案例分析——格兰仕成本领先战略——第七小组.doc

案例分析格兰仕成本领先战略案例分析之格兰仕的成本领先战略目录风云人物简介格兰仕的成长轨迹引发的思考成本领先战略提出问题愿景风云人物简介姓名：梁庆德 格兰仕董事长，创始人 新财富劳斯莱斯500富人榜第19名 出生年月：1937年6月 职位：董事长兼总经理 1978年，创办顺德桂洲羽绒厂1988年，成立桂洲畜产品企业(集团)公司1992年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，任董事长兼总经理至今姓名：梁昭贤 毕业于华南理工大学91年接手，带领格兰仕全球化 出生年月：1965年职位：副董事长兼CEO1990年，曾赴香港进修了MBA课程 1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理1992年被推选为格兰仕集团副董事长 2000年梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁 曾被列入“十大风云掌门人”、“影响2003的50位营销操盘手”姓名：俞尧昌上海农工商毕业教书后下海经商1995年到格兰仕 出生年月：1956年10月 职位：副总裁格兰仕副总裁俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内，自1996年以来，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM(贴牌)模式更使格兰仕成功地登上了世界微波炉之王的宝座。提出问题1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。 为何格兰仕有如此大的影响力？下面我们就从格兰仕的成长轨迹着手来对此问题进行分析研究。格兰仕的成长轨迹1.创业阶段：生产羽绒、服装(19781991年) 2.转向阶段：进军微波炉产业(19921995) 3.不断降价、稳居市场第一(1998年现在)格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。1992年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象。价格领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略。主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势；b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力；b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场；b.生产运作策略：采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品；通过这种模式，掌握了不少其他产品的关键技术，为自己的研究开发提供了便利；c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略；d.人才战略：引进全球视野范围内的人才；e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础；f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。简单探讨格兰仕总体战略、竞争战略、职能战略，如下：格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。竞争战略：格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上廉价劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势。职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。由此可见，总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的，总体战略和竞争战略围绕职能策略展开，促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，是实现职能策略的保证。格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地，其参与竞争的有力武器是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。引发的思考1.利润率过低单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。2.缺少核心技术格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。3.劳动力成本优势不会长久格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台焦点访谈曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。给大家讲一些数据：早上10点钟，20岁的广西姑娘韦姣祝加了夜班之后，拖着沉重的步伐从注塑车间回到位于顺德南头的租屋。像韦姣祝一样在格兰仕工作的工人有23 000人之巨，大多来自广东、广西及四川，他们支撑着格兰仕的低成本。这里平均月工资在800元左右，熟练工人为1 200元，一个夜班补贴在3.5元人民币上下，而跨国公司工人的收入基本上是他们的20倍；另一方面，中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕提供了人力资本，格兰仕员工的平均年龄在25岁上下，而在欧美，40岁上下的成年男子成为生产线上的主力军。这是一番完全不同的生产线景象，格兰仕的年轻人在难以承受的劳动强度下创造让世界吃惊的速度。在1万平米的冲压车间内，530台机器同时期转动的轰鸣声丝毫没有影响到工人，他们神情专注地重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。“机器的速度是固定的，而人的速度是可以提高的，有时候人比机器快一半还不止。”冲压车间王主任说。4.反倾销、反垄断问题反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反垄断