公司整体经营管理构思[1](HAO)1.doc

公司经营管理构思1.前言随着市场竞争不断升级，未来的市场竞争无疑是由资本、管理、人才和技术等构成的公司综合实力的竞争，本文的目的在于剖析公司目前的经营管理，提出公司今后三年经营管理的一些基本构想，本文中的任何观点都是就事论事，不带任何偏向性。由于本人水平及对公司情况的了解程度不够，文中可能有不少不足之处，敬请指教。2. 公司经营管理现状根据目前公司经营管理实际运行情况，我们可以发现有以下特点：2.1机械式组织，缺乏灵活性。目前组织结构是一种倒三角形的直线职能式组织结构。高层从人员配备和权力责任都过庞大，越往下越薄弱，这样形成一种倒三角形结构，这种结构是不稳定、没有效率的，与现代企业扁平化组织结构趋势是背道而驰的。另外，目前的结构缺乏灵活性，随着公司的发展，势必导致机构越来越庞大复杂，内耗爆炸性增长，效率日益低下。2.2权责不清。首先是中层部门之间权责需要进一步清晰。其次是各层级之间权责需要进一步明晰，谁决策、谁执行、谁督导、谁考核等需要界定清楚。2.3多头领导。机械化的组织结构和部门岗位权责不清，直接导致了多头领导和机构组织效率低下，尤其在经营运作环节更加突出。倒三角形组织实际上是一种无效的组织机构，当官的多，当兵的少，大家都会说问题出点子能说会道，但很少有人能提出解决方案，更少能让决策实施到位，重复地做到位。2.4沟通不畅。在倒三角形组织里，信息沟通必然十分不畅。首先，采集信息的是广大基层，而十分薄弱的基层直接导致大量的原始生产经营信息无法及时、准确、完整地收集上来；其次，加工信息的是夯实的骨干层和中层，同样由于力量薄弱很难符合决策需要；第三，由于管理层次过大，在信息传递中信息衰减较多；第四，由于权责不清、机构庞大、部门利益因素，公司内部部门之间、上下之间存在不少沟通障碍。2.5内耗大，效率低。在倒三角形组织里，由于权责不清、多头领导、沟通不畅、管事的人多，做事的人少，遇事无人负责、责任相互推诿，导致组织内部内耗过大，工作效率低下，最后导致对内对外反应速度很慢。2.6高度集权。目前公司强调集权，权力都集中在董事长和总经理手上，同时又缺乏一个合理的分权授权机制，虽然这样保证了公司资产的安全，但这是以牺牲反应速度和工作效率为代价的。公司可以把所有权力都集于一人，但这意味着所有责任都集于一身，最后工作的好坏、效率的高低都由一人负责。在现代企业中，权力、责任、利益是一个平衡体，权力意味着责任，责任的实现就意味着利益，从组织行为学的角度来看，一个优秀的企业就是一个能把权力充分授权，一直授权到具体的业务人员，同时又有一个科学的监控机制使公司每一项资源都能得到有效合理的配置，因为市场要求我们最快地解决问题，而真正了解情况、解决问题的人就是具体的业务人员，他们知道资源最佳配置的方法是什么。2.7缺乏科学的决策机制。公司虽然有一个强大的高层领导班子，但决策只是冰山一角，所有决策的信息来自下层，所有决策的都由下层来执行，因此，势必导致决策成为空中楼阁。另外，庞大的决策层、高度集权和高层之间的职责不清，使我们的决策实际上是多参谋前提下的董事长决策机制，无论全局性的战略型问题，还是局部性的战术型问题，都是一个人说了算。而决策意味着权力，意味着责任，意味着有责任将决策实施到位，目前的决策机制直接导致了我们的决策缺乏充分的决策支持体系，缺乏有力的决策实施体系，最后导致一些不科学的决策或者科学的决策无法真正实施到位。2.8缺乏有力的执行层。执行是公司运作的关键所在，有执行才有战略，才有企业发展。倒三角形组织执行层的力量是很薄弱的，公司的战略、政策、战术、制度和措施最后都可能流于形式。公司高层简单地将想法交给下属，没有解决方案，没有行动计划，没有配备相关资源，没有去指导、跟进和考核，最后问题还是问题，想法永远是想法。倒三角形组织由于执行层缺乏锻炼的机会，会导致执行能力不断衰退的恶性循环。2.9缺乏监控机制。如前所述，优秀企业都是在一个有效的监控机制前提下的充分授权，我们公司目前却是在缺乏有效监控机制下的高度集权。