责任成本管理指导意见修改稿.doc

XXX总公司关于责任成本管理工作的指导意见（讨论稿）一、总体要求为贯彻落实总公司2006年工作会和2006年8月在西安召开的经营管理工作会议座谈会上提出的进一步全面推行责任成本管理工作的意见，总公司在广泛深入调研的基础上制定出台责任成本管理工作指导意见（以下简称指导意见）。责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标，成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。在建筑市场产品同质化的今天，没有一个低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的市场份额。基于此，总公司提出了低成本竞争扩张的企业发展战略，只有通过加强成本管理和制度创新，才能彻底扭转企业粗放式管理和高成本运行、低效益扩张的现象。责任成本管理作为企业成本管理的一种形式，理论和方法科学、实践中取得了扎扎实实的效果，本质上体现和适应了总公司低成本发展战略的客观要求。指导意见以责任成本管理为主线，从组织体系及工作职责、工程项目责任成本管理主要内容、责任成本管理的几项基础工作等三个大的方面对总公司系统责任成本管理工作作出了细致的要求。各单位要以本次总公司召开的责任成本管理工作会议为契机，按照指导意见要求，统一思想、提高认识，建立或完善本单位责任成本管理体系，全力以赴地深入推进责任成本管理工作。各级各单位在思想认识上必须贯彻责任成本管理是“一把手”工程的理念，明确在各级组织体系中，单位行政主管为责任成本管理的第一责任人。责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者肩负责任，才能把责任分解传递到企业的各个层次，真正做到横向到边、纵向到底。推进过程中要把握四个原则：一是注意结合本单位实际，因地制宜，务求实效；二是在工作方法上要循序渐进、分类分步开展；三是工作必须规范化、标准化，注重总结，在过程中完善、提升管理水平；四是责任成本管理工作要有系统性、计划性，要持续地抓、不间断地抓，不能有任何松懈。今后，总公司将逐步构建全系统统一的责任成本管理工作平台，协调和加强系统内各单位之间的沟通与交流，组织收集并公布行业相关责任成本指标（包括定额等），逐步统一工作标准，达到资源共享，全面推进总公司整体责任成本管理工作，提升成本管理水平，增强核心竞争力，为总公司做优做实、做大做强发挥应有的作用。二、责任成本管理组织体系及工作职责责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的有机结合。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统，是一项涉及面广且较为复杂的系统工程。因此，构建一个完善的责任成本组织体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。 （一） 组织机构设置1、总公司责任成本管理机构的设置在健全责任成本管理领导小组的基础上，总公司在财务部专门设置责任成本管理中心，作为总公司系统责任成本管理的具体指导机构。 2、集团公司、子（分）公司责任成本管理机构的设置两级公司必须设置专职责任成本管理机构，作为一项系统性工程，责任成本管理涉及面宽，跨度广。各单位在原有的各级责任成本管理领导小组的基础上，必须建立健全集团公司子（分公司）两级专职责任成本管理机构，具体负责筹划、组织、落实、协调各级责任成本管理工作。专职机构的名称和人员编制由各单位根据实际情况自定，但必须单独设置，机构组成至少应包括预算、财务、工程技术、物资、设备等人员在内。3、项目部责任成本管理机构的设置建立以项目经理为第一责任人、项目副职（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理工作小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。（二）工作职责 1、责任成本管理体系及工作职责（1）总公司作为责任成本管理指导层，主要任务是制定关于责任成本管理的宏观指导和要求；建立总公司系统统一的责任成本管理工作平台，协调和加强系统内各单位之间的沟通与交流；督查各单位责任成本管理的执行与落实情况。（2）集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行督查指导。（3）子（分）公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、确定各种单价，上交款比例，核定项目部岗位工资总额；审批项目部效益工资总额等。（4）项目部作为责任预算的执行层，负责落实子（分）公司编制的责任预算，组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。 各管理层次之间职责要清晰，分工要明确，相互协调，各司其职。 2、子（分）公司责任成本管理机构工作职责 （1）编制项目责任成本预算。现场调查工、料、机价格，核实工程量，编制项目责任预算；核准项目上交企业费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同。遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制，也必须先编制项目施工队承包单价，确定物资材料和设备租赁的最高限价，本着“先签合同后上场”的原则，避免先干后算带来的经济纠纷。