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管理与管理学第一章一、管理的含义：1、管理是一种人类文明共存的社会现象。管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。“管”我国古代指锁钥。引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”本意是治玉。“管”“理”二字连用，表示在权力的范围内，对事或物的管束和处理过程。2、把管理作是对组织资源或要素进行协调以达到目的的活动。把管理看作是组织的某一专业职能或综合职能。把管理看作是一个活动系列，把管理看作是一门艺术。二、管理的历史发展。 管理是人类的一项最基本的社会活动，人类产生之初就有了管理。 1、史前人类社会的管理。其社会组织形态，是从氏族发展到胞族再到部落。 （1）习惯化的管理方式。原始社会的公共事务管理，主要铱依赖于传统习俗来实现。 （2）原始民主的管理制度。部落议事会充当管理部落行政事务的最高机关。部落联盟首领的更替与继承采用军事民主制的惯例进行。 （3）简单的管理机构。管理离不开专门的组织机构，表现为由管理机构进行的活动。 （4）人格化的管理权利。 （5）单一的公共事务管理。 2、前资本主义国家的管理。 国家管理是管理最为基本的形式。前资本主义各社会阶段的国家管理特点有4点： （1）管理阶层的兴起，管理成为统治的手段。 （2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。 （3）管理制度的产生，但在管理中的作用受到限制。 （4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。 3、资本主义社会的管理。管理呈现新的特征： （1）科学管理；以泰勒为代表的管理学家以生动的实践证明。通过总结并改进管理方法与管理制度，可以达到提高生产效率的目的。（2）分权管理；就是把国家权力分为立法权、司法权和行政权。在颁布的人权宣言中明确肯定了分权，指出“凡权利无保障，分权未确立的社会，就没有宪法。”（3）法制管理；（4）经济管理成为管理的重点。4、现代管理的基本特征：6大特征系统化管理；民主化管理；科学化管理；法治化管理；以人为本；追求效率。三、现代管理领域的划分（一）现代管理分“公共的”“私人的”，即公共管理和私人管理两大领域。前者指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理，如公共行政管理、非政府公共组织管理；后者指社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治性的管理，如家庭管理、私人企业管理等。公共管理与私人管理“不存在本质上的差别”，但它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面有显著差别。1、管理宗旨公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都体现和反映着一定的公共利益，因此，维护、分配和增进公共利益便成为公共管理的宗旨。私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存和发展。私人管理追求的是个人利益的最大化，保证利润是私人管理的底线。2、管理主体公共管理主体非常广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。私人管理的主体非常简单而清晰，或个人（厂长、经理、董事长）或从属于私人的组织机构（公司、企业）。3、管理依据公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。一方面，公共管理主体必须依法办事，承担相应的责任；另一方面，公共管理本身具有强制性。私人管理依据的是私人权力和市场权威。享有高度的自治权、裁量权，其活动完全由个人权力、个人意志支配。私人管理的权威取决于经济实力，取决于市场竞争力，与国家的强制力没有关系。4、管理对象公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。5、管理过程公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权力行使、加强监督等。私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。比如“商业机密、技术安全”等。四、管理在社会发展中的作用：4点（要记住）1、管理是维系人类正常社会生活的条件。2、管理是社会资源有效配置的手段。3、管理是社会生产力实现的基础。4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。看一下2、（1）任何管理活动都离不开相应的资源的支持，人力、物力、财力等资源是一切管理活动赖以开展的基础。（2）另一方面，管理正是通过有效配置资源并使其充分发挥作用，以实现管理的目的的。3、（1）管理影响着生产力的存在状况（2）管理规定着生产力的实现程度。生产力的实现必须借助于管理，科学管理是充分发挥生产力作用的前提。A、生产力作用的发挥离不开科学的方针政策，离不开完善的法制规范，这就需要管理。B、没有具体的生产组织管理，生产力不可能实现；而生产过程组织得不严密、不科学，生产力就不可能充分实现。4、管理能否促进社会生产力的发展，取决于管理所确定的组织目标是否正确，取决于管理对生产力诸要素的配置组合是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否及时恰当。管理还能创造一种新的生产力。亚当斯密早就指出，组成集体的一群人的共同行动的效果。第二节 管理学和现代管理学（记概念、对象、特征）管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。一、管理学的研究对象：3个方面1、研究生产力方面的问题2、研究生产关系方面的问题3、研究上层建筑方面的问题二、管理学的学科特征：5大特征1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。2、管理学是一门定性和定量相统一的学科。3、管理学是一门软科学。4、管理学具有鲜明的时代特征。5、管理的两重性，决定了管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。三、现代管理学：总结管理发展历史经验和借鉴传统理管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。