领导-成员关系质量对组织与员工间社会交换的调节作用研究.doc

领导-成员关系质量对组织与员工间社会交换的调节作用研究* 基金项目国家自然科学基金项目“双向视角的员工-组织关系I-P/C模型实证性研究”（批准号：70571054，负责人：陈维政）陈维政1 吴继红2（1. 四川大学工商管理学院, 成都610064; 2. 电子科技大学管理学院, 成都610054）摘要: 员工-组织关系和领导-成员关系是组织内的两类最主要的社会交换关系。本文通过对256位员工和他们的主管的调查，验证了领导-成员关系对组织投入与员工贡献之间关系的调节作用。发现主管报告的领导-组织关系质量对组织给予员工的投入能否有效换来员工的贡献有较强的调节作用，员工报告的领导-组织关系质量的调节作用不明显。关键词: 社会交换；员工-组织关系；领导-成员关系作者联系方式陈维政，男，1951-，汉族，重庆人，四川大学工商管理学院教授、博士生导师，主要研究方向为企业组织与人力资源管理。通讯地址：四川成都市四川大学工商管理学院， 邮编：610064电话13908183505Email: 吴继红，女，1978-， 汉族，四川简阳人， 电子科技大学管理学院教师，博士，讲师，主要研究方向为企业组织与人力资源管理。通讯地址：四川省成都市金牛区星辉东路4号 府河苑 A座7-7， 邮编：610081电话mail: 组织中的社会交换：领导-成员关系会干扰员工-组织关系吗0 引言在这个竞争激烈的时代，所有的组织都希望自己的员工持续地表现出积极的行为和态度。社会交换和互惠原则常被用于解释员工的积极行为和态度背后的动机，即员工表现出积极的行为和态度是为了回报组织或主管。由于员工是和组织而不是主管签订劳动合同，因此可以认为员工-组织关系，即组织对员工的投入与员工对组织的贡献之间的交换关系（March & Simon, 1958）1 8 March, J. G., and Simon, H. A. Organizations M. New York: Wiley, 1958.，是员工在组织内面临的最主要的交换关系。而领导-成员关系，即以社会交换为基础，“一方必须提供一些另一方认为有价值的东西，双方都认为交换是公平合理的”（Graen & Sandura, 1987）2 Graen G. B., & Scandura, T. A. Toward a psychology of dyadic organizing A. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds). Research in organizational behavior C, Greenwich, CT: JAI Press, 1987, 9: 175-208.，也扮演着不可忽视的角色。因为在员工-组织关系中，主管扮演着组织代理人的角色，代表组织与员工进行社会交换。甚至有的学者认为，在中国这样一个注重“关系”的社会，在员工心里与领导的关系比组织的关系要重要许多，这意味着领导-成员关系极可能影响组织与员工的社会交换。因此对组织而言，有两个问题至关重要：一是组织给予员工的投入是否真的换来了相应的员工贡献？二是领导-成员关系是否对员工与组织的社会交换有较强的干扰作用？为回答这两个问题，本文通过对256位来自十余家企业的员工及其主管的问卷调查，研究了主管和员工报告的领导-成员关系对员工-组织关系的影响。1 理论与假设社会交换理论源于社会学家们对古典经济学的功利主义假设的借用和修正（特纳，2001)3 美 特纳. 邱泽奇等译. 社会学理论的结构(第6版 上). 北京: 华夏出版社, 2001, 258-259.。Blau(1964)将交换行为定义为交换是个人受到可以从交换另一方那里得到回报的激励而产生的自愿行为，是当别人做出报答性反应就发生、当别人不做出报答性行为就停止的行动4 Blau P. Exchange and power in Social Life M. New York: Wiley, 1964, 89-90.。Gouldner (1960)认为在社会交换中受惠的一方会产生负债感（Indebtedness），进而表现出回报行为，因此社会交换过程会遵循互惠原则，即：（1）人们应当帮助那些帮助过他们的人；（2）人们不应当伤害那些帮助过他们的人5 Gouldner, Alvin W. The norm of reciprocity: a preliminary statement J. American Sociological Review, 1960, 25(2): 161-178.。Greenberg (1980)进一步认为负债感越强，回报者就越不舒服，就越想通过重新认识交换情形或回报来消除或减轻负债感6 Greenberg, M. S. (1980). A theory of indebtedness C. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, and R. H. Willis (eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research C.New York: Academic Press. 1980, 85-112.。1.1 员工-组织关系的交换内容及其相互关系从Banard（1938）开始，学者们用社会交换思想来解释和研究员工-组织关系。Banard认为，个人的贡献（Contribution）是由组织的投入（Inducement） 有的文献译为“诱因”或“激励”，由于“诱因”在中文中有贬义，而“激励”的含义非常宽泛，因此本文译作“投入”。