监控机制主要是监督、控制和指导公司资源（主要是财务资源和人力资源）得到合法、有效、及时地配置。有效的监控机制需要从组织、人才以及制度方面进行建设。2.10不适合人才培养。企业的组织结构是人才培养最大的环境，岗位工作是员工最好的培训途径。目前管理层和骨干层的这种少权力、少责任、少压力、少工作量以及缺乏协作的状态，造成了他们锻炼机会较少，能力提升的机会较少的局面，很难有人从较低层通过不断努力，能提升到公司高层。总之，公司目前组织结构是一种倒三角形的直线职能式组织结构.我们实际上有不少人才，但人才在这种组织模式下发挥不了应有的价值，导致公司较难留人和培养人。我们实际上花了不少运行成本，但这种倒三角形组织给我们带来的是人浮于事、夸夸其谈、相互推诿、基础薄弱、执行乏力和决策迟缓，同时这种组织模式正日益吞食着公司的竞争力。3.行业现状与公司经营前景便民服务行业目前正处于一个从无序到有序，从低水平的、简单的产品与价格竞争向质量、人才、品牌以及服务的竞争。外部环境将近两年内为公司提供一个较广阔的发展空间，在公司现有的基础上，近两年公司势必迎来一个发展的春天，公司不但规模将会成倍地增长，更将在市场、管理、技术以及品牌形象上有一个全面地提升。4.公司中长期战略目标在便民服务行业未来近三年高速发展和急剧整合时期，公司将面临着前所未有的发展机遇和竞争压力，到2011年底，三年内公司在经营和管理上应完成以下战略任务：4.1管理方面4.1.1公司组织结构和组织管理进行重大改革，形成扁平化的具有领导力和执行能力的高效精干的公司组织；4.1.2公司业务流程进行彻底的优化重组，形成快速高效服务客户的管理与业务流程；4.1.3落实公司基础管理，建设符合公司经营管理需要的信息管理系统；4.1.4在人力资源管理上进行大胆创新，营造一个结构合理、精干高效、具有奉献精神的职业化的人才团队；4.1.5从成本管理和资金管理为中心，建立现代财务管理体系，理顺投融资渠道；4.1.6营销、业务管理从人员推销为主向现代市场营销转变，提升公司和品牌的市场美誉度；4.1.7从救火式供应管理向现代物流管理转变；4.1.8建立一支自己的精干的研发队伍，使产品研发快速反应市场，建立现代技术管理体系和售后服务体系；4.1.9加强企业文化建设，使核心企业文化理念逐步成为员工的工作习惯。以上管理方面的改进与创新，是公司近三年能否把握发展机遇和承受竞争压力的根本，也是公司发展的关键所在。4.2经营方面4.2.1到2011年底公司年净利润实现1千万；4.2.2到2011年底使公司综合竞争力在便民服务行业领域排名前三名，市场覆盖全国大部分便民服务市场；4.2.3到2011年底建立以一家通为核心品牌，智诺通、智捷等相关业务子公司为依托的集团公司。4.2.4到2011年底，公司员工总数达300人，大专以上教育程度员工占75%以上，形成一个结构合理、精干高效、具有奉献精神的职业化的人才团队。5.中长期战略目标实现对公司整体经营管理的具体要求 实现公司中长期战略目标的前提是明确其对公司整体经营管理的具体要求并逐步完善。5.1公司战略对组织结构的要求公司战略是市场机遇与压力的必然选择，要求我们在管理上首先要对公司组织结构和组织管理进行重大改革，形成扁平化的具有领导力和执行能力的高效精干的公司组织。日益激励的市场竞争只选择低成本、高质量和快速反应的公司，而这样的公司在组织上只可能是具有领导力和执行能力的高效精干的扁平化公司组织，这需要我们进行大胆变革与创新。公司发展战略对公司组织有以下要求：5.1.1高效精干的扁平化的组织结构；5.1.2组织内部职责清晰；5.1.3组织运作快速高效；5.1.4组织内部沟通协调通畅，内耗少，公司、部门、个人目标协调一致；5.1.5建立有效的监控机制，适当授权，达到权责利相互平衡；5.1.6建立科学的决策机制，各管理层次具有强大的执行能力。