内外企的区别.doc

1人 分享此文 在郎酒的180天里，阎爱杰对国内企业与外企在“人与事”、“人与物”等方面的 差别，有了深刻认识。正是这些差别，才使得阎的新理念、新策略在郎酒的实施充满艰难而又面临挑战。 到郎酒和离开郎酒后，很多人都问我，“国内企业和外企的区别在哪里？”根据我的体会，国内企业和外企在以下方面存在的差别最大：一、“人”与“事” 外企同国内企业区别最大的方面，可能就是对“人”和“事”的处理方法上。在外企，尽管也有“办公室政治”，但“人”和“事”一般分的比较清楚。举个例子，假如， 甲跟乙是好朋友，同丙关系不好，开会时如果甲同丙的看法相同，跟乙的看法相 左，他一定会同丙一起跟乙争，有时会争得脸红脖子粗，原因很简单，衡量一个人工作的是他做事的能力，而不是别的，如果出于朋友情，甲放弃自己的观点，那么 别人就会认为他“缺乏原则性”，“没有良好的判断力”，“能力弱”等等，进而影响他 的发展。由于大家都懂得这个“游戏规则”，甲和乙绝对不会因为彼此的争论而影响友情，当然，丙也不会因为这次争论而认为甲变成了他的朋友。 在国内企业，人们往往把事和人分不开，总是“看脸色行事”。无论是上下级之间，还是同事之间，谈事，办事总是会顾及别人怎样想，如果我这样讲，或这样做，别人会怎样看我？会不会在下级面前出丑？尤其是，老板会怎样看我？这种心 理习惯是如此普遍和严重，以致于很少有人能专心地做工作。可以毫不夸张地说，“以人盖事”是国内企业的“癌症”，如果不攻克它，就很难同外企竞争。一个人 总是“看脸色行事”，就不可能客观地做分析，就不可能做出正确的判断和决策，就 不可能按照正确的方法处理事情，进而就不可能取得好的业绩。二、“人”与“物” 外企同国内企业的另一个重大区别，是在对“人”和“物”的看法和处理上。外企把人看得更重，对人的投入远大于内企。外企有严格的招聘制度，招聘一个员工的 费用大概是内企的10倍以上。他们懂得，将一个不合适的人放在一个岗位上的成本 极高：他不仅做不好自己的工作，反而会拖别人的后腿，会使企业失去做得更多更 好的机会，他还会影响员工的积极性和进取心。 外企也很清楚，留不住好人的成本同样非常昂贵。除了招聘费用，在新人到位并熟悉工作之前，他不可能有好的业绩，工作肯定会受影响，为了帮助新人熟悉工 作，上级经理和其他人的工作都会受影响，为此，外企非常重视留住好人，他们为 员工提供很多的培训，把员工发展列为上级经理的重要考核内容，通过各种激励措 施，提高员工对企业的自豪感，忠诚度和工作积极性。 当然，他们也为员工提供很好的经济待遇和工作环境，他们明白，要让员工全 心全意地工作，就必须解除他们的后顾之忧。 国内企业把“物”，尤其是财务帐面上看得见的诸如固定资产，资金等，看的远比人更重。三、看问题的角度与高度 外企和内企的另一个重要区别是看问题的角度和高度往往不同。外企多采用由“上”而“下”，由“远”而“近”的思维方法，即先回答整个企业5年后应该是什么样战略性问题，然后再考虑每个时间段不同部门和人应该做什么样的战术性问题，在日 常运作中总不忘长远的战略目标。国内企业往往沉迷于短期的市场机遇和得失，甚至总有赚一把就溜的想法。也许这就是为什么外企越来越觉得中国市场商机巨大， 而国内企业觉得生意越来越难做的原因。 实际上，只要认为自己做得比别人好，商机无所不在。现代运作已很难找到还没有人做的市场空隙，机遇产生于比别人做得更好。注重长远利益，建立自己的核心竞争力，是在成熟市场运作的的唯一可能性。四、计划性与系统管理 外企做事计划性非常强，从企业的整体规划到每个员工每天做什么，一般都有计划。计划能力，是衡量员工素质的一个重要方面。 计划性不仅是高效率做事的前提，计划的过程还可以帮助人理清思路，考虑周 全，进而提高做事的质量。 另外，如前所述，没有计划就没有衡量工作好坏的标准，没有标准就无法对业 绩进行有效管理，不对业绩进行管理就很难有业绩。 国内企业做事的随意性极大，尤其是老板做事缺乏计划性。如果老板没有计划，下面的员工更难有计划，因为工作总是围绕老板在进行。