（2）在编制完成项目责任预算的前提下，协助工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理程序化、格式化。（3）对项目部上报的在原责任预算以外因变更设计等增减工程量而编制的调整责任预算，必须及时审批，重新核准上交企业费用比例，并签订补充合同。（4）对项目部选定的劳务队伍进行资质、施工能力的鉴定，达到公开、公正，增加透明度，满足各类工程的施工需要。对资质不合格，无施工能力和信誉较差的队伍，坚决拒绝录用。（5）审核劳务队伍承包合同，使合同条款达到严谨、无误，语言运用准确，无漏项，手续完备。对不符合要求的合同要督促项目部重新签订。（6）每季度末对劳务队伍的验工计价工作进行认真审核，防止对下计价突破责任预算范围，重点控制已完工程数量、结算单价。（7）督查项目管理行为，督促项目部及时完成核准的上缴款指标。对项目的一切经济活动都有权参与监督，做到心中有数；推广、宣传项目管理的成功经验，通报项目管理的不规范行为，提出限期整改意见和措施。（8）每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求收集和统计分析资料，并向公司领导及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效作出公正的评价。（9）及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实。（10）配合有关部门制定并完善内部统一的成本预算定额，编制发布劳务队预算单价模块，使定额标准更符合施工现场实际。（11）建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。 3、项目部责任成本管理工作职责（1）项目部责任成本管理机构工作职责编制、批复各责任中心责任预算，签订经济责任合同。制定责任成本管理实施细则和各项规章制度。确定项目部最佳施工方案和最佳责任预算方案。组织项目责任成本考核，实施责任工资、效益工资的考核兑现。督促建立和完善责任成本管理台账和报表分析制度。 协调各责任中心的责任成本工作、协调责任交叉。（2）项目部主管责任成本负责人工作职责 负责项目责任成本管理基础工作；制定并落实项目成本管理实施细则，建立岗位责任制；完善项目预控机制、监控机制、分配机制、考核机制、奖惩机制和兑现机制；及时准确填报监控报表，对填报数字的真实性负责；加强与各中心沟通协调，做到预控目标明确、考核分析及时、奖惩兑现公平。 深入现场研究成本定额，完成成本管理部门下达的定额考核指标，逐月进行成本分析，组织利益分配，提高责任预算的执行能力。 严格执行外包录用、合同签订、每月验工计价、付款程序等规定，对超计量、超付款负连带责任。 参与项目材料、设备招标采购全过程，按月进行材料节超分析。 负责索赔、补差工作，协助做好变更设计、对业主的验工计价工作。 严格执行集团公司关于劳务队伍管理的规定，确保在各类检查和审计中不出现危及企业信誉的问题，对业务工作的安全性负责。 三、工程项目责任成本管理工作内容 （一）事前阶段投标决策控制1、坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。2、精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这种方法为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，具有很强的针对性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。 （二）事中阶段项目责任成本控制流程1、选聘项目经理项目经理作为项目实施“一支笔”制度的执笔人，全面组织项目部的各项工作，其思想观念、作风行为、管理才能、决策才能、施工组织才能、战略眼光等无一不影响着整个工程项目。因此选聘优秀合格的项目经理是搞好责任成本管理工作的一个主要前提。项目经理必须及时掌握和深入分析责任成本执行情况和项目盈亏状况，能够迅速采取有效措施，对责任成本管理工作查漏纠偏。各级公司要高度重视项目经理竞聘工作，建立科学、完善、公平、公正、公开的项目经理竞聘机制，全方位、多角度考察，遴选优秀管理人才，担当项目管理者的重任。2、编制审批与优化施工组织设计和施工方案牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。施工组织设计和施工方案的编制与审批施工组织方案设计是技术活动在整个项目生产管理过程中的具体体现，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。子（分）公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经子（分）公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织方案又是子（分）公司编制项目部责任预算的法定依据。施工组织设计和施工方案的优化方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响。施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。