5.2公司战略对人员招聘与配置的要求公司发展战略需要一个结构合理、精干高效、具有奉献精神的职业化的人才团队，从目前公司的人力资源状况来看，有以下要求：5.2.1拓宽人才引进范围：有相关专业知识和工作经验的外单位人才、公司内部人才；5.2.2突破地域和人情障碍，在全国范围内广纳人才；5.2.3改善员工工作和生活环境，提供有吸引力的薪酬和锻炼机会，提升对人才的吸引力和凝聚力；5.2.4人才引进和培育突出年轻化、专业化、职业化，突出对战略型人才的引进与培育；5.2.5科学的人员配置机制，包括招聘、上岗、晋升、轮换、调整、淘汰等机制，使人员配置成为吸引人才、培育人才、留住人才、淘汰庸才的有力工具；5.3公司战略对人力资源开发的要求员工与开发是提升公司人力资源素质，提高公司力竞争的一个重要手段，公司发展战略对人力资源开发有以下要求：5.3.1人力资源开发不单指对员工培训，而是针对员工基本素质和能力，根据员工个人发展目标、公司发展要求和岗位需要，对不同类型员工有针对性进行岗位锻炼和培训；5.3.2对公司重点员工进行职业规划与管理，将员工个人职业发展目标与公司目标、岗位锻炼、培训计划结合起来；5.3.3将对员工的技能培训和思想、作风、职业道德培训结合起来，造就德才兼备的人；5.3.4人员培训的重点在于操作工人操作技能培训、生产运作与车间管理培训、管理人员管理技能培训、营销培训、管理信息系统培训等。5.4公司战略对绩效管理的要求公司发展战略要求以绩效为导向对每个员工进行合理的评价，完善的绩效管理体系是公司所有管理措施得以落实的一大保障。公司发展战略对绩效管理有以下要求：5.4.1建立一个科学的绩效考核指标体系，绩效考核指标体系必须建立在较完善的基础管理之上，相关数据能及时完整准确地收集、加工和传递；5.4.2建立与完善公司目标管理与绩效考核体系；5.4.3绩效考核结果与计划管理、员工薪酬、人员配置、人员招聘与淘汰、人力资源开发等紧密联系起来；5.5公司战略对薪酬体系的要求薪酬体系作为公司经营管理体系的一个重要组成部分，要充分支持公司整体发展战略的实行，成为公司人本经营的一个杠杆。公司未来的高速发展，需要一批年轻、实干、敬业、创新、高效的人才脱颖而出，在各个职能领域，能比竞争对手更快的速度、更高的工作质量以及更有效的资源配置水平服务市场。因此，公司战略对薪酬体系有以下要求：5.5.1对公司需要的中高级人才有充分的吸引力；5.5.2薪酬成为人才能力与业绩的公平标尺；5.5.3薪酬具有充分的灵活性，适应年轻、有潜力、快成长的人才队伍；5.5.4薪酬与公司战略、政策、制度及各项管理措施紧密配合，适应公司日益规范和完善内部管理的要求；5.5.5薪酬成为公司进人、用人、激励人、留人和淘汰人的有力管理工具，成为公司人本经营的致胜法宝。6.公司中长期经营管理工作重点6.1建立高效精干的组织架构6.1.1公司新的组织结构湖南一家通电子科技有限公司组织架构图企业运营市场营销董事会财务研发维护股东大会智诺通公司技术维护出纳技术研发外省分公司智捷公司新业务公司行政后勤会计智诺通业务智诺通客服智捷业务智捷客服分公司业务分公司客服人力资源新公司客服新公司业务总经理智诺通出纳智捷出纳新公司出纳分公司出纳监事会6.1.2公司新的岗位结构湖南一家通电子科技有限公司岗位架构图运营总监营销总监董事长财务总监技术总监智诺通总经理维护主管出纳主管研发主管分公司总经理智捷总经理新公司总经理行政主管会计主管业务主管客服主管业务主管客服主管业务主管客服主管人事主管客服主管业务主管总经理智诺通出纳智捷出纳新公司出纳分公司出纳业务员业务员业务员业务员客服员客服员客服员客服员人事文员行政文员研发员维护员会计6.1.3新的组织结构和职务设置说明 6.1.3.1整体原则以客户为中心，面向业务流程。客户决定业务、业务决定流程、流程决定岗位、岗位组成部门。6.1.3.2充实部门层领导能力和执行能力，使各部门总监成为一般事务的决策者，重大事务的参谋，部门计划的制定者、组织者、推进者和考核者，减少信息传递过程中的衰减和扭曲，加快决策执行速度和信息反馈速度。总经理主持公司经营管理运作，对公司战略、企业文化、重大事务决策以及各部门之间的协调负责。