引起的7 Barnard, C. I. The functions of the executive M. Cambridge, MA: Harvard. University Press, 1938，145-157.。March & Simon(1958)在此基础上，提出投入-贡献模型来描述员工与组织的社会交换，认为组织提供的投入和员工的贡献是相互作用的8。Homans(1958)把社会行为看作物质和非物质资源的交换9 Homans, G. C. Social behavior as exchange J. American Journal of Sociology, 1958, 63(6): 597-606.。后来学者们对员工-组织关系的具体交换内容及其变化进行了大量实证研究。为了厘清员工与组织社会交换的内容，本文对2005年及以前的员工-组织关系实证研究文献进行了内容分析。用于分析的文献主要来自ABI、UMI和CNKI数据库，以及美国管理学会网站（ ）和Google学术搜索( )。其中，1994年以前相关文献的交换内容条目来自Rousseau(1990)10 Rousseau, D. M. New hire perceptions of their own and employers obligations: A study of psychological contracts J. Journal of Organizational Behavior, 1990, 11(5): 389-400.和Robinson et al(1994)11 Robinson, S. L., Kraatz, M. S. & Rousseau, D. M. Changing obligations of psychological contracts: a longitudinal study J. Academy of Management Journal, 1994, 37(1): 137-152.的研究；1995年至1998年相关文献的交换内容条目直接采用了Roehling et al(2000)12 Roehling M. V., Cavanaugh M. A., Moynihan L. M., & Boswell W. R. The nature of the new employment relationship: a content analysis of the practitioner and academic literatures J. Human Resource Management, 2000, 39(4): 305-320.对这期间18篇相关论文的内容分析；1999年至2005年相关文献的交换内容条目来自作者对这期间13篇国内外相关论文（见附录）的内容分析。本文将上述文献中的交换内容测量条目提取出来，合并相同和类似的条目，分类总结在表1中。表1 员工-组织关系交换内容的文献分析结果类别文献分析中的交换内容条目物质性投入：组织给予员工的物质性的报酬。高额报酬、合理的薪酬、绩效奖励、公平的工资、有吸引力的福利、薪酬与绩效挂钩、发展性投入：组织对员工成长和发展的培养或帮助。丰富化的工作、成长机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、培训、职业发展、领导支持、人事支持、参与决策、授权、工作认可与绩效反馈、公平对待、尊重、关心、长期工作保障、工作/非工作生活平衡、组织社会氛围、交流沟通任务绩效：员工表现出的与工作任务直接相关的结果或行为。高品质工作/勇于创新、加班工作、产生积极的（工作）结果、增加明显的价值、理解组织与业务的本质、以顾客为中心、接受内部工作调整、主动参加培训提高技能、有在团队中工作的能力非任务绩效：员工表现出的与工作任务不直接相关的有利于组织的行为。自愿从事职责外的工作、同事间的利他行为(帮助同事、与同事分享信息、友好相处)、发挥主动性、认同目标、支持决策、合理建议、诚实使用组织财产和资源、适应变革、遵守组织的政策和程序忠诚感：体现员工对组织的忠诚态度和忠诚程度。忠诚、不帮助竞争对手、职业道德、离职前预先通知、保守公司商业机密、不接受其他组织提供的工作机会、不马上在其他地方找工作、在组织中至少工作两年从表中可以发现，在以往的研究中员工与组织之间的主要社会交换内容大体上是一致的。组织对员工的投入可以归纳为物质性投入和发展性投入两个方面；而员工对组织的回报可以归纳为任务绩效、非任务绩效和对组织的忠诚感三个方面。非任务绩效的概念主要有二：组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）和关联绩效(Contextual Performance)。Organ（1997）13 Organ, D. W. Organizational citizenship behavior: its construct clean-up time J. Human Performance, 1997，10(2), 85-97.对组织公民行为进行了重新定义，认为它并非职务外行为，而是类似于Borman & Motowidlo（1993）14 Borman, W. C. and Motowidlo, S. J. Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance C. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds), Personal Selection in OrganizationsA, San Francisco: Jossey-Bass, 1993, 71-98提出的关联绩效行为，把组织公民行为和关联绩效的内涵统一了起来。因此本文选择组织公民行为来代表非任务绩效。同时在员工对组织的忠诚感方面，由于组织承诺是检验职工对企业忠诚程度的一种指标，因此选择组织承诺（Organizational Commitment）来代表忠诚感（凌文辁等，2001)1538 凌文辁, 张治灿, 方俐洛. 中国职工组织承诺研究 J. 中国社会科学, 2001, 2: 90-102.。组织提供的物质性投入主要是薪酬。有研究发现技能薪酬和绩效薪酬与任务绩效正相关（Murray & Gerhart, 199816 Murray B., Gerhart B. Empirical analysis of a skill-based pay program and plant performance outcomes J. Academy of Management Journal, 1998, 41(1): 68-78; Greene & Podsakoff, 197817 Greene, C. N. & Podsakoff, P. M. Effects of removal of a pay incentive: a field study J. Academy of Management Proceedings, 1978, 206-210.)，有的发现薪酬水平与任务绩效不相关(Zenger & Marshall, 199518 Zenger, T. R. & Marshall, C. R. Group-based pay plans: an empirical test of the relationship among size, incentive intensity, and performance J. Academy of Management Proceedings, 1995, 161-165.)，而薪酬对组织公民行为有间接影响。Deckop et al(1999) 的研究发现当员工与组织的价值观不一致时绩效薪酬对组织公民行为有负向影响，反之则无影响19 Deckop, J. R., Mangel, R., Cirka, C. C. Getting more than you pay for: organizational citizenship behavior and pay-for-performance plans J. Academy of Management Journal, 1999, 42(4): 420-128.。组织提供的发展性投入则包括职业生涯管理、参与决策、授权、公平对待等。其中职业生涯管理、参与决策、公平和尊重关心与员工绩效的关系还不明确。直接考察发展性投入与员工的组织公民行为的研究极少，但员工对组织投入的认知，即组织支持认知对组织公民行为有正向影响（Moorman et al，1998）20 Moorman, R. H., Blakely, G. L., Niehoff, B. P. Does perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship behavior? J Academy of Management Journal, 1998, 41(3): 315-357.。对于物质性投入与组织承诺的关系，一些研究发现薪酬总额和基本薪酬（不含奖金）与组织承诺正相关(Parker & Wright, 200121 Parker, O., Wright, L. The missing link: pay and employee commitment J. Ivey Business Journal, 2001, 65(3): 70; Kuvaas, 200622 24 Kuvaas, B. Work performance affective commitment and work motivation: the roles of pay administration and pay level J. Chichester: Journal of Organizational Behavior, 2006, 27(3): 365)，个人绩效薪酬和奖金与组织承诺不相关(Chang,200623 Chang, E. Individual pay for performance and commitment HR practices in South Korea J. Greenwich: Journal of World Business, 2006, 41(4): 368；Kuvaas,200624)。发展性投入中的职业生涯管理、参与决策、授权、公平都与组织承诺正相关。虽然已往的研究对组织投入与员工贡献的关系还有不明确的地方，但所有的组织都希望给予员工的投入能换来相应的员工贡献，而且所有的员工也希望自己的贡献能换来组织相应的投入。因此，本文假设：H1：组织投入与员工的任务绩效和组织公民行为正相关；H2：组织投入与员工的组织承诺正相关。1.2 领导-成员关系及其对员工-组织关系的影响Graen et al (1972)首次提出了领导-成员关系（Leader Member Exchange, 简作LMX）理论。