施工组织设计和施工方案的优化实行子（分）公司项目部责任中心三级优化机制。抓好三个环节，一是要确定方案优化的总目标，要明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，都要有具体的目标值；二是要有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是要有激励手段，要有方案优化的源动力，充分体现谁优化谁受益的原则。要把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。项目部总工程师优化方案的创效组成项目经理基金，技术科优化方案的创效组成技术中心的责任利润，责任中心（工点）技术人员优化方案的创效组成责任中心的责任利润。总工程师和技术科人员的创效要明确个人所得的比例，责任中心（工点）技术人员的创效全部作为效益工资发放。 关于施工组织设计和施工方案优化的详细内容见总公司随指导意见下发的附件1（施工组织设计优化和施工方案预控指导意见）。3、清查核准工程数量（1）清查核准工程数量工程数量是编制责任预算的重要依据之一。子（分）公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账，施工图数量和各责任中心实测数量的差，形成项目经理基金的来源。工点技术干部审核节约的量差形成责任中心的责任利润。投标预算的数量与施工图数量差组成企业的上交款。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整账务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台账数量。（2）工程数量的控制工程数量要实行逐级控制制度，分别由子（分）公司、项目部和责任（成本）中心控制，并建立三级台账，子（分）公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量。同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。4、现场实地调查，执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的又一重要依据。项目部必须到现场进行实地调查，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。（1）劳务招标。招标录用工作由各子（分）公司成本管理部门负责组织实施，项目部无权自行录用劳务队伍。劳务合同单价不得突破责任预算价格。劳务分包合同的签订和计量支付工作，必须经公司成本管理部门审核批准。（2）材料、机械设备的集中招标采购（租赁）。招标采购（租赁）权在子（分）公司物资、机械管理部门或成本管理部门。公司要对所采购或租赁货物的质量和价格负责，价格一般不得高于实地调查的最低市场价格。（3）遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司成本管理部门必须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。 5、编制责任成本预算责任预算编制（包括项目责任预算编制和各责任中心责任预算编制）是开展责任成本管理工作的基础。通过编制责任预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。编制责任预算也是成本管理各类台账、报表，劳务队合同签订，内部责权利分工，零利润承包合同签订，岗位（责任）工资考核，月成本考核分析等工作的先决条件。（1）责任成本预算编制的前期工作，即“十项锁定”锁定项目部的组织机构；锁定项目部住地的平面布置和大、小临工程的工程量；锁定项目部的主要施工方案；锁定项目部主要生产要素的配制（包括机械设备、材料的大致数量、来源地以及运距和劳务队伍配制的个数及要求等）锁定项目部总体和分阶段的工作目标；锁定项目优化设计菜单和向业主要回暂定金的目标值；锁定项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施； 锁定公司机关各业务部门与该项目部具体业务部门业务接口关系；锁定项目部各分项工程（点）的实物工作量；锁定项目部编制责任预算、对外发包结算各项单价的最高限额（包括工费、各类材料、器材、各类设备、运输车辆等）。（2） 编制责任成本预算责任预算编制体制责任预算实行“两级责任预算编制体制”。子（分）公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任区和责任中心责任预算的编制和调整。编制原则可控性原则:责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容。一致性原则:责任预算要完全依照责任中心所承担的责任编制，保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。 动态管理原则:因施工方案变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化，须及时调整责任预算。 及时性原则:项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。对施工图一时难以到齐的，在工程开工之前，编制单位工程责任预算，最终汇总成责任中心的责任预算。