明晰公司中高层权责关系，杜绝多头领导。总经理真正将一般事务决策授权给各总监，各总监在有科学的监控体系下行使权利并承担负责。各总监直接向总经理负责减少沟通环节，提高反映速度，将大大提高运作效率。6.1.3.3将以前多个部门精简成四个部门，扩大各部门的工作职责，每个部门都由一个总监负责，给予总监更多的权利、责任，总监由相关职能领域的高级人才担任。合并研发部和维护部为研发维护部，这样一方面精简了机构，另一方面缩短了技术研发、维护的业务流程，加强技术研发和技术维护工作与市场反馈和客户服务间的协调。建立以一家通为核心品牌，智诺通、智捷等相关业务子公司为依托的集团公司营销体系。6.1.3.3面向流程的弹性组织设置。现代企业组织设置应是面向流程的弹性组织设置，管理者的中心职责是优化流程、制定流程规则、协调流程运作、降低流程成本、提高流程绩效。新的组织设置是以支持业务流程运作而设计的：员工培训绩效考核会计核算成本控制资金管理项目启动市场调研风险控制统计数据人事招聘薪酬体系企业文化合作商反馈项目运作项目分析项目试行客户需求行政管理项目维护项目研发技术攻关发现问题客户反馈战略研究后勤保障流程优化规范制度企业运营市场营销 技术维护 财务以上流程图我们可以看出，新的组织设计是完全面向业务流程设计的。市场部以客户需求为中心，是快速满足客户需求的组织者，迅速将客户需求转化成新项目，使市场营销真正成为公司运作的龙头。目前由公司规模较小，因此在组织设置上实行了长流程设计，每个部门负责较大范围的业务流程，今后随着公司规模的扩大，可根据流程相关性，将现有部门再细分，使每个部门负责较短的流程。无论公司规模和业务如何变化，组织设置上始终坚持面向流程的扁平化弹性组织设置，因为决定公司竞争力的不是部门机构的能力，而是整体业务流程的速度、成本和质量。6.1.3.4权责明晰，科学授权。各部门分别对自己负责的业务范围，并直接向总经理负责。总经理对各部门的管理主要是计划协调、结果控制和重大事务决策，将日常事务性决策充分授权给各部门总监，各部门总监在公司监控机制下合理地使用公司资源，保证公司业务流程快速、高质、低成本地运行。同时，总监又将相关权限充分授权给具体业务流程中的业务人员，在总监及公司监控机制的控制下，业务人员及时地处理各项事务，从而保证各项业务流程能快速、高质、低成本地运行。6.1.3.5科学决策和高效执行减少了管理层次和组织内部的沟通障碍，业务信息能迅速地汇集到总监和监控体系，总监及时对日常性事务及时决策，对重大事务及时反馈给总经理及其他总监，总经理在充分有效信息支持下进行对重大事务做出科学决策。同时，总监及各基层流程主管都是决策执行的推进者，使公司各种决策迅速地融入业务流程运作中去，任何决策只有真正融入业务流程运作中，才能真正被持续有效地执行。6.1.3.6高效的监控机制是扁平化流程型组织高效运行的根本保证。监控机制包括制度监控和组织监控。制度监控强调制度的制定以监控和指导业务流程运作为目的，组织监控要求我们建立一个监控和指导业务流程运作的监控组织体系。企业运营部就是被定位为服务、监控、指导业务流程运作的监控组织体系，深入业务流程的实际运作中去，各种业务信息及时反馈到企业运营部来，推进公司业务流程优化和公司制度的执行，并对各部门进行及时绩效考核。6.1.3.7形成人才培养的土壤。通过对管理层和骨干层的充分授权、高责任、高压力、大工作量的岗位锻炼，使公司扁平化流程型组织成为适合人才培养的土壤。6.1.3.8业务流程重组。以上只是对组织及流程做了一些粗糙的设计，具体精细地组织与流程设计必须根据公司战略和经营管理现状，结合市场发展趋势，运用现代业务流程重组和组织设计理论与实践，对公司进行组织再造和业务流程重组。6.2建立完善的员工配置、招聘体系6.2.1工作分析工作分析是根据公司的组织与业务流程，确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣的来从事这一工作。