现代管理学具有的新的特点：变革性、开放性、严密性、实用性。四、现代管理学的研究内容：3大问题1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。2、关于管理职能的基本问题。3、关于管理方法与技术的基本问题。第三节 学习现代管理学的途径和方法一、学习现代管理学的4个途径1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导的学习现代管理学的基本前提。2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点。3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件。4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证二、学习现代管理学的具体方法：5个方法1、比较研究法：是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义和管理规律的方法。2、定量分析法：是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。3、历史研究法：是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。4、案例研究法：是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。5、理论联系实际的方法：即把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法。第二章 管理思想的产生和发展一、行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也最全面的成果之一。公元前2000多年的古巴比伦王国，具体表现就制定了有名的汉穆拉比法典人类历史上第一部成文法典二、近代西方管理理论的先驱者：（记代表人物、观点、哪国人、思想、核心）（1）小詹姆斯瓦特和马修鲁滨逊博尔顿，英国人，贡献在于发展市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化；工人福利由工人自己管理，等等。（2）亚当斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，1776年出版的国富论一书，“劳动分工提高生产效率”。（3）罗伯特欧文是英国人，是19世纪最有成就的实业家。被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”，首次提出了关心人的哲学。（4）查尔斯巴贝奇，产业革命后期，英国的数学家、发明家，是科学管理的先驱者。强调：劳资协作。提出固定工资加利润分享制度，调动工作积极性。（5）安德鲁尤尔，它的管理思想强调“三项原则”：机械原则、道德原则、商业原则。（6）丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔，建立健全管理体系三条基本原则：组织原则、沟通原则、信息原则。第二节 古代管理理论1、管理科学产生于19世纪末20世纪初，管理科学是从泰勒开始的，历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段。 2、古典管理理论主要指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。一、科学管理理论集中体现在泰勒的科学管理原理一书中，管理史上泰勒被誉为“科学管理之父”1、科学管理理论的主要内容有7点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。（3）为了提高劳动生产率必须实现标准化。（4）在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。（5）设置计划层、实行职能制。（6）对组织机构的管理控制实行例外原则。（7）为实现科学管理应开展一场“心理革命”。2、例外原则：就是企业的高级管理人员把一般日常事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策与监督权。提出例外原则，是泰勒的又一重大贡献。3、泰勒科学管理理论的影响？（1）开创了管理实证研究的先河。（2）使人类的管理从经验上升到科学。（3）科学管理是发展的。二、一般管理理论代表人物是法国的亨利法约尔。1、法约尔的代表著作是1916年出版的工业管理与一般管理。主要内容有4点：（1）区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。（2）概括并分析了管理的五项职能。（3）阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。（4）提出了管理中具有普遍意义的14项原则。2、经营：是指引导或指导一个组织趋向目标，由六项活动组成，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。3、法约尔的贡献主要有：（1）为管理科学提供了完整的理论框架。（2）提出了一般理论的概念，并形成了系统的理论。（3）采用演绎方法全面研究管理问题。第三节 行为科学理论1、行为科学： 是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。分早期与后期两大阶段。早期行为科学又称为人际关系论。一、早期行为科学理论代表人物是乔治埃尔顿梅奥，澳大利亚人。1、梅奥主持下的霍桑实验大致可分为三个阶段。（1）一阶段，检查和分析实验失败的原则。（2）二阶段，大规模的访问交谈。（3）三阶段，对非正式组织的研究。2、梅奥的系列著作阐述他们的观点，主要有：（1）企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。（2）劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况。（3）企业中存在着非正式组织。二、后期行为科学理论1、后期行为科学理论主要包括：（1）有关人的需要、动机、行为方面的理论（即激励理论）。主要包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。内容型激励理论包括：马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需要理论和赫茨伯格双因素理论。（2）有关人的特性方面的理论；沙因把有关人的特性的研究概括为“理性经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”的同时，提出了“复杂人假设”理论。