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企业战略管理知识点第一章 企业管理概述企业管理的根本问题就是企业的生存问题。一、基本概念战略：是组织对有关全局性、长远性、纲领性重大问题的谋划和决策。概念要点： -战略首先指谋划和决策； -谋划的主体是“组织”； -战略一般具有三个特性：全局性；长远性；纲领性企业战略：指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。企业战略管理：是对制定、实施、评估、和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。概念要点： -它是一项“综合型的管理活动” -它是一个“无止境的管理过程” -它是一门“决策的科学与艺术”二、战略理论三问题业务是什么？应该是什么？为什么？三、战略的性质1、战略是科学,又是艺术科学与艺术的区别： 科学：讲究客观、逻辑、实证 艺术：注重个性、风格、创意坚持管理的科学性，就能够正确地规划自己的行为；而坚持管理的艺术性，就可能找到更好的途径来争取实现预期的目标。2、战略与策略、战术的区别（1）战略与策略的区别：战略与策略主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段策略必须服从于战略策略注重当前与局部策略时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策策略（2）战略与战术的区别：战略与战术的区别有三个：战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。3、战略与规划、计划的区别从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：企业战略是全面的，企业规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，而企业计划是短期的。从实施的内容看：企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。从实施的方法看：企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。战略管理与长期计划的区别：四、战略的过程、特征和层次过程：战略分析、选择、实施和控制阶段。特征（了解）：全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性、创新性层次：公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。职能战略:包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。运作战略:为管理基层活动和战略相关的运作单位而关心较为狭窄的战略，它为经营战略和职能战略增加细节，但考虑的范围较小。第二章企业战略研究的中心：怎样做正确的事。一、企业战略的六大构成要素经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势、协同作用何为作业协同作用：这种作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。经验曲线：指某种产品的生产成本随着其累积生产量的增长而表现出有规律地下降的趋势。其根源来自两个因素，即学习效应和规模经济。学习效应： 指当以个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。二、战略管理研究的内容主要包括：投资战略、总体战略、竞争战略、资源战略、战略调控、战略变革。1、核心： 投资战略投资战略的内容：2、投资战略是企业战略管理研究的核心 主要理由两点：（1）从正面讲，一个企业如果有好的效益，首先是因为它的投资决策正确。无法想象，一个企业的投资决策错了，还能够取得好的效益。（2）从反面讲，如果一个企业的投资决策错了，这个企业就肯定要垮台，这是无须多加说明的真理。第四章 企业总体战略一、发展型（成长型）战略（只考这一个大战略，稳定型和收缩型不考）发展型战略包括：（1）产品市场（即密集性成长战略）（2）一体化战略 （3）集团化战略 （4）跨国经营战略二、密集性成长战略（intensive growth strategy）是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。它分为九种具体战略形式：具体战略分析P83。（1）密集性成长战略的优点企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高的运作效率。 有利于企业形成较强的核心能力和持久的竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 该战略还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力。 因此，集中化战略适用条件较为广泛，取得经营成功可能性也大，在企业成长的初期，采取这种战略显得更为迫切。（2）密集性成长战略的缺陷“将所有鸡蛋放入一个篮子里”将全部资源投入到单一行业、集中在单一市 场上从事经营，一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。 三、一体化战略（integration strategy）一体化战略：指企业沿着其产品或业务生产经营链条的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。纵向一体化战略：是指企业自行生产投入品或自行销售产品的战略。分为： 后向一体化战略(backward integration)：指企业的经营业务向供应方向扩大。例如，汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和轮胎橡胶厂；食品加工企业拥有自己的畜牧场;钢铁公司从其下属的铁矿厂获得生产投入。 