因此，我们在完成了组织再造和业务流程重组后，有必要进行一次全面的工作分析，为人力资源管理（包括招聘、人事异动、培训、薪酬、绩效考评等）提供基础。然后，随着公司业务流程和组织的变化，必须及时进行局部或全面地工作分析。工作分析的内容包括：6.2.1.1工作活动。要进行哪些工作，这些工作的目的、如何执行。6.2.1.2工作中人的行为。工作过程中人的行为动作。6.2.1.3工作中所使用的设备和工具。在工作过程中需要使用的设备和工具，接触或运用何种知识等。6.2.1.4工作环境。工作的物理环境、工作时间、与之有联系的社会关系。6.2.1.5对人的要求。对承担工作的人知识、技能、性格、品行等的要求。6.2.2员工配置组织再造和业务流程重组带来不同的人才需求。对总监的岗位要求相当高，需要业务能力很强，有很强的管理协调能力，有较强的领导能力，富有敬业精神和创新能力，只有这样的人才，才能使各部门长业务流程高效运作起来。基层管理者和业务骨干是具体业务流程的执行者和推进者，需要有较强的业务能力，有较强的管理协调能力，富有敬业精神，有较好的创新能力，而且这一层次的人员需求数量较大。基层需要将简单的业务重复地做到快速、高质和低成本，需要他们有较好的业务能力、较强的协作能力和富有敬业精神。没有敬业精神的人，不可能胜任公司任何岗位工作，是首先被淘汰的对象。从公司目前人员状况来看，前两个层次的人才缺口较大，尤其是基层管理层。而且，由于部分现有这两个层次的员工与岗位要求差距很大，因此，这部分员工仅靠工作积累和教育培训是远远不够的，是今后人才引进和培养的重点。基层本身对技能的要求较低，重点是要通过管理与培训提高他们的敬业精神，一个有敬业精神的基层员工，其技能和工作质量自然会较快地提高。建立科学的人员配置机制，包括招聘、上岗、晋升、轮换、调整、淘汰等机制，使人员配置成为吸引人才、培育人才、留住人才、淘汰庸才的有力工具。建立上岗认证机制，对于管理岗位和关键业务岗位，员工上岗前应根据岗位要求进行严格认证，做到宁缺毋滥。建立岗位轮换机制，公司每年初制定一个员工岗位轮换计划，对员工在一个岗位任职两至三年，没有机会晋升或没有必要淘汰的，不同岗位之间进行轮换，以提高员工的综合能力。建立晋升与淘汰机制，根据公司发展需要和员工绩效考核情况，每年至少进行一次有计划的人员晋升与淘汰，每年公司计划淘汰的员工在5%左右，晋升的员工在5-10%，进行岗位调整的在10%左右，保证人力资源的合理流动。6.2.2员工招聘6.2.2.1招聘原则。公司依靠自己的宗旨和文化、成就与机会、以及政策和待遇，吸引和招揽各类人才。在招聘和录用中，按照双向选择的原则，在人才的使用、培养与发展上，提供平等的机会。我们的考核录用原则是公正公开、择优录用。在招聘考核过程中，坚持岗位空缺和岗位要求公开，考核标准及考核程序公正；在考核过程中引入竞争机制，并严格执行公司的用人标准，同等条件下择优录用。6.2.2.2招聘岗位。如前所述，公司招聘的重点是总监层、基层管理层和业务骨干层相关岗位的招聘，三年内使这三个层次岗位都有最合适的员工，招聘的人数在30人左右。6.2.2.3招聘渠道。基层管理层和业务骨干层以招聘会、网上招聘为主，总监层专人介绍、猎头、内部培养等渠道为主，辅以招聘会和网上招聘等渠道。6.2.2.4招聘程序。规范公司招聘程序，包括信息发布、初试、复试程序，建立人员筛选试题库，在人员筛选过程中尤其要注意候选人的品行、作风和敬业精神。新员工试用与上岗引导。新员工是不是公司所需要的人才，新员工能否尽快融入公司，接受公司文化和习惯，新员工试用与上岗引导机制相当重要。新员工培训主要是进行公司基本情况培训、公司制度与文化培训，新员工上岗后，其直接上级要负责对其进行上岗引导，使新员工尽快进入角色。若新员工无法尽快适应环境，其直接上级应承担领导责任。6.3建立完善的员工职业规划管理体系6.3.1员工职业发展通道。公司为员工提供管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。6.3.2员工职业规划管理。