（3）有关领导行为方面的理论。领导：就是领导者率领、引导下属组织及其人员共同实现领导目标的活动过程。3、领导的作用：就是通过领导者的特定行为发挥出来的，因而应把研究重点转到领导行为上。这方面影响较大的理论有勒温的领导方式理论、利克特的领导方式理论、斯托格弟和沙特尔的“四分图”理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变模型、埃文斯等人的途径目标理论、科曼等人的领导生命周斯理论等。勒温将领导方式划分为：专制式、民主式和放任式3种。利克特归纳出专制权威式、开明权威式、协调商式、群体参与式4种领导行为方式。领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于工作行为，关系行为和下属的成熟程度。第四节 系统论、控制论、信息论和管理理论丛林一、系统论、控制论、信息论是上个世纪40年代诞生的。1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门学科。美籍奥地利生物学家和哲学路德维希V贝塔朗菲是系统论的创始人。2、控制论是维纳从一个意为“舵手”的希腊词引申出来的，并于1948年出版了控制论一书，基本范畴是：信息和反馈，信息交换的过程可简化为：信息输入存储处理输出信息。3、反馈：是指一个系统输出的信息反作用于输入信息，并影响信息的再输出，发挥控制和调节作用。4、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门学科。数学家申农被认为是信息论的创始人。二、现代管理理论的丛林1、管理过程学派代表人物是美国的哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈。管理过程学派强调对管理的过程和职能进行研究。2、经验主义学派代表人物是美国的彼得德鲁克，有效的管理者是其代表著作。3、社会系统学派代表人物是美国的巴纳德。4、决策理论学派代表人物是美国的西蒙。代表著作有组织和管理决策新科学。5、系统管理学派代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。系统理论和管理、组织与管理：系统与权变的方法是他们的代表著作。6、权变理论学派代表人物是英国的伍德沃德和美国的菲德勒等，代表著作有工业组织：理论和实践、领导方式的一种理论等。第五节 管理理论的新发展一、Z理论代表人物美籍日裔管理学家威廉大内在Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战提出了Z理论。1、Z理论的前提问题：怎样使人们努力彼此协调起来产生最高的效率。2、A型管理模式的特点：（1）短期雇佣制。（2）迅速地评价和升级。（3）职业发展途径的高度专业化。（4）明确的、形式化的控制方式。3、J型管理模式的特点：（1）终身雇佣制。（2）缓慢地评价与晋升。（3）职业发展途径的非专业化。4、Z型管理模式的特点：（1）长期雇佣制。（2）建立缓慢地评价与提升制度。（3）拓宽职业发展路径。（4）加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。（5）集体决策，个人负责。（6）建立整体关系。5、建立Z型管理模式的方法。二、企业再造理论1、企业再造的内涵2、企业再造的特点：（1）企业再造的目标。（2）企业再造的任务。（3）企业再造的动力。（4）企业再造的条件。（5）企业再造的对象。3、企业再造的程序与要求（1）设计企业再造管理团队。（2）明确企业再造的原则。（3）对企业流程进行全面的功能和效率分析。（4）制定企业再造方案。（5）组织实施与持续改善。三、竞争战略理论主要内容有：1、假设条件。2、竞争力的分析模型。（1）潜在进入者。（2）替代品的威胁。（3）购买方。(4)供应方。（5）竞争者。3、企业的基本战略。波特提出了成本领先、差异化和专一化三个基本战略。四、蓝海战略理论（重点：原则、代表人物）1、红海战略与蓝海战略。“红海”：是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。“红海战略”：是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。“蓝海”：反映未曾开辟的新兴市场。“蓝海战略”：是新型战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方。2、实施蓝海战略的原则：钱金和莫博涅提出了制定和执行蓝海战略的原则。（1）重建市场边界。A、跨越他择性产业。B、跨越战略集团。C、跨越买方链。D、跨越互补性产吕和服务项目。E、跨越针对卖方的功能与情感导向。（2）注重全局而非数字。制定战略布局图可分为四个步骤：A、视觉唤醒。B、视觉探索。C、绘制新的战略布局图。D、视觉沟通。（3）超越现有需求。企业挑战两种常规战略：一是关注现有顾客；二是追求市场细分，满足顾客需求的细微差异。“非顾客”有三个层次：A、徘徊在市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”；B、有意回避市场的“拒绝型非顾客”。C、远离市场的“未探知型非顾客”。（4）遵循合理的战略顺序：买方效用、价格、成本和接受。（5）克服关键组织障碍。实施蓝海战略的组织障碍，一是认知上的障碍，二是资源有限障碍。（6）寓执行于战略。第三章 决策第一节 决策概述一、决策的含义：“决策”一词是现代管理学中广泛使用的一个概念，是现代管理的一项重要职能。有两种解释：一种从静态上理解，决策是指已形成的“决定”，一般作名词来使用；另一种是动态上理解，决定是指作出决定的过程一般作为动词来使用。 从管理学角度来看，决策是指管理者根据对这客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制度并选择管理方案的过程。二、决策的类型：5种（1）战略决策与战术决策。（2）程序化决策与非程序化决策。（3）平时决策与危机决策。（4）初始决策与追踪决策。（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策。追踪决策特点：（1）回溯分析。（2）非零起点。（3）双重优化。三、预测：指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。预测与决策的关系（1）预测是为决策服务的，正确的决策必然建立在科学预测的基础上。（2）预测贯穿于决策的全过程。决策是一个完整的统一过程。它包括发现问题、目标确定、方案选优和追踪决策等阶段。