前向一体化战略(司forward integration)：指企业的经营业务向销售方向（终端用户）扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企业出资新建或收购服装厂；汽车制造商利用自己的分销渠道去销售汽车。水平一体化战略（或横向一体化 horizontal integration）：指对同行业的竞争者进行联合或购并。方式的选择：战略联盟（1） 合资经营（2） 少数股权投资和风险资本投资（3） 相互持股（4） 特许经营（了解）又叫特许连锁经营（franchise chain）。特许经营在国际上被称为第三次商业革命，它具有能够迅速扩展业务、又不需巨额投入等特点。核心是特许权的转让。特许权包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍、销售等无形资产。转让方是加盟总店，接受方是加盟店。加盟双方既是独立的所有者，又在合同约束下形成的一个资本统一经营的外在形象。注：特许经营与许可证业务有何区别许可经营，指企业许可受许方使用自己的专有技术与诀窍等进行生产，受许方提供生产的大部分资金，并向许可方支付一定的许可证使用费；特许经营与许可经营类似，区别在于许可经营是针对制造企业而言，而特许经营是针对服务企业而言。在特许经营中，企业向特许方出售商标名称的部分使用权，受许方向特许方支付特许使用费和利润提成； （5）OEM 模式original equipment manufacture “原厂委托制造”企业购并战略一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。方式：收购；合并；企业兼并（1）一体化的优势将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减少前后向环节的制约或增加获利的可能性。 便于加强成本和质量控制。 发展规模经济和降低交易费用。 提高进入障碍，防止竞争对手渗透。 （2）一体化的劣势管理的复杂性增加，可能会导致管理的效率下降和管理费用的增加。 风险集中且灵活性下降。 不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限制。四、多元化战略多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。1、 多元化的形式 相关和非相关多元化2、 多元化的度量 专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额3、 实行多元化的原因和优势(1)寻求新的经济增长点。(2)资源共享，发挥资源的协同效益。 (3)能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。 “将鸡蛋放入多个篮子” “东方不亮西方亮” 4、实行多元化战略的局限性(1)开发、创新的代价可能会增大。(2)对管理人员和技术开发人才的要求很高。(3)管理复杂性增加。(4)企业资源分散。 “多元化陷阱”“东方西方全不亮”。 多元化战略失败的典型巨人集团的兴起与破产。 5、多元化经营的大数法则所谓“大数”,是借用数学语言,它表示在大多数情况下成立，同时并不排除少数或个别的例外。（1）相关多元化已成为当前世界范围的企业成长的普遍方式之一，尤其是在大企业中的作用已明显地超过专业方式。（2）行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的程度不同。 当一个行业的技术结构呈收敛型时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工、电子和煤炭行业。（3）处于行业生命周期后期的企业应积极发展多元化，特别是衰退行业须尽早开展多元化。这一类行业主要有自然资源采掘业，最典型的是煤炭企业；比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的纺织业和钢铁业；社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业。（4）相关是“馅饼”，无关是“陷阱”。多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。（5）企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。 （6）企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有率正相关。（7）企业采取“与巨人同行”方式进入新行业 的成功率高于“孤军奋战”方式。（8）对多元化程度很高的企业，可适当考虑“归核化”。 所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。五、企业集团化战略1、含义：企业集团是指“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”。 2、企业集团与其他企业联合组织的区别：P90页具体分析 (1)企业集团不同于行政性公司 行政性公司是行政性组织，行使下属企业行政职能，附加公司经营业务，是应予撤销的组织形态。企业集团是经济性组织，是企业的自愿联合体，不受政府行政干预。(2)企业集团不同于公司 企业集团由一定数量的法人企业联合而成，不是单一的经济实体，成员企业是平等的法人关系，不存在领导与被领导的上下级关系。公司是一个经济实体，是法人企业，其下属公司不具法人资格。(3)企业集团不同于集团公司 集团公司是企业集团的核心企业，是法人，必须登记注册。企业集团则是法人联合体，不具法人资格，不能登记注册。拥有多个法人企业成员的集团整体应叫做某某集团。(4)企业集团不同于一般联合体前者是一种高级形式的联合体，与一般联合体的区别是：联合是长期的，全面的，联系纽带是牢固的。一般联合体是靠协议与合同进行联合的，合作或协作只限于生产销售业务的某个方面。