员工在企业的任职过程是员工个人事业目标的实现过程，一个优秀的企业在人力资源管理上就是让大部分员工在企业实现了其职业目标，因此，职业规划是从根本上激发员工的积极性、主动性和创造性的有效途径。在员工职业规划方面，分两种情况：一是现有员工的职业规划，选择年轻、有发展潜力、业绩较好、对公司忠诚度较高的员工作为培养对象，由企业运营部门与员工共同分析员工性格、兴趣、特长、技能和经历等，制定员工职业发展目标、职业规划、学习计划、公司培养计划；二是新招聘的员工，对有培养价值的新员工，在员工试用期间，企业运营部门与员工共同制定职业发展规划。职业发展规划不是公司与员工的合同，而根据公司及员工情况制定的员工在任职期间的事务发展计划。公司在员工配置过程中参考员工职业规划，为员工实现职业规划提供公正公平的职业发展环境和一定的培训机会。员工根据职业规划明确个人的奋斗目标，使个人在学习和工作实践中明确方向，而员工现实的职业发展取决于公司发展、个人业绩和能力的提升，因此，公司应定期与员工进行职业发展规划的调整。6.4建立完善的员工培训体系新员工培训系统管理培训系统技术培训系统营销培训系统员工素养培训系统经营运作培训系统公司培训体系制度文化培训系统6.4.1建立员工培训体系，致力于建设一个学习型组织，促进员工学有所用，不断提高自身技能，从而提升工作绩效。6.4.2培训范围。员工培训的目的是提升员工岗位技能，而企业进行员工培训是要付出培训成本的，企业不是负责人员培训的福利机构，因此，不要对每个员工都可以通过培训来使其胜任工作。员工在上岗之前就应该具备或基本具备岗位要求，对于与岗位要求相差甚远的员工，应考虑调整岗位或淘汰。6.4.3培训内容 。包括新员工培训、管理培训、制度与文化培训、技术培训、营销培训、经营运作培训等，应根据公司管理需要和员工技能情况进行有针对地培训。6.4.4培训的组织。每一位管理者都是教练员，管理者不能只简单地布置任务，而应提出要求、进行业务指导，下属培养应是每位管理者的一项主要工作内容。各部门要根据员工业务能力情况，提出明确培训计划，而大部分培训计划都是部门内部通自学、相互交流、业务指导、岗位锻炼等完成的，只有少数与其他部门有共性的培训内容，由公司企业运营部来组织。6.4.5培训师资。每位管理者都是公司的培训师，公司可将一些业务骨干聘任为培训师，外聘部分管理与技术专家担任公司长期或临时高级培训师或专家培训师。建立培训师资格认证制度，将培训师分为培训师、高级培训师及专家培训师三个档次。建立公司培训教材库，培训师应在培训前将教材提供给培训组织机构并存入公司培训教材库。6.4.6培训计划与项目管理。每年年末由企业运营部门结合公司人力资源状况、公司发展计划、各部门培训需求，拟订公司年度培训计划。实际执行时制定具体的培训项目计划，认真组织每一次培训，对公司培训和部门培训情况进行及时评价和考核。6.5建立完善的绩效考核体系6.5.1绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。绩效管理通过对员工工作业绩进行正确评价，确定员工应获取的薪酬，决定对员工如何进行培训、岗位调整、晋升或淘汰。绩效管理是每个管理人员的一项主要工作内容，管理者通过对下属进行合理评价来激励下属完成工作。绩效管理体系是公司人力资源管理体系的有机组成部分，包括计划目标体系、绩效评价指标体系、业务信息反馈体系、绩效组织管理体系和绩效结果处理体系。6.5.2计划目标体系。计划目标体系是绩效管理体系与其他系统之间的接口，绩效管理的目的就是对部门与员工工作目标的实现情况进行合理评价。将公司整体目标按部门、岗位、时间进行层层分解，目标分解和确定过程是管理者进行工作安排和组织过程，主管和下属应就工作目标达成一致。绩效管理体系中的目标体系就是公司的目标体系。6.5.3绩效评价指标体系。管理者就工作计划和工作目标与下属达成一致外，还必须与下属明确从哪些方面衡量其绩效情况，也就是绩效评价指标体系。根据平衡计分卡理论，从财务、客户、内部流程以及学习与创新四个维度去衡量绩效。