（3）预测和决策的区别：A、预测测重于对客观事物的科学分析，决策测重于对有利时机和目标的科学选择。B、预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。C、预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。第二节 决策理论学派 1、产生：决策理论学派是由社会系统学派发展而来的。2、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性。（2）分析了组织在决策中的作用。（3）阐述了决策过程。（4）提出来了决策的准则。（5）归纳了决策的类型。（6）研究了信息对决策的影响。二、决策模式1、理性决策模式。主要内容有：（1）提出也“最优决策准则”。（2）设计了严格的决策程序。（3）要求决策运用科学方法。科学方法主要是决策分析方法的数学化和模型化。（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程。2、渐进决策模式。由美国政治学家查尔斯林德布洛姆提出来的。主要内容有：（1）决策过程是一个按部就班的过程。（2）决定方案是在原有决策的基础上所做的修改。3、集团决策模式。由美国政治学家戴维杜鲁门和厄尔莱瑟姆提出来的。主要内容有：（1）集团的互动是公共决策的核心内容。（2）决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果。（3）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。4、精英决策模式。又称杰出人物决策模式，决策思想追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。1970年美国政治学家托马斯戴伊和哈蒙齐格勒合著并出版了民主的嘲讽，系统地提出了精英决策模式。主要内容有：（1）社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。（2）少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。（3）非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。（4）在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法一致的。（5）公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观。（6）活跃的精英人物很少受公众的直接影响。第三节 决策程序与规则一、决策程序。一般分为4个步骤：1、发现问题。（1）察觉问题。（2）界定问题。（3）陈述问题。2、确立目标。（1）决策目标要有针对性。（2）决策目标要有明确性。（3）决策目标要有时效性。（4）决策目标要有可行性。（5）决策目标要有规范性。3、拟定方案。（1）提供多种备择方案。（2）考虑决策机构方案的多因素性。4、选择方案。（1）决策方案评估。（2）选优阶段。二、决策规则：是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。现代政治是程序政治。1、全体一致规则：也称为“一票否决制”，具有3个特征：（1）决策成员在形式上享有平等的决策权。（2）个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响。（3）决策结果达到“帕累托最优”。 （即所有决策成员都能够因为最终决策方案的选择而获得一定的利益，或者说，没有人因此而受到利益损失。）2、多数裁定规则：按照少数服从多数的原则，以得最多的决策方案作为最终择定的决策方案的规则。（1）简单多数规则。（2）绝对多数规则。两大特点：A、决策过程中无须每个决策者都投赞成票，只要有超过半数的人投赞成票，决策方案就得以通过，因而决策成本较低。B、按照绝对多数规则择定的决策方案对全体决策者都具有约束力，少数持反对意见者必须服从多数人所作出的决定。第四节 决策体制1、决策体制：指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。按其功能区分，可分为：中枢系统、决策咨询系统和决策信息系统。一、决策中枢系统：是公共决策的核心。主要任务有：1、确认决策问题。2、明确决策目标。3、组织决策方案的设计。（4）选择决策方案。二、决策咨询系统：是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，动用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。主要任务有：1、发现决策问题。2、参与决策方案的设计、评估和论证。3、提供决策预测研究。科学地预测是公共决策的基本前提。三、决策信息系统：是指由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。决策信息系统在决策过程中具有重要的地位和作用。它是决策中枢系统的神经系统。 具有三大任务：1、收集信息。2、加工信息。3、传递信息。收集信息要注意三点：1、收集信息的范围尽可能广泛，既收集决策系统内部的信息，又收集决策系统外部的信息。2、信息收集注意历史延续性。3、信息收集要有预测性。4、信息收集要真实。加工信息要求：一是及时，二是准确。传递信息的渠道有三种类型：一是纵向传递；二是横向传递；三是综合传递。第四章 组织第一节 组织概述一、组织：是为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务的关系，按照分工与合作规则而的人的群体机构体系，组织是指设计、构建上述机构体系的活动。组织的构成要素：目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制等1、目标：是组织的第一要素。 5、机构：是组织的实体，是组织目标的载体。6、职位：是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。二、现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次。三、依据性质和活动方式不同，可分为正式组织和非正式组织。正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。1、非正式组织的积极作用有5点：协助工作、分担领导、增加情感、发泄情感、制约领导。2、非正式组织的消极作用有4点：保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力。