五、对过程的控制 只控制最终结果，而不管过程如何，是国内企业的一大通病。仅制定对最终结果的要求，然后让员工八仙过海，各显神通，是懒汉管理法。尤其可笑的是，有的老板还将其看作是对下级的信任，是一种授权，是为了调动下属的积极性和发挥他们的最大作用。 外企对工作流程的管理是十分严谨的。例如，做策划必须收集什么样的资料， 决策时要征求谁的意见，何时完成方案的制定，实施中要怎样同实施者进行沟通， 对实施过程怎样监控，出现问题怎么处理等等；对于执行者(如销售人员)，你是否 熟悉自己需要做的各方面的工作？要做哪些准备工作？有没有为自己制定工作推进 表？遇到问题怎样处理等等？上级经理的主要工作之一就是确保下级做计划和完成计划。六、决策和实施 如前所述，国内企业为决策过程做出的投入远远小于外企，做决策有很大的 意性，往往草草率率做决策，然后投入很大的资源进行实施。 外企的决策过程非常严谨。做一个决定往往要经过充分研究，要“过五关，斩 六将”。对于方案提议人来说，提出一个新东西，然后说服公司接受，往往是一个可怕的过程。提议人必须事先做充分的准备，要就提议的方方面面做严谨的演示， 要对各种各样的质问做出应答，如果准备不充分，演示没做好，或应答不了质问， 甚至会影响个人在企业的发展。如果因为担心自己过不了关而不去提议，同样显得能力更弱，在企业更难混下去。七、团队与沟通 外企在重视每个人工作业绩的同时，也同样重视工作合作和团队精神。外企要求员工之间，部门之间和上下级之间保持良好的沟通，团队精神和沟通能力视为一个人的重要能力之一。国内企业在这方面同样存在很大差距。八、竞争和进取精神 外企非常注重每个人的竞争意识。在市场上要用于同对手竞争，在内部，要有健康的竞争意识，是外企的特点之一。要做得比别人好，要做得最好，这是外企员工的 一个信念。进取性指不达目的轻易不罢休，如对自己坚信的东西轻易放弃，遇到困难或挫折就泄气，只能说明你缺乏能力，这种人往往不会被重用。同时，事情做不 好，就抱怨别人，同样说明自己能力弱，员工的工作之一就是要说服别人接受 自己的观点，力，别人没有接受，说明你说服能力不够。在国内企业，往往缺乏这种竞争意识和进取精神。 总之，在外企工作压力大，但非常开心，总有一种很强的工作满足感，就像一个运动员，总是在向自己的极限挑战，总想战胜别人，进而总能感到自己在进步， 在成长，在增加自己的人生价值和市场价值。在国内企业工作同样觉得很累，但这 种累往往是因为要处理复杂的人事关系，要对付自己“有劲不知怎样使”这样的压 力。“无能为力”，“无所作为”会使人感到很累。 我发现，从受教育程度和智商的角度看，国内企业员工绝不比外企差，差的是观念，习惯和对各种重要个人能力的开发。我在郎酒的经验使我体会到：要改变这些并不难，关键是要创造良好的企业文化和环境。当作为销售公司总经理，我只讲业绩，只衡量业绩，并用计划和系统进行监控时，那些多年养成的恶习，在短短几个月里就得到了克服，而且，在日夜的工作中，员工们得到了更大的满足感。韩毅解读：阎爱杰：文革后中国第一批大学毕业生，后游学北美近10年，90年代成为中国第一批外企职业经理人，2001年起相继操刀郎酒、古井等数家国内白酒企业， 但均短暂结束。其人生和职业历程的多元、复杂、曲折程度，都是同代人中的典型。虽然今天在网上才第一次知道他的名字，也只是草草读了他的几篇文章，但他还 是深深吸引了我。尤其是上面这篇文章，让我顿生共鸣。转载他的另一篇文章：我在郎酒当老总阎爱杰的内心独白/o/20020612/220034.html阎爱杰小传：1971年1月-1974年8月北京军区装甲兵坦克九师当兵1974年9月-1978年7月北京对外贸易学院读大学，主修对外贸易专业1978年8月-1980年8月北京对外贸易学院任助教1980年9月-1982年7月美国加利福尼亚大学柏克莱分校读工商管理硕士，主修市场学1982年9月-1988年8月北京对外经济贸易大学任讲师1988年9月-1990年7月