六、跨国经营战略企业跨国经营战略是企业发展型战略中层次最高、难度最大、也是最为复杂的一种战略，它包括的内容很多、范围很广，其本身就是一门独立的管理学科.跨国经营的形式：接进出口 对外特许授权 契约制造(合同制造) 启钥工程合资经营 独资经营 第五章 企业竞争战略通用竞争战略竞争战略，又叫：业务战略、经营单位战略。竞争战略研究的针对不同的产业、不同的产品（或服务）、不同的对手和不同的态势，为企业确定有利的地位，使企业区别于其他企业，塑造企业的竞争优势，实现企业能力最大价值的有效武器。要旨：为企业确定有利的地位，即为企业定位；目的：使企业区别与其他企业，即使企业成为“唯一”；核心：塑造企业的竞争优势；根本目的：实现企业能力的最大价值。三种通用成本战略：产品差异低成本全行业范围产品差别化战略成本领先战略特定细分市场集中化战略通用竞争战略的竞争选择要点：成本领先战略差异化战略聚焦战略产品差异化程度低，主要靠价格高，独特性取胜可高可低，视独特性和价格的作用而定市场细分程度低，面向大众市场高，针对多个市场细分低，针对一个或少数几个市场细分独特竞争力生产和物料管理研究开发、销售和营销不确定，可以是任何独特竞争力一、 成本领先战略是指企业较长时期内保持着全行业范围内的低成本地位，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，通过低廉的价格来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略。成功要点：成本领先地位的战略要求企业必须是成本领导者，而不只是争夺这个位置的若干个厂商中的一员；成本领先战略的成功取决于企业日复一日的实施该战略的技能；成本领先地位的企业不能忽视其产品别具一格（差异化）的基础。1、低成本战略优点(1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。(2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零 部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。(4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。(5)在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。2低成本战略的缺点：(1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量 的预先投资。(2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率 一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。(3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。(4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。3.采用低成本战略的条件与措施企业必须具有先进的生产设备和工艺；严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少开发研究费用，减少服务、推销、广告及其他一切费用；该战略适用于大批量生产企业，产量要达到经济规模，这样才能降低成本；要有较高的市场占有率，能将大批量的产品卖出去；形成良性循环。4运用低成本战略时易犯的错误把精力全部集中在降低生产成本上，忽视了其他环节的成本，如采购、营销、研发。降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动上，如元器件制作和装配等，占总成本较小部分的活动 (如维修和常规性费用等)常常不被重视。对成本驱动因素的错误认识； 忽视影响成本的价值链之间的联系；在降低成本中采取相互矛盾的措施；这重视改善现有的价值链，而忽视创造新的价值链；损害别具一格（差异化）的形象把成本领先等同于超低定价，过分依赖“价格战”。5、评析价格战和低成本战略的关系当价格战被当做一种基本竞争手段时，企业通常面临着两种基本状态：一种是企业处于弱势状态，没有办法了，只有打价格战，这种价格战是被动的价格战。这类企业的价格再低，也没有什么市场影响力；另一种是以价格战为手段，谋取战略目标的实现，是主动的价格战。当强势企业拥有众多竞争优势时，把这种优势集中于最能快速产生市场影响的营销要素，就是价格战。价格战实际上就是“总成本领先”的外在表现,总成本领先来自于整个企业管理系统的低成本,来自于价值链的低成本,包括技术进步带来的成本降低等,由此可见价格战不是无本之木、无源之水,它是来源于企业整个系统成本的降低,所以要想打赢价格战就不能仅打单纯的价格战,而是要打赢企业管理系统之战,要从整个企业的管理系统入手来降低产品成本,最终才能降低产品价格,也才能在产品价格下降时仍能保持正常的赢利。所以成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。 价格战不赚钱，这是简单思维； 敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。二、差异化战略产品差异化战略是指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与众不同的特色。成功要点：手段必须因产业而异，产业之间不能盲目使用同样的手段；要求一个企业应该选择那些能使自己差异化而又不同于其他竞争厂商的特征；企业决不能忽视自己的成本，因差异化而得到的溢价必须要大于为做到差异化而付出的成本。1、差异化战略的优势(1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。 (2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很 大气力去克服这种忠诚性。 (3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。 (4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者 的讨价还价能力。(5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与 代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。2、差异化战略的缺点（1）差异化产品的成本一般较高，往往要失去一部分对价格敏感的顾客，因而有可能使自己的市场占有率明显下降。顾客是否选择差异化产品，不仅取决于其差异化程度，也取决于顾客的相对购买力，并受经济环境的影响。（2）如果竞争者能迅速地模仿自己形成差异化的方式，会使实行差异化战略的企业无法实现自己的产品或服务的差异化的持久性，从而导致战略实施失败。（3）一般来说，该战略对生产消费资料的企业较为重要。生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的余地。3、差异化战略的适用条件(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。(2)消费者对产品的需求是不同的。(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。4、形成差异化的方法(1)有形差异化（产品外在因素差异化） 满足物质需要(2)无形差异化（产品内在因素差异化） 满足心理需要5、差异化战略中应注意的问题产品的某些方面具有独特性并不意味着就是差异化。产品的独特性只有被顾客接受才有可能实现差异化。要避免由于对顾客需要的差异化因素的不了解，而主观设计出差异化的产品。差异化产品的售价太高。没有能从自己生产经营活动的各个环节去发掘形成差异化的机会。差异化并不局限于重大的产品创新和突破。忽视顾客信号的价值；不了解差异化的价值；只重视产品而忽视整个价值链；不能正确认识买方的市场。6、差异化与成本领先的关系在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。即产品差异化-低成本-成品差异化。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企 业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有 采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润 。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品 开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。三、集中化战略（聚焦战略）两种战略形式：成本集中战略：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势。是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润.别具一格集中战略：企业着眼于在其目标市场上取得别具一格优势。是从特定部分市场中客户的特殊需求 获取利润。 成功要点：企业的目标市场和其他部分市场必须要有差异，否则，集集中化战略就无法成功。如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别具一格集中），那么，集中化战略的企业就会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。只要集中化战略的企业选择不同的目标市场，那么，每个产业就往往都会有余地容纳若干种持久的集中化的部分市场每个产业都包含着不同的客户需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，而这则都是集中化战略的候选市场。1、采用集中战略的条件(1)在某行业或某一地区中有特殊需求的顾客存在；(2)没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标2、集中战略的优点（1）经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源；（2）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。这种战略适用于中小企业。3、集中战略的缺点(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业 要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈 强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。(2)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起 替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。(3)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场 细分结构。另外，目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场较小，竞 争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集 中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专 业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。 