他们指出，由于时间和精力有限，领导者在工作中要区分不同的下属，采用不同的管理风格，并与不同的下属建立起不同类型的关系25 Graen, G. B., Dansereau, F., & Minami, T. Dysfunctional leadership styles J. Organizational Behavior and Human Performance, 1972, 7: 216 - 236.。领导-成员关系对员工的任务绩效、组织公民行为和员工的组织承诺都有影响（Deluga, 199826 Deluga.R. J. Leader member exchange quality and effectiveness ratings J. Group & Organization Management. 1998, 23(2): 189-216.; 王辉, 刘雪峰, 200527 王辉，刘雪峰. 领导-部属交换对员工绩效和组织承诺的影响. 经济科学, 2005, 2: 94-101.; Martin et al, 200528 Martin, R., McNamara, R., Thomas, G., Charles, K., Epitropaki, O. The role of leader member exchange in mediating the relationship between locus of control and work reactions J.Journal of Occupational and Organizational Psychology, Leicester, 2005, 78(1): 141-148.）。此外，Wakabayashi(1988)对一个日本样本的纵贯研究发现，在前三年测量的领导-成员关系质量能够预测员工的第7和13年的职业生涯进程29 Wakabayashi M. Japanese management progress: Mobility into middle management J. Journal of Applied Psychology, 1988, 73(2): 217-227.。过去的研究较多的将领导-成员关系与员工-组织关系并列为组织内的主要社会交换关系，比较员工对的组织支持认知和对领导-成员关系的评价对员工的影响（Settoon et al,199630 Settoon, R., P., Bennett, N., & Liden R., C. Social exchange in organizations: perceived organizational support, leader member exchange, and employee reciprocity J. Journal of Applied Psychology, 1996, 8(3): 219-227.; Wayne et al, 200231 Wayne, Shore, Bommer, Tetrick. The role of fair treatment and rewards in perceptions of organizational support and leader member exchange J. Journal of Applied Psychology, Washington, 2002, 87(3): 590.; 吴继红，200632 吴继红.组织支持认知与领导-成员交换对员工回报的影响实证研究.软科学, 2006, 5: 63-66.；吴志明，武欣，200633 吴志明, 武欣.基于社会交换理论的组织公民行为影响因素研究. 人类工效学, 2006, 12(2): 7-10）。但员工加入组织时一定是和组织而不是和主管签订劳动合同，接受组织提供的各种投入以及组织对他们的管理。因此，员工-组织关系是员工面临的最主要的社会交换关系。当然，领导-成员关系极可能会对员工-组织关系产生影响。Emerson(1981)研究了两对以上人际交换关系之间的网络联系，认为一对交换关系可能受到其他交换关系的影响33 Emerson, R. M. Social exchange theory A. In M. Rosenberg, and R. Turner, (eds.) Social psychology: sociological perspectives C. New York: Basic Books, 1981。由于主管通常代理组织与员工进行社会交换，在员工和组织间起着桥梁作用，领导-成员关系好有助于加强沟通，缩小认知差异，从而有助于员工与组织的社会交换的顺利进行，因此本文假设：H3：领导-成员关系质量对组织投入与员工的绩效（包括任务绩效和组织公民行为）和组织承诺之间的关系有调节作用，当领导-成员关系较好时，组织投入与员工的绩效和组织承诺正相关；当领导-成员关系较差时，组织投入与员工的绩效和组织承诺不相关或负相关。2 研究方法为了验证上述研究假设，本文分别编制了针对员工及其直接主管的调查问卷。主管主要报告与同级同事相比组织给予某位下属的投入情况，这位下属的任务绩效和组织公民行为，以及他/她与这位下属的领导-成员关系；员工主要报告自己与直接主管的领导-成员关系，以及自己的组织承诺。2.1 样本概况通过对成都、四川绵竹、四川攀枝花、海口、哈尔滨等地的企业实地调查和MBA班或管理培训班调查，发放问卷675套，回收256位员工和他们的204位主管填写的有效问卷，问卷调查的综合回收率为41.5%。样本中143对员工和主管来自22家民营企业，占总样本的56%；113对来自13家国有企业，占总样本的44%。样本的详细情况如下表。