3、非正式组织的管理和克服其消极影响的要求是：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。第二节 组织理论一、组织理论概述西方组织理论的演变经历了四个阶段。1、古典组织理论阶段。主要包括：以泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯为代表的科层组织理论。2、行为科学组织理论阶段。也称新古典组织理论。主要包括：以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论。3、系统科学组织理论阶段。20世纪60年代以后，以卡斯特、罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德为代表的系统权变组织理论等各级组织系统科学组织理论。4、创新发展阶段。20世纪80年代以来，彼得德鲁克、迈克哈默、彼得圣吉创立了学习型组织理论。80年代以后，因组织环境发生了根本变化，这种变化可概括为“三C”，即顾客主导化、竞争激烈化、变革持久化。彼得圣吉于1990出版的第五项修炼，创立了学习型组织理论。二、科层组织理论代表人物德国人，马克斯韦伯被誉为“组织理论之父”，先后撰写了新教徒伦理、经济史、社会组织与经济组织理论等书。1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理合法权威。传统权威：是以对社会习惯、社会传统为基础而形成的权威。超凡权威：是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的权威。合理合法权威：是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。2、科层组织的基本特征：（1）法定权力为基础。（2）严格的等级制度。3、管理原则：职业化原则。专业化原则。任命制与由职择人原则。照章办事原则。公私分明原则。三、组织平衡理论代表人物美国人，切斯特巴纳德代表著作是1938年出版的经理人员的职能。组织平衡理论的4大贡献：1、组织是一个协作系统。2、组织的三个基本要素。协作意愿。共同目标。信息交流。3、权威接受理论。接受权威的4个条件：组织成员理解所下达的命令，不被理解的命令不可能有权威。使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的。使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的。组织成员的精力和体力允许接受这个命令。4、管理人员职能的新概括。3个主要职能。建立和维持一个信息交流系统，管理人员一要设计信息联系的线路图，划分职能范围；二要保证一个良好的人事系统；三要善于发出一些隐含性的指令，默许非正式组织的存在，避免发出明显拒绝的指令。促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性，把组织成员引入一定的协作关系中，激发他们的积极服务精神。规定组织目标，确定实现目标的具体步骤。四、组织生命周期理论代表人物格林纳，组织像任何有机体一样有其生命周期。由5个阶段构成。1、创业阶段。特点：人员少、机构简单、业务量有限、认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立，生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属于技术型或业务型，不重视管理。2、聚合阶段。3个特点：组织发展迅速，成效显著。创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者。适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标帮组织发展战略的实现，称为“成长经由命令”。3、规范化阶段。这是组织的中年期。为克服“自主性危机”，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”。4、成熟阶段。为克服“失控危机”，组织必须通过改革实现某种程度的集权，即将已经下放给中下层的管理权力重新收回以集中行使。5、再发展或衰退阶段。组织强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精神，探索形成有效的协作机制，为此，文化建设便成为组织面临的重要课题；另一方面，组织应采取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、实施更有效的激励等。五、学习型组织理论代表人物美国学者彼得圣吉，它提出通过五项修炼来建设学习型组织。1、第一项修炼是实现自我超越。自我超越是指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法。2、第二项修炼是改善心智模式。3个基本特点：一是根深蒂固，不易改变；二是自我感觉良好；三是所有人的心智模式都有缺陷。3、第三项修炼是建立共同愿景。要求是：超越自我为基础。共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的。领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建；经常描绘愿景，鼓舞人员斗志；共同愿景应随环境的变化而调整。4、第四项修炼是加强团队学习。决定团队学习的基础是进行“深度会谈”，即学习者敞开胸怀，把所讨论的问题谈深谈透。5、第五项修炼是进行系统思考。系统思考就是用系统的观点分析认识问题，基本方法有：看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。系统思考的要求包括整体思考、动态思考、本质思考和非线性思考。 改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。第三节 管理体制设计管理体制设计分为两个层次：一是组织治理结构问题；二是行政体制问题。一、 组织治理结构设计的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。二、 行政体制设计的基本问题：职能设计，即行政机关管什么。行政体制形态设计，一般是在直线性、直线职能制、事业部制、矩阵等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态。三、行政体制形态1、直线制：是一种产生最早，最简单的组织结构模式。由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直领导关系，不设职能机构，形同直线，因此称为直线制。