 造成浪费 19 2 高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得 服务水平越高则库存越高 还常常造成零件积压与短缺共存的局面 20 21 高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫 卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片 上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降 但卡特尔非常确信 一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲 在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息 可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了 问题 如何有效地提高服务水平和降低库存 22 解决方案评价 改善预测优势 1 降低库存 2 有针对性的设置库存 提高反应能力 3 提高服务水平 23 例如 如果装配一个部件 需要5种零件 当以95 的服务水平供给每种零件时 每种零件的库存水平会很高 即便如此 装配这个部件时 五种零件都不会缺货的概率为 0 95 0 95 0 95 0 95 0 95 0 774 装配这种部件 四次就会碰到一次零件配不齐的情况 照此推理 一台产品常常包含上千种零部件 装配产品时发生缺件的概率就很高了 24 这就是采用订货点法造成零件积压与短缺共存的局面出现的原因3 形成块状需求在对本厂产品的需求率为均匀的条件下 由于采用订货点方法 造成对零件和原材料的需求率不均匀 呈 块状 而这些零件和原材料则要存储在本厂库存中 25 块状 需求与 锯齿状 需求相比 平均库存水平几乎提高一倍 因而占用更多的资金 26 我们假设一个生产型的企业总共有两个仓库 第一个仓库存储成品 直接面对需求是均匀连续的市场 第二个仓库是原材料或者零件仓库 面对本厂内部 生产厂房 产品仓库 顾客 27 28 由于订货点法的假设前提 产品消耗是均匀连续的 也就是说市场需求是连续均匀的 但这个是错误的 虽然带来了比先前时代更高的服务水平 但是为了求得进一步发展就要解决高库存问题 这一问题的解决有赖于根据产品的需求情况和产品结构来确定原材料需求数量 零部件的需求数量 订货时间 29 2 MRP系统问题的提出 MRP系统如何确定产品的需求情况 回答 将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少 应注意的是 客户需求预测应是科学的预测 而不是主观的猜测 30 MRP系统建立的假设是 A 生产计划是可行的 即有足够的设备 人力 资金来保证生产计划的实现 B 假设物料采购计划是可行的 即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应 31 MRP系统的思想 根据产品的需求情况和产品结构 确定原材料和零部件的需求数量以及订货时间 在满足生产需求的前提下 有效降低库存 32 产品结构文件 BOM Billofmaterials 它不只是所有元件的清单 还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序 33 34 35 3 闭环MRP系统MRP系统建立的假设是闭环MRP系统产生的原因 A 生产计划是可行的 即有足够的设备 人力 资金来保证生产计划的实现 B 假设物料采购计划是可行的 即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应 36 37 闭环的含义 1 它不单纯考虑物料需求计划 还将与之有关的采购 能力需求等方面考虑进去 使之形成闭环2 从控制论的观点来看 计划制定与实施后 需要取得反馈信息 以便修改计划与实行控制 这样又形成闭环 38 闭环1 闭环2 闭环3 39 关于三个闭环的解释 闭环一 根据主生产计划中确定的生产产品数量的来确定关键生产中心的生产能力能否满足需要 闭环二 在确定需要的原材料和零部件种类 数量 时间之后 需要将加工任务分配给各生产中心 并做好协调工作 闭环三 在物料需求计划和能力需求计划执行后 需要将执行结果进行反馈 以便于控制和改进 40 4 MRP2的提出成功的应用闭环MRP的人们考虑到 1 既然MRP得出的是真正要制造和购买的元件 为什么不能依据它作采购方面的预算 2 既然生产计划已经被分解成确定要实现的零部件或者产品的产出计划 为什么不可以把它转换为货币单位 做生产方面的预算 41 把生产活动与财务活动联系在一起 是从闭环MRP向MRP2迈出的关键一步 MRP II系统是现代化的管理方法与手段相结合 对企业生产中的人 财 物等制造资源进行全面控制 以达到最优的客户服务 最小的库存投资和高效率的工厂作业为目的的集成信息系统 42 MRP2的编制 编制生产计划大纲 编制粗能力需求计划 43 MRP2中几个名词的解释经营计划 企业的最高决策层根据市场调查和需求分析 国家政策 企业资源能力和历史状况 竞争对手情况等有关信息 制定企业的中长期发展规划 生产计划大纲 根据经营计划 确定未来l 3年内 每年 每月生产多少 需要哪些资源 44 主生产计划 以生产计划大纲为依据 把最终产品的数量和交货期分布在每一时间段上 并在生产计划与可用能力之间求得平衡 物料需求计划 根据最终产品的数量和交货期 计算零部件及材料的需求数量及时间 直至自制件的制造订单下达之日期和采购定单发放日期 并作出可用资源与资源需求间的进一步平衡 45 车间作业计划 根据MRP生成的零部件生产计划编制工序排序计划 总结 由上述内容我们可以看出 Mrp2的应用避免了生产目标的盲目性 降低了库存 有效合理的安排了生产过程 又通过财务管理使更加合理的使用有限资金成为可能 是一个过程控制集成系统 它是一种先进的管理思想和管理方法 无论是否应用电脑它都是属于信息管理范畴的 因此是一种信息系统 46 ERP的系统结构ERP的基本构架和基本逻辑与MRP2没有本质的区别 核心仍是MRP ERP在MRP2原有功能的基础上 向内外两个方向延伸 向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统 向外则增加战略决策功能和供应链管理功能 1 支持企业整体发展战略的战略经营系统该系统的目标是实现基于Intranet Internet环境的战略信息系统管理 完善决策支持服务体系 为决策者提供全方位的信息支持 解释 企业通过内部网络和因特网 收集企业内各部门信息以及市场信息 国家政策法律信息 便于最高管理者进行战略计划的制定 47 2 全面成本管理系统该系统的目标是建立和保持企业的成本优势解释 通过ERP可以有效降低企业的各种成本 采用科学预测与订

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