13表2 员工样本概况职位高层2.8%公司工龄一年以内6%中层24.3%一年到三年18.2%基层44.6%三年以上75.9%普通员工28.3%年龄2029岁22.8%性别男69.9%3039岁51.6%女30.14049岁25.6表3 主管样本概况职位高层21.4%公司工龄一年以内9.4%中层46.3%一年到三年26.1%基层32.3%三年以上64.5%年龄2029岁7.9%性别男89.4%3039岁43.3%女10.64049岁48.8员工样本大多数是男性，在公司工作三年以上，以中基层管理者和普通员工为主，高层管理人员较少，年龄多在30-39岁之间；主管样本也绝大多数是男性，主要是中基层管理者和部分高层管理者，年龄多在30-49岁之间。2.2测量工具及其效度信度所有变量的测量都采用经过多次使用的成熟量表。其中组织投入、组织公民行为和组织承诺量表在国内开发；领导-成员关系量表和任务绩效量表采用国外常用量表，在采用前经过了翻译-回译程序。其中组织承诺量表只采用了体现员工积极态度的三个维度，即情感承诺、规范承诺和理想承诺。所有量表均设计为李克特七级量表。表4 测量工具及来源测量变量量表来源维度组织投入Wang et al（2003）34 Wang, D. X, Tsui Anne S, Yichi Zhang, Li Ma. Employment relationship and firm performance: evidence from an emerging economy J. Journal of Organizational Behavior, 2003, 24(5), 511-535.物质性投入、发展性投入领导-成员关系Graen & Uhl-Bien（1995）35 Graen G. B., Uhl-Bien M. Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective J. Leadership Quarterly, 1995, 6(2): 219-247.单维度任务绩效Tsui et al（1997）36 Tsui , A. S., Pearce J. L., Porter, L. W., Tripoli, A. M. Alternative approaches to the employee-organization relationship: does inducement in employees pay off? J. Academy of Management Journal, 1997, 40(5): 1089-1121.单维度组织公民行为Farh et al. (1997)37 Farh J. L., Earley P. C., & Lin S. C. Impetus for action: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese Society. Administrative Science Quarterly, 1997, 42(3): 421-444.Social Exchange in Organizations: Does Leader Member Exchange Really Disturbing Employee Organization Relationship?Chen Weizheng1 Wu Jihong2(1. Business school of Sichuan University, Chengdu, 610064;2. Business school of University of Electronic Science and Technology of China, Chengdu, 610054)Abstract: This article tested the moderate effect of leader member exchange on the relationship between organizational inducement to employees and employees contributions to the organization. The authors got complete data of 256 dyads of employees and their supervisors through a survey, and found that the quality of leader member exchange reported by supervisors really moderated the relationship between material inducement and employees contribution including task performance, organizational citizenship behavior, and organizational commitment. And the quality of leader member exchange reported by supervisor reported by subordinates had not moderate effect on the exchange of organizational inducement and employees contributions.Key words: social exchange, employee organization relationship, leader member exchange认同公司、同事间的利他行为、工作主动性、人际和谐、保护公司资源组织承诺凌文辁等（2001）38情感承诺、规范承诺和规范承诺本文用Cronbach a系数法和验证性因子分析法（CFA）验证了各研究量表的信度和效度。