2、职能制：是“科学管理之父”泰勒首创的一种组织结构模式。优点：是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。缺点：是实行多头领导，政出多门，使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则。3、直线职能制：是将直线制和职能制融为一体。4、事业部制：是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。优点：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员素质。缺点：职能机构重叠，管理人员多、管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业的整体利益等。5、矩阵制：分为两类：一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组成的专门任务小组。专门任务小组由专人负责，称为业务经理。优点：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务艰巨，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。缺点是：任务小组人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调小好，两个管理系统指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。6、多维制：分为三类：一是按产品化分的事业部，它是产吕的利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。第四节 组织机构设计一、管理层次划分1、管理机构层次划分的问题：管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。 管理层次过多会产生三大弊病：管理层次多，管理人员多，管理成本大；信息传递缓慢且容易出现失真；拉长了管理距离，造成管理者脱离群众、脱离实际现象，助长官僚主义作风。 2、影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。3、组织扁平化发展趋势：许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。希望通过精减中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。二、管理职能机构设置1、横向管理职能机构的设置及基本问题：突出问题是部分划分过细，因而造成机构林立。2、管理职能机构设置的变化趋势三、管理职位设计进行职位设置，应考虑种因素和条原则：（1）作业的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工作环境的一致性。（4）精力集中原则。（5）工作丰富化原则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8）最少调整原则。四、编制设计：1、任职者素质设计。2、人员数量的确定。第五节 运行机制设计二、运行机制设计分类：包括三大类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。三、运行机制设计的基本内容在管理组织定职能、定机构、定编制（俗称“三定”）的基础上，需要完成以上6个方面：职能业务分析与设计。人员分工规范化。基本职能实现机制设计。保障机制和发展机制设计。业务规范的协调性检验。业务、职能、体制与机构调整。第五章 人事第一节 人事概述一、人力资源的含义与特点1、人力资源：广义上看，是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源和未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产可经营活动的劳动人口的数量和素质。人力资源是第一资源，是最宝贵的资源，是最具有特殊性质的资源。2、人力资源的特点：人力资源的能动性。人力资源的时效性。人力资源的时代性。人力资源具有重复开发性。人力资源具胡生产和消费双重属性。二、人事理论的产生与发展1、20世纪50年代，人事管理领域得以扩展，内容增加，如工资管理、基础培训、劳资关系咨询，并由此出现了劳资关系专家。2、20世纪20-60年代在西方国家开展的人际关系运动以及行为科学理论发挥了直接的促进作用。关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点，具体表现在：是工业心理学家开始进入生产经营领域，许多企业、公司依靠专家筛选、配备、训练人员；是维护雇员利益，保障雇员健康和安全的法律法规相续颁布；是随着工联主义的兴起，工人在劳资谈判中的力量增强，工资与福利待遇逐步提高；是许多公司、企业设立了人事部门，依靠人事部门的工作创造组织内部良好的人际氛围。三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较（个不同记小标）1、对人的认识不同。传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。 现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确定了人力资源开发的新理念，主要包括：人力资源是第一资源理念。人力资本理念。人才商品化理念。 当代社会四大资源是人力资源、信息资源、财力资源、物力资源。2、管理原则不同。 传统人事管理强调以事为中心，管理过程关注事而忽视人。 现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第一资源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综合运用现代激励手段调动人的积极性，促进人的全面发展。3、管理方法不同。 传统人事管理方法简单、僵化、缺乏灵活性和机动性。 现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点，更加人性化的管理方法。4、管理内容不同。 传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选。 现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。5、人事部门在组织中的地位不同。 传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。 