编制依据：企业内部定额、按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的工、料、机调查（招标）价格、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况等。责任预算组成项目部责任预算总额由劳务队伍责任预算、项目部本级管理费预算、临时工程责任预算及创效指标四部分组成。各预算层次关系如下表： 劳务队责任预算（直接费） 管理人员责任工资责任预算 项目部本级管理费预算 间接费用总 额 其他间接费 临时工程责任预算项目合同实际总额 创效指标 税 金 集团公司上交企业费用 集团指挥部（含一次性指挥部）（目标利润） 子公司项目部责任预算的编制主体工程预算编制：以责任预算模块为对象，以企业内部定额为基准，结合各单位责任预算编制办法进行编制。项目部本级管理费预算编制：项目部本级管理费预算指依据子（分）公司劳资及财务有关文件规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。包括项目管理人员责任工资、项目间接费用和其他间接费三部分。项目间接费用指财务待分配间接费和管理费用、财务费用科目核算的内容，包括工会经费，管理人员工资附加费，行政用固定资产折旧、修理费，低值易耗品摊销，办公费，差旅交通费，招待费，劳动保护费，投标及经营费用，房屋租赁费及临时房屋摊销费、上级单位收取的检测试验费，工程验交费用等内容。第一、项目管理人员责任工资核定标准按照平均工资？元/月.人核定，在目前各类管理人才紧缺的情况下，以精干高效为主，可以按照技术部提供的项目施组完工工期，分准备期、施工高峰期和收尾期分别核定，明确各时期定岗人数及工资总额，分阶段进行控制；高原施工的项目按规定增列高原补助。第二、项目间接费用（管理费）按照投资规模分档次进行计算（各单位根据情况自行制定标准）。第三、其他间接费（协调费） 按照投资规模分档次进行计算（各单位根据情况自行制定标准）。临时工程预算编制：根据技术部门临时工程管理办法及规范标准，现场核定临时工程方案和确定临时工程细目数量进行测定，同时考虑工程类别及所处地域性质,先以责任预算直接费为基数进行计算。创效指标：结合项目实际，明确项目创效途径，估算制定创效指标。完善创效激励机制，实际创效超过核定指标的部分，经核实无误后，对直接创效人员按一定比例进行奖励。责任预算编制时，结合项目实际分细目确定各项创效目标及责任人，并签订创效责任状。项目部责任中心责任预算的编制（责任预算的二次分解）责任预算二次分解编制依据： 项目部根据现场实际进行方案优化后的施工组织设计；子（分）公司核定的主体工程、临时工程、管理人员责任工资、间接费、其他间接费等责任预算金额及责任归属； 经项目部审核的各责任中心的工程量清单或责任范围；劳务队伍招标价及材料实际购入价；成本定额及机械台班费用定额。编制内容：项目部对责任中心的责任预算编制分为成本中心责任预算和费用中心责任预算。第一、成本中心责任预算编制在同样遵循项目责任预算的编制方法、标准和原则的前提下，由项目部负责各成本中心责任预算的编制和调整。成本中心责任预算以由项目部经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制。成本中心的劳务队伍责任预算编制完全与项目责任预算的编制方法相同。其预算人工费、小型二、三项材料费、小型机具费、综合管理费由劳务队伍承包，其余材料费、机械费纳入成本中心的承包范围，严格区分。成本中心管理费标准是根据项目部自行制定的管理费开支标准和中心定岗人数，由项目部管理费中心统一制定并负责日常开支管理，成本中心包干使用。包括定岗管理人员责任工资、办公书报费、水电费、电话费、差旅交通费、房屋租赁费、防暑取暖费等包干费用。成本中心只是对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格计算实现的节超费用为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，对因价格变动发生的成本节超不负责。第二、费用中心责任预算编制按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。技术中心(含安质部门)：责任预算总额以零为基数。由该中心提出变更设计、控制对外计量以及由于技术指导失误造成返工损失形成的收支净额为该中心工作成果。成本预算中心（计划预算部门）：责任预算总额以零为基数。由对劳务队计价的单价与责任预算单价差额形成的收支净额为该中心工作成果。物资中心（材料部门）：责任预算总额以零为基数。材料的实际购价与材料预算价格形成的材料成本差异为该中心的工作成果。机械设备中心（设备部门）：由项目部直接使用的机械设备费用，加上公司施工机械大修及折旧费，再加上项目部对外租赁机械设备的预算收入之和为该中心的责任预算总额。机械费收支净额为该中心的工作成果。管理费中心（财务部门）：项目部管理费和待分配间接费开支标准构成本级管理费预算。该中心须将本级管理费预算分解到各责任中心分别进行核算和控制，分解后该中心管理费收支净额为该中心的工作成果。项目经理调控中心（项目经理或领导小组）：项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目经理调节基金。但由于存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围，不作为项目调节基金的上报统计价值。