如下表所示，各量表均表现出较好的内部一致性信度和结构效度。表5 量表的信度和效度量 表Cronbach a量表条目的标准化负荷CFA主要拟合优度指标组织投入0.85-0.920.46-0.93RMSEA=0.11，SRMR=0.07，NNFI=0.94，CFI=0.95领导-成员关系0.850.51-0.88RMSEA=0.20，SRMR=0.082，NNFI=0.84，CFI=0.91任务绩效0.930.64-0.78RMSEA=0.21，SRMR=0.048，NNFI=0.91，CFI=0.95组织公民行为0.87-0.920.67-0.92RMSEA=0.078，SRMR=0.042，NNFI=0.97，CFI=0.98组织承诺0.83-0.880.53-0.87RMSEA=0.097，SRMR=0.06，NNFI=0.94，CFI=0.953 数据分析本文分两步验证理论假设：首先分析组织投入与员工贡献之间的关系，其次分析领导-成员关系对员工-组织关系的影响。数据分析方法是用结构方程模型中的验证性因子分析（CFA）考察各变量的相关关系。3.1 组织投入与员工贡献之间的关系物质性投入发展性投入任务绩效组织公民行为组织承诺0.050.34*0.37*0.54*0.60*0.30*由于组织的物质性投入属于较具体，需要时间较短的交换资源，而组织发展性投入属于较抽象，需时间较长的交换资源，因此需分别分析它们与员工贡献之间的关系。在分析前将组织承诺和组织公民行为同一维度的题目用平均分合为一个指标，合并后组织承诺变为有3个指标的潜变量，组织公民行为变为有5个指标的潜变量。图2 组织投入与员工贡献之间的关系（注：*代表相关系数在0.05的水平上显著；*代表相关系数在0.01的水平上显著；*代表相关系数在0.001的水平上显著，下同。）如上图，组织的发展性投入和物质性投入都与员工的绩效正相关，因此假设1得以验证；组织的发展性投入和员工的组织承诺正相关，而组织的物质性投入与员工的组织承诺不相关，假设2得到部分支持（RMSEA=0.085, SRMR=0.069, NNFI=0.95, CFI=0.96）。3.2 领导-成员关系对员工-组织关系的影响根据以往的研究，员工和主管报告的领导-成员关系很难一致，因此需分别验证二者对员工-组织关系的影响。3.2.1 主管报告的领导-成员关系对员工-组织关系的影响根据主管报告的领导-成员关系质量的均值（5.39）可将员工样本分为领导-成员关系较好和较差的两组，两组包含的样本数分别为141和115。先比较两组数据中组织的物质性投入与员工的绩效和组织承诺的关系。如下图，当主管报告的领导-成员关系较好时，组织的物质性投入与员工的任务绩效和组织公民行为正相关；当主管报告的领导-成员关系较差时，组织的物质性投入与员工的任务绩效和组织公民行为不相关。不论领导-成员关系好坏，组织的物质性投入都与员工的组织承诺不相关。物质性投入任务绩效组织公民行为组织承诺0.41*-0.000.34*（RMSEA=0.086, SRMR=0.074, NNFI=0.91, CFI=0.93）图1 物质性投入、员工绩效与员工组织承诺的相互关系（主管报告LMX较好）物质性投入任务绩效组织公民行为组织承诺0.110.020.08（RMSEA=0.1, SRMR=0.084, NNFI=0.89, CFI=0.91）图2 物质性投入、员工绩效与员工组织承诺的相互关系（主管报告LMX较差）发展性投入任务绩效组织公民行为组织承诺0.49*0.24*0.46*再比较两组数据中组织的发展性投入与员工的绩效和组织承诺的关系。结果表明，无论主管报告的领导-成员关系好坏，组织的发展性投入都与员工的任务绩效、组织公民行为和组织承诺相关。因此主管报告的领导-成员关系对组织的发展性投入与员工贡献之间的关系无调节作用。（RMSEA=0.1, SRMR=0.072, NNFI=0.91, CFI=0.92）图3 发展性投入、员工绩效与员工组织承诺的相互关系（主管报告LMX较好）发展性投入任务绩效组织公民行为组织承诺0.50*0.31*0.33*（RMSEA=0.10, SRMR=0.094, NNFI=0.90, CFI=0.91）图4 发展性投入、员工绩效和员工组织承诺的相互关系（主管报告LMX较差）根据上述分析，主管报告的领导-成员关系只对组织的物质性投入与员工的任务绩效和组织公民行为之间的关系有调节作用，对组织的物质性投入与员工的组织承诺之间的关系无调节作用。3.2.2 员工报告的领导-成员关系对员工-组织关系的影响根据员工报告的领导-成员关系的均值（5.09）可将样本分为领导-成员关系较好和较差的两个组，两组包含的样本数分别为144和112。先比较两组数据中组织的物质性投入与员工的绩效和组织承诺的关系。如下图，无论员工报告的领导-成员关系好坏，组织的物质性投入与员工的任务绩效和组织公民行为都正相关，与员工的组织承诺都不相关。因此员工报告的领导-成员关系对组织的物质性投入与员工贡献之间的关系无调节作用。物质性投入任务绩效组织公民行为组织承诺0.36*0.080.36*（RMSEA=0.089, SRMR=0.074, NNFI=0.94, CFI=0.95）图5物质性投入、员工绩效与员工组织承诺的相互关系（员工报告LMX较好）物质性投入任务绩效组织公民行为组织承诺0.37*-0.000.31*（RMSEA