现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构，人力资源管理者不仅进入最高领导层，还成为决策层的核心成员。第二节 人事分类一、职位分类1、职位分类的含义：是要根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴。（1）、职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（2）、职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列，如一级秘书、二级秘书、三级秘书等。（3）、职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列，如县处级正职与调研员属同一职等。（4）、职位描述：是规范某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。2、职位分类的步骤：职位分类是一项系统工程，也是一项科学性、技术性很强的工作，它由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的环节组成。 职位调查是职位分类的第一步，职位调查的内容有：职位本身的情况，包括每个职位的工作性质、职责权限、工资待遇、所需资格条件等。职位所属组织机构的情况，包括地位、职能、任务、权责以及不同职位间的关系。其它相关情况，比如组织制度、工作计划等。3、职位分类在人事管理中的作用（1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增强了人事管理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化。二、品位分类与职位分类的比较品位分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心。品位分类以人员的资格条件为分类依据，以品位的高低确定待遇，强调的是人的资格条件，比如受教育程度、功绩、出身等。以人为中心，有利于选拔“通才”，培养人的综合能力，促进人的全面发展。职位分类以人员的工作职位为分类依据，以权力大小、责任轻重、工作难易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位要求。以事为中心，便于选拔专门人才，做到人事其事、事得其人。第三节 人事选聘选聘是遴选和聘用的总称，就是通过各种信息途径寻找和确定组织成员候选人，从候选人中挑选最有可能有效胜任工作的组织成员的过程。一、人事选聘的途径1、内部提升。（1）内部提升的优势：被选聘人员能迅速开展工作。保证被选聘人员的素质和能力。有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。有利于吸引外部人才。内部提升手续简便，成本低。（2）内部提升的局限性：造成“近亲繁殖”现象。因操作不公或心理原因造成内部矛盾。人员选择的有限性。2、外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。（1）外部招聘的优势：外部招聘或以发挥“外来优势”。利于缓和组织成员之间的紧张关系。能够为组织带来新鲜空气。人员来源广，选择余地大。（2）外部招聘的局限性：外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。外部招聘人员存在一定的风险。组织成员失去了晋升的机会，影响士气。总之，内部提升和外部招聘各有利弊，内、外结合才能产生最佳效果。二、人事选聘的趋势 四大趋势：选聘范围的扩大化趋势。选聘方法多样化、科学化的趋势。社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。第四节人事考评与培训一、人事考评1、人事考评的内容与要求 公共管理人员考评的内容包括：德、能、勤、绩、廉等。2、克服偏差，确保人事考评的公正性二、人事培训1、人事培训的含义：人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力、激发组织的活力。2、人事培训的性质：属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组织部分。3、特点：对象的复杂性。内容的实用性。形式的多样性。方法的艺术性。、人事培训的方法与类型方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训。类型：人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训种类型。第六章 领导领导是指一种组织、指挥活动，是一种特殊的社会现象。第一节 领导的含义与作用1、领导：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。2、领导活动的包括4种含义：领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。领导活动的目标是领导活动的归宿。3、领导的作用：领导对管理活动具有决定性的影响作用，具体体现在指挥、激励、协调作用三个方面。二、领导者的影响力1、强制性影响力：指由组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力。也称为职权。领导职位权力有三种：法定权。 奖赏权。惩罚权。 强制性影响力产生的因素有3个方面：传统因素、职位因素、资历因素。 传统因素：指人们产生的一种领导者比普通人强的观念，这种观念逐步形成为某种形式的社会规范，从而产生了对领导者的服从感。 职位因素：指领导者在组织中的职务与地位，它使被领导者产生了对领导的敬畏感。 资历因素：指由领导者的资格和经历对被领导者所产生的心理影响。2、非强制性影响力：指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。一般包括品格、才能、知识、情感因素等。品格因素：是指领导者的品行、道德、人格、作风等因素对他人产生的影响。 才能因素：是指领导者的才干和能力等因素对他人产生的影响。 知识因素：是指领导者的知识水平对他人产生的影响。知识是科学赋予的力量，是一个人最宝贵的财富。感情因素：是指领导者与被领导者的感情交流。三、领导者的群体结构领导者的群体结构关键是注重整体素质。它包括方面的内容：一是群体中的每个领导者的个体素质；二是群体的结构素质，即群体结构的优化问题。1、领导者的个体素质政治素质：是指领导者的“德”，即在政治方向、政治品德、思想作风和工作作风方面的表现。文化素质：是指领导的文化