第六章 企业总体战略制定确定企业宗旨分析环境发现机会和威胁企业资源分析一、企业使命和目标1、企业使命又叫企业宗旨，是对企业任务的阐述，它决定企业现在执行或打算执行的活动，以及企业现在的或期望的组织类型。决定企业使命的因素 利益相关者的期望企业使命的作用与要求：（1）界定企业的经营领域，明确发展方向和业务主题 （2）推动企业形成良好的组织氛围（3）协调企业内外部各种矛盾冲突（4）建立用户（市场）导向思想 一般经营分为产品导向和市场导向（5）关注企业应承担的社会责任企业使命的九大因素（用户、产品或服务、市场、技术、对生存发展和盈利的关切、观念、自我认知、对公众形象的关注、对雇员的关心）2、 战略目标战略目标是企业使命的具体化和数量化，它反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。企业战略目标一般按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。二、 环境分析 （宏观、中观、行业环境分析）环境分析的意义：发现机会，规避威胁，即“趋利避害”保持对外部环境的敏感性（防止“水煮青蛙”现象）1、 宏观环境分析（PEST法）（宏观环境是指那些来自企业外部对企业战略产生影响、发生作用的主要社会力量。它可能影响企业成败，但又非企业自身能控制。）主要包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科技因素 。（political & law，economic，social & culture，technological factor）2、中观环境分析（企业所在区域的环境。）中观环境分析应突出两个重点：一是本地区的特点是什么?二是本地区的优势是什么?3、行业环境分析（1）行业现状及前景分析（2）行业竞争结构分析 迈克波特的行业竞争结构模型：. 潜在进入者威胁进入的威胁取决于进入障碍（壁垒）的影响程度.现有企业之间的竞争.替代品生产威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。供方买方的讨价还价能力4、企业内部资源和能力分析企业构成的四大要素：技术、产品、资源、市场（1） 企业内部资源分析（2） 企业战略能力分析有个产品营销分析营销4Ps（产品、价格、分销、促销）（3） 企业核心能力分析 核心能力企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。通俗表述：核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞争对手无法模仿的综合能力。偷不来、买不来、拆不开、带不走核心能力的作用：企业创造优势的能力要比企业现有优势更为重要 核心能力的独特性和内生性使核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。核心能力是企业竞争力的根本源泉。对企业核心能力的分析要解决三个问题：本企业的核心能力是什么?现状如何? 企业核心能力是否能保持企业竞争优势？ 如何开发和培育企业的核心能力？核心能力的培育与保护自我发展（R&D活动和软技术引进）。与拥有互补优势的企业形成战略联盟。兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。预防核心能力发展过程中出现一些逆向行为。（4） 内部环境分析技术 价值链分析法波特价值链理论: 企业要生存和发展就要创造价值，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动（“增值活动”），这些活动构成了创造价值的动态过程，即企业的“价值链”。 价值链理论有利于企业发现并创立自己的竞争优势，是进行竞争战略分析的一个重要工具。按活动顺序分类的价值链： 技术（专利）产品设计制造营销分销服务波特提出的价值链：内部要素评价矩阵（IFE） （1）确定关键要素；2）确定其权重值；（3）给各关键因素进行评分；（4）计算加权评价值并汇总。SWOT分析法 优势、劣势、机会、威胁三、 战略制定与选择1、三阶段：第一阶段：信息输入阶段外部因素评价(EFE)矩阵 竞争态势评价矩阵 内部因素评价(IFE)矩阵第二阶段：匹配阶段投资组合矩阵（波士顿矩阵、通用矩阵、产品-市场演变矩阵）SWOT矩阵 战略聚类矩阵 内外要素匹配矩阵第三阶段：决策阶段定量战略计划矩阵(QSPM)2、 战略形成与匹配方法波士顿矩阵(BCG Matrix) SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略.企业内部条件: S-Strengths (优势) W-Weakness (劣势)企业外部环境: O-Opportunities(机会) T-Threats (威胁) 第七章 企业竞争战略制定一、竞争战略的要旨和核心()竞争战略的要旨 竞争战略的要旨就是针对决定产业竞争的各个作用力，建立有利的、持久的竞争地位。 竞争战略的选择由两个中心问题构成:第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。 第二个问题是决定产业内相对竞争地位的因素。 (二)竞争战略的核心 波特教授明确指出：“基本战略概念的深层含义是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势则要求企业作出选择”。 二、竞争战略的目的目的：使企业成为唯一。关键点：独特的价值取向独特的价值链取舍清晰价值链的各项活动能够相互促进具备持久性三、选择、确定企业竞争战略主要程序和内容是： ()企业当前的经营行为如何? 1.辨识 执行什么现行战略?隐式或显式? 2.假设 为使现行战略行之有效而必须建立的关于公司相对地位、强项与弱项、竞争对手以及产业发展趋势的假设条件是什么? (二)环境中正发生着什么? 1.产业环境分析 竞争胜利的关键因素及产业中重要的机遇和严重的威胁是什么2.竞争对手分析 现有的和潜在的竞争对手的能力与局限性如何?它们将来可能的行动是什么?3.社会环境分析 哪些重要的政府、社会、政治因素将会带来机遇