丰田模式文摘.doc

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！丰田汽车创始人 丰田喜一郎一、丰田文化的核心是平民智慧全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种。但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？ 在丰田模式之下，你能够发现，最多的是员工积极地解决日常问题。在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此。员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中。当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧。二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。一个半小时之后，张富士夫问福特总裁有什么感想，福特总裁回答，没有看到什么特别的地方。很显然，福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会。他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力那就是我们的员工。我们之所以成功是因为我们拥有人性的，智慧的，非常成功的团队成员！每年都有成千上万的人参观丰田，但很少有人能够复制丰田，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是：如果员工能够生产出如此高质量的产品，那么他们的奖励是什么？ 你们如何衡量员工的表现？离职率，旷工率是多少？在没有事先通知的情况下，员工是不是反对加班？丰田是如何让员工提出如此多的建议的？显然，这些问题表明，参观者愿意询问的是他们自己的文化，而不是丰田的文化！因为大多数参观的人，特别是美国人从来都是相信，除非员工得到物质奖励，否则他们不会愿意去做某项工作。事实上，丰田员工获得的奖励是比较少的。他们除了工资之外，所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩，而且大多是平均奖金，每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化：丰田强调的是团队，而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始，丰田管理就有一个基本的出发点，那就是管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任。他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信，世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化！事实上，丰田最早是一家纺织机械厂，它的创始人丰田佐吉脑子中，有一个基本的使命，那就是不再让他的妈妈、奶奶这些家庭妇女辛苦地织布，而是可以高效而快乐地工作。 为此，他不断改良纺织机械。他一生都是一位实干家，这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人，他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”。也就是说，人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题，那么，他不仅可以生产更好的产品，更重要的是，他同时在为其他人创造一种有价值的环境：这样的环境会对团队有极大的价值！这就是丰田两大支柱的文化支撑：对人尊重与持续改善。这两大支柱写入了丰田纲领性的文件“丰田2001”中：对人尊重：我们尊重别人，不遗余力地相互理解，承担责任并努力建立相互之间的信任；团队合作：我们激励个人和业务的发展，共享发展的机会，实现个人和团队成绩的最大化。勿庸置疑，“人”是丰田公司成功的最重要因素。“从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎的挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选。”“丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。”詹姆斯普雷斯（丰田汽车北美制造公司总裁）我是美丽签名档【不以物喜，不为己悲】 【不动声色，不破红尘】 【不作妄论，不留余恨】 【不笑痴狂，不再流浪】引用 | 回复 | 发表时间:2011-08-18成功的关键在于培养人才“丰田的秘诀究竟是什么？答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度”“概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。”“我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。你应该首先清理你的目标，确定自己导向的正确性做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。”我是美丽签名档【不以物喜，不为己悲】 【不动声色，不破红尘】 【不作妄论，不留余恨】 【不笑痴狂，不再流浪】引用 | 回复 | 发表时间:2011-08-18第一部分 十年树木，百年树人“如果给我6小时的时间来砍一颗树，我会花4小时磨斧子”亚伯拉罕林肯第1章 丰田的启示丰田的人才培养与发展理念“在丰田公司，每一位经理人都必须承担老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务。”这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观。“丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养的杰出人才。因此，培养人才是他们的第一要务。”“我们认为，一个人的所有才能中，只有10%（或更少）是天赋；公司员工的才中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点（有学习能力并且有求知欲的个人），通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。”“要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。”