该基金总额的净结余为项目部的责任盈亏。二次分解责任预算后需要达到的目的第一、建立成本管理各类台账（物资、劳务分包、工程数量）；第二、分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案；第三、签订成本中心“零利润”合同书，明确各中心分项目标成本和中心的责权利。第四、分解整体预算的工料机费用，为劳务队伍管理的“工序分离、工费承包、设备租赁、材料统购”合同签定原则和规避政策风险奠定基础。6、建立项目责任成本体系，划分责任中心主要内容包括：划分责任中心；明确各中心的责任范围；确定各中心的责任目标；制定工资分配办法；项目依据责任范围编制责任中心的责任预算并向责任中心分解责任预算；分离出项目经理调控基金；项目经理与责任中心签定承包合同等。责任体系四要素责任主体：责任中心和责任人；责任范围：工作范围和可控成本范围；责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收入。 责任中心的划分实行责任成本核算，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。划分责任中心的基本原则第一、可控性原则。对每个中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期，特定的责任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：一是责任和成本必须关联；二是责任中心能预先知道可能发生的成本的性质；三是责任中心对发生的成本有计量的办法；四是责任中心有权利和办法控制并调节其成本。第二、划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。第三、责权利相结合的原则。建立责任中心除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。第四、与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。第五、避免责任交叉的原则。责任中心的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。责任目标的确定要坚持四个原则：一是必须要细化，同时要与责任中心必须紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任中心；二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；三是责任目标制定要科学、具有可操作性；四是责任目标必须具有先进性和前瞻性。7、界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标责任预算编制出来后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。责任合同的基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责任中心人员工资的分配；上交款（目标利润）指标；违规处罚措施及标准；其他条款。 各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。8、进行责任成本核算，准确计算盈亏项目责任成本核算，是以责任中心的责任成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。主要内容包括：下达材料消耗限额；建立责任中心分类成本台账；进行责任预算内部计价；确定责任中心收入；进行成本归集核算，编制成本报表；定期进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收关口。计量验收每个责任层和责任中心的工作量，是准确计算责任中心的成果，评价业绩，兑现经济利益的重要依据。各项目都必须制定计量和验收工作量的办法，特别是对劳务队伍工程数量的计量要严格控制。要力求实际完成工作量、甲方计价工作量和纳入财务决算的工作量相一致，如果甲方因特殊原因不能按时计价，项目部计划部门也要按照实际完成工作量对各责任中心进行责任预算计价，同时以内部计价的方式，按照实际完成工作量确定财务收入。要尽量杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。财务部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。责任成本核算方法应由集团公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系要与责任体系相一致，责任层次有几层就要设几个核算层，责任中心有几个，就应核算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪一层，考核到谁就应核算到谁。9、完善考核机制，及时兑现奖罚 （1）指导原则企业与个人利益的重新调整分配贯穿责任成本管理全过程，体现了责权利的统一，但过分强调约束机制而缺乏有效激励，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。各单位在实践中，应逐步建立起以激励机制为主导的考核体系，奖罚兑现做到及时、透明、公正。考核机制既要有利于企业积累和发展，使国有资产保值增值，又要使职工真正得到实惠，激发全员参与责任成本管理的积极性。 （2）具体内容公司成本管理部门要按月、季、年度对项目进行综合考核，分阶段兑现合同约定，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现奖罚。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。10、责任成本的过程控制与监督管理 （1）过程控制 建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度。项目部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拔款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。 建立责任预算的动态调整制度。集团公司、子（分）公司的成本管理部门要制定责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，保障企业和职工的利益。（2）监督管理抓好工程项目责任成本过程控制，还必须做好监督管理工作，通过成本管理、纪检、财务、审计等部门的协调互动加强对责任成本管理的过程监控。监督管理手段：一要坚持中期考核；二要强化过程审计；三要定期开展效能督查，集团公司和子（分）公司两级可设立专门的责任成本督查组，成员由纪检、财务、审计等人员组成，以保证客观公正地开展督查工作。督查组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督查工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，对出现责任范围内亏损的，还需以缴纳的风险抵押金或预留的岗位工资予以弥补，并按相关规定追究责任人责任。 11、职工收入分配项目职工工资收入要与责任预算执行效果挂钩。可实行岗位（责任）工资+效益工资模式，其中，岗位工资=岗位工资标准工期；效益工资=当期责任利润效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。（1）岗位（责任）工资岗位（责任）工资分配总的原则是“拉大差距、体现责任、倾斜一线、公平合理”。项目部要制定岗位责任工资分配办法，并把工资与岗位责任以及日常工作等多方面挂钩考核，采用标准化、格式化的操作程序，真正体现岗位（责任）工资分配的积极作用。项目部要在公司核定责任工资总额的基础上建立责任工资发放台账，把责任工资发放总额控制在公司核定范围之内。（2）效益工资在责任预算范围内，项目部产生的责任利润经公司审核批准后，由项目部进行分配，每季度考核兑现一次。并按季度、年终和竣工三个阶段的不同比例发放到个人手中。按批复总额预留且没有兑现的效益工资，也要一并考核并单独作出发放表挂账到应付账款的个人名下并列入项目成本。 12、贯彻安全、质量、工期成本观念，强化变更索赔意识（1）贯彻安全、质量、工期成本观念安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。安全成本。安全成本是指为了预防施工生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在施工中的安全与健康而发生的费用以及没有达到上述目标所造成的损失。贯彻安全成本观念，关键在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。质量成本。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。工程质量是施工企业的市场信誉保证。要从质量成本管理中要效益，一是要坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现，这既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响，二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。工期成本。工期成本是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境影响及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。在确保工期达到合同条件的前提下，要尽可能降低工期成本，切不可只顾提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。（2）强化变更索赔意识在目前环境下，变更索赔收益已成为施工企业增收的重要途径。加强变更索赔工作的关键在于建立完善的变更索赔制度，从机构、技术、方式方法、激励机制等方面入手来加强此项工作，为企业增收创造条件。（三）事后阶段工程项目竣工控制 1、技术资料的准备与竣工决算的管理合同条款对工程竣工验收有明确规定，因此，在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性，在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。 2、做好收尾工作从现实情况看，很多工程到收尾阶段，主要施工力量就被抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排组织有关人员(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，把竣工扫尾时间缩短到最低。