任何一个绩效指标，要与岗位职责、计划目标和公司管理重点相适应，同时要符合以下原则：6.5.3.1具体性，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；6.5.3.2可衡量，要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；6.5.3.3时间性，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；6.5.3.4可实现性，员工业绩指标需要和上级、部门及公司的指标相一致且易于实施；6.5.3.5挑战性，指标设置要有一定的挑战性，员工必须通过一定的努力才能达到；6.5.3.6客户导向，业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。6.5.4业务信息反馈体系。建立业务信息反馈体系是绩效管理能得以实施的关键。在设置绩效指标时要考虑有无充分、及时、准确的业务信息来支持。在绩效管理过程中，考核人必须要求被考核人及时、准确、完整地记录相关业务信息，并且及时将业务信息传递给考核人。需要哪些业务信息、如何原始记录、如何加工整理并得实际考核指标情况，企业运营部门如何及时监控业务信息和考核情况。若实行360度考核，那么各方面需要哪些信息，需要建立完善的业务信息反馈体系，否则任何考核都会流于形式。6.5.4绩效组织管理体系。前面都是如何进行绩效评价，绩效组织管理体系就解决谁来考核的问题。公司绩效考核的原则坚持直接上级考核为主，自我评价、同事评价、下级评价为辅，企业运营部门监控协调的原则。在考核周期上，基层管理人员及具体事务人员由直接上级每月考评一次，年中和年终进行由直接上级、个人、同事、下级进行综合考核。中高层采取每季由直接上级考评一次，年终由直接上级、个人、同事、下级进行一次综合考核。明确计划目标明确考核指标被考核人记录业务信息考核人审查和整理业务信息计算考核结果并公开处理考核结果绩效管理流程6.5.5绩效结果处理体系。绩效管理的目的是评价工作、改进工作、激励员工，绩效结果处理就是要及时地改进工作，激励员工。通过绩效考核，发现工作问题，及时提出改进办法；将绩效与员工薪酬挂钩，影响年终奖金分配；通过绩效决定员工晋升或淘汰、岗位调整、培训机会、精神奖励等。6.6建立完善的薪酬管理体系6.6.1薪酬管理的基本原则6.6.1.1薪酬是雇主与雇员之间的心理默契。每个员工无论职务高低，从根本上说是用自己的劳动与雇主做等价交换。能否在员工劳动及薪酬上双方达成心理默契，是双方合作的基础，也是薪酬设计的首要目标。这种心理默契是双方在合作过程中逐步形成的。6.6.1.2薪酬应支持企业发展战略与人力资源战略的实施。6.6.1.3充分反映岗位价值、个人能力与业绩。6.6.1.4合理差距原则。合理差距体现在职务责任高低、能力大小、业绩好坏、人才的稀缺性等，不但是不同层次的人薪酬有差异，而且同一个人在同一个岗位，由于能力与业绩的变化，薪酬也体现出差距。6.6.1.5灵活而有效的管理工具。雇主及人力资源部门对员工岗位价值、素质、能力和业绩进行定期的评价，与员工达成一个基本的心理默契，确定一段时间的岗位基本工资。公司或部门就员工的具体表现从各方面进行考核，充分发挥薪酬的激励作用，运用薪酬实现公司或部门的管理目标。6.6.1.6合理的薪酬结构。合理的薪酬结构不但体现在薪酬结构中固定的和浮动的薪酬比例，也体现在不同层次、不同管理职能员工的薪酬结构。薪酬结构与公司的组织结构和人员结构分不开，我们要形成精干高效高薪的人力资源状况，就要求我们在组织机构设置、人员配置、工作安排、薪酬体系上充分体现出来。如每年6万元工资成本用于财务部门，可以年薪1万请6个水平一般的财务人员，也可以年薪2万请3个水平较高的财务人员，同样的成本完成同样的任务，但体现的人才优势与薪酬竞争力是截然不同的。6.6.1.7动态薪酬管理。企业应根据员工业绩、能力提升、责任与工作量的变化、经营管理需要以及市场薪酬行情变化对员工基薪进行定期或不定期的调整，通过完善的绩效考核来核算员工浮动工资。如通过年度综合考评，给一部分优秀员工计发年终奖金，并进行基本工资调整，将会起到一个较长时间的激励效果。6.6.2公司薪酬的整体体定位6.6.2.1人力资本投资根据公司发展战略及人力资源战略要求，人才引进的重点是中高级人才的引进，尤其是高级技术管理人才对公司的发展将起至关重要的作用，因此，我们在人才分类可分战略型人才和战术型人才，战略型人才是指对公司有很高的忠诚度，在未来一年左右将胜任公司经营管理某个领域关键岗位，对公司长期发展将起到重大作用的人才。对于战略型人才的引进实际上是一种人才投资，人才引进的第一年内所发生的相关费用（招聘、薪酬、工作环境等）作为一种投资，进行投资项目的专项管理，不计入公司的工资费用预算中去。6.6.2.2形成有竞争力的薪酬结构根据公司发展战略的要求，在人力资源上强调精干高效，形成以绩效为导向，高薪、高能和高效的人才队伍。公司不同的发展阶段，采取不同的薪酬结构： 年净利润200万元至500万元阶段高级人才年薪 6万元至10万元中级人才年薪 2万元至4万元一般人才年薪 1万元至2万元普通劳动力年薪 8000元至1.5万元 年净利润500万元至800万元阶段高级人才年薪 10万元至20万元中级人才年薪 5万元至8万元一般人才年薪 1.5万元至3万元普通劳动力年薪 1万元至2万元 年净利润800万元至1000万元阶段高级人才年薪 15万元至50万元中级人才年薪 6万元至10万元一般人才年薪 2万元至4万元普通劳动力年薪 1万元至2万元说明：按目前的市场劳动力价格水平计算，不同发展阶段对人才的要求不同。6.6.2.3岗位价值不同岗位由于岗位职责、要求的知识技能、工作经验、心理和身体素质、工作环境、需要投入劳动量以及可能带企业创造的价值不同，其岗位价值也就不同，岗位的基本薪酬也就不同。评价岗位价值的前提是工作分析，分析每个岗位的职责和岗位要求，评估岗位工作量，确定岗位价值，将类似岗位价值的岗位归入同一工资等级，根据公司总体工资预算，确定岗位工资。其中一个突出的因素就是岗位工作量评估，例如财务部门的工作可以由3人或者5人来完成，两种情况从岗位职责和要求没有什么区别，如何没有准确地工作量评估，两种情况财务部门的人工费用就有很大区别。我们采用岗位要素计点法进行岗位价值评估，按公司岗位职责和要求最低的普通劳动力正常一个人劳动量为基数进行比较评估。岗位价值点数=岗位基数*岗位职责权数*岗位要求权数*工作量权数。岗位职责可从对顾客方面（客户服务、产品质量）、财务方面（销售收入、成本）、内部管理（影响他人工作、业务流程、基础管理）、员工方面（员工培育、员工满意度）的影响力来评估；岗位要求可从知识技能、工作经验、心理和身体素质、工作环境等方面进行评估；工作量权数系一个调整系数，在岗位设置一般应将岗位工作量设置成100%工作量，如果工作量过小或过大，就应进行合并或拆分，而在实际运行中，由于人员因素，出现一人多岗或多人一岗现象，如果岗位职责评估中无法准确体现工作量的变化，就应通过工作量权数进行调整。岗位价值评估示例：岗位价值评估表评估岗位：营销总监评估项目要素权重要素评估分值得分说明岗位职责权数客户服务0.12较重要40.48按岗位职责对评估要素的影响力进行评估，分重要、较大、一般、较少、基本无，分值分别为：5、4、3、2、1产品质量0.12一般30.36销售收入0.15重要50.75成本费用0.15一般30.45影响他人工作0.12一般30.36业务流程0.12较重要40.48基础管理0.06较重要40.24员工培育0.07较重要40.28员工满意度0.06一般30.18工作环境0.03较低20.06小计3.64岗位要求权数心理素质0.15一般30.45按岗位要求对评估要素的要求程度进行评估，分很高、较高、一般、较低、低，分值分别为：5、4、3、2、1身体素质0.1一般30.3基础知识0.1较高40.4专业知识0.15较高40.6管理能力0.1较高4