在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。 3、做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度工程竣工决算阶段，项目财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致停工的损失、设计变更的费用增加等。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。各单位务必高度重视清欠收款工作，采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，加快资金周转，提高资金使用效率，增加企业收益。 4、做好“销号”工作与业主厘清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。一是降低管理成本，二是防范资金风险，三是提高资金使用效率。 5、依托现代信息技术，通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。四、责任成本管理中的几项基础工作（一）企业定额的制定和维护企业定额是指在国家和地方统一概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础，也是总公司实行全面预算工作的基础。没有内部定额，一是影响责任预算编制的准确性与科学性；二是责任成本控制工作效果的好坏没有可靠的评估依据；三是集团内部各单位责任成本管理评比考核缺乏统一、可比的标准。1、总公司对定额工作的要求资源配置较好、条件具备的单位要立即着手制定自己的企业定额。条件不具备的单位可以采用渐进方式，以项目管理为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立各级企业成本信息基础数据库，由集团公司责任成本管理部门归集、分析收集到的基础数据，建立适合集团公司现状的内部施工成本信息数据库，在实践过程中总结、调整并逐步完善，最终形成自己的定额。已经建立起企业定额的单位，对定额必须实行动态管理并做好维护工作。要及时了解、搜集各类市场信息和变化因素的具体资料，紧密结合内外综合因素，对企业定额进行不断的补充、完善和调整，使之更具生命力和科学性。 2、企业定额的编制（1）编制依据企业定额主要依据本单位多年积累的成本控制资料，以内部各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，参考各行业定额水平，综合编制而成。定额内容涵盖面要广，应包括公路、铁路、地铁、机场场道、房建、水利电力、通信、信号及电力牵引供电等工程。（2）编制原则简明实用原则。企业定额是为企业成本管理和其他各项管理服务的，在编排形式、项目划分、子目设置上要，充分考虑有利于管理、有利于考核、有利于使用的要求。同时，企业自行设定的定额标准也要符合建设工程工程量清单计价规范“四个统一”的要求，努力使施工定额达到项目齐全、粗细恰当、步距合理的效果。遵循平均先进性原则。平均先进性水平指在正常的施工条件下，大多数施工队组和大多数生产者经过努力能够达到和超过的水平。一般说它应低于先进水平，而略高于平均水平。平均先进水平是一种可以鼓励先进，勉励中间，鞭策落后的定额水平，是编制企业施工定额的理想水平。遵循科学性与实事求是原则。企业定额必须准确，并结合企业经营管理的特点，做到与实际相符，既要有技术理论含量，又要与实践结合，兼顾技术先进与经济合理。动态调整原则。随着企业生产力水平发展及市场行情变动，企业定额制定基础也是动态变化的，各单位在定额编制过程中要综合多方面因素考虑，为随时可能进行的动态调整预留操作空间。以各方专家为主编制原则。这是实践经验的总结。企业定额的编制要求有一支经验丰富，技术与管理知识全面，有一定政策水平的专家队伍，可以保证编制施工定额的延续性、专业性和实践性。企业定额牵涉到企业的重大经济利益，合理的定额水平能够支持企业正确的决策，提升企业的竞争能力，指导企业提高经营效益。因此，企业定额从编制到施行，必须经过科学，审慎的论证，才能用于企业招投标工作和成本核算管理。同时要用先进的、科学的手段来管理企业定额，利用现代信息技术建立起完善的工程测算信息系统，从而提高企业定额的工作效率和管理效能。（二）统一责任预算编制办法，开发责任成本管理软件在企业定额出台后，各单位要着手统一内部责任预算编制办法，确定工费单价，测定费率，统一预算表样。使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。为简化责任成本核算，减轻基层业务人员工作负担，规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，各单位可开发与责任成本管理规定相符，与内部定额配套使用的计算机软件，软件内容可包括定额管理、责任预算编制、工程数量管理、计价管理和责任会计程序等。（三）关于核算与物资管理工作 1、核算一是抓好财务会计业务核算工作；二是抓好责任成本会计核算。尤其是抓好财务会计业务核算与责任成本会计核算工作的对接，建立健全责任会计核算体系；三是规范劳务分包队伍的管理与核算工作，规避风险。关于财务会计核算。一是各单位继续完善、深入推行会计委派