“一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。”在丰田模式一书中所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1 管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田公司对终生雇佣制的热忱也正反映了这种价值观。原则6 工作过程的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。原则9 培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。原则10 着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。原则11 重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。原则14 通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。键不在挑选人才，而在培养人才“丰田希望雇用的是有强烈职业道德的员工，丰田倾向于在人们工作努力、有学习动力的地区设厂。”培养优秀人才，促进公司发展“组织必须打破不断求急又未能从根本上解决问题的恶性循环，只有公司不再找借口，勇敢面对事实，才有可能终止这种恶性循环。要实现变革，并使变革达成预期成果，必须先改变我们的动机，培养能干的人才必须成为公司的真诚期望。”公司必须坚信“人”是成功的关键，并以此作为行动指南，建立制度以支持员工的努力。如果你说：“员工是最重要的资产。”却又问：“我能够从这一流程中裁减多少人，如何把这些多余的人裁掉？”那么，你就是言行不一。员工在日常工作环境中，无法有效发展他们的技能，这阻碍了他们成为更优秀的工作者和问题的解决者。我是美丽签名档【不以物喜，不为己悲】 【不动声色，不破红尘】 【不作妄论，不留余恨】 【不笑痴狂，不再流浪】引用 | 回复 | 发表时间:2011-08-19秀人才的摇篮人才发展至关重要事实上，构建工作流的真正意图是让问题浮出水面，从而迫使员工思考如何解决问题并帮助他们提升自己的能力。丰田需要的是一大批能干的员工，而培养大批优秀员工需要一份明确的计划。这需要时间和耐心，最重要的是毅力以及坚持不懈的决心，同时还要把握好每们员工的物质，处理好员工的质疑。事实上，丰田的确希望招募到一开始就具备成为优秀人才潜力的员工。具备一定的能力及学习的欲望，这是丰田挑选员工的唯一必备条件。应征者必须具备解决常见问题的能力，并愿意与团队进行合作。丰田生产方式需要高素质人才丰田生产方式的循环性使得该公司能够培养出更加能干的员工，而能力更强的员工又使得这套生产方式得以长期强化。我是美丽签名档【不以物喜，不为己悲】 【不动声色，不破红尘】 【不作妄论，不留余恨】 【不笑痴狂，不再流浪】引用 | 回复 | 发表时间:2011-08-19训标准化：全球化的需要由于员工的能力对于高度协调的丰田生产方式至关重要，因此，丰田必须不遗余力地对员工进行培训。为了加强员工的培训，丰田设立了三个名为“全球生产中心”的区域性培训中心：一个位于泰国，且以支持远东地区的发展；一个位于英国，用以支持欧洲地区的发展；另一个位于美国的肯塔基州，用于支持北美地区所有工厂的发展。此外，全球各地的每家工厂也建立了卫星中心。丰田的人事制度模型人力价值流的最初目的，是吸引有潜力的员工，挑选出最合适的员工，并对其进行丰田方式的培训。下一步则是使他们熟悉职位角色，为他们提供工作的培训与指导（“工作指导方法”就是在这个阶段运用的。）等到员工对工作的熟练度提高后，接下来的重点就是鼓励个人及团队发挥主动性，寻求改善与简化工作的方法。第四步的重点是员工的职业发展、同家人分享他们在职场的成功，并把他们的心得体会推广至社区。此发展流程的所有层面是由一个不断追求完善的组织负责推动的，该组织力图促成企业与员工之间的相互信赖。我是美丽签名档【不以物喜，不为己悲】 【不动声色，不破红尘】 【不作妄论，不留余恨】 【不笑痴狂，不再流浪】引用 | 回复 | 发表时间:2011-08-19采用基本培训方式，充分发展员工才能员工必须具备工作技能可以成功地开展他们的工作，这是进一步发展更多能力的基础。除了基本的工作技能，丰田也期望员工能够参与其他活动、如提高沟通技巧与领导能力、规划与发展新方法或程序、设计新产品或解决工作领域的问题。从本质上来说，所谓发展，就是先学习，然后再教导他人，这也是学习工作技能的基础。丰田模式之传授标准化现在支付？还是将来？可以复制的成功你必须把员工的培养发展当做公司或你职责范围内的第一要务。我是美丽签名档【不以物喜，不为己悲】 【不动声色，不破红尘】 【不作妄论，不留余恨】 【不笑痴狂，不再流浪】引用 | 回复 | 发表时间:2011-08-19定义组织需求与目标思考你想要获得什么，以及你的事业需要。你的公司是否想成为所属业务领域的市场领先者？你是否想在所属产业达到最高的顾客满意度？你必须了解你的组织目标，再看看这些目标和人才发展之间的关联性，在这个过程中，很重要的一些步是从外部立场来了解你的事业需求，即辨识出如何才能提高竞争力，使你的事业获得成长，并成为领先者。一、丰田公司的精益生产 1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。2. 改变劳资关系，同舟共济在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。 3. 发现问题随时修改在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的办法。其他像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。 大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多。大野认为，组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，将会使错误不断倍增。而组装线上的工人只要完成自己的工作即可，反正错误后来总会被纠正。对他们来说，放过错误并不会使他们受罚，但任何使流水线停止的行动都会受到惩罚。这样做的结果是：或者造成错误的累积，或者由于最前面工序的一个错误导致在返修现场大量拆卸返修工作。大野的做法截然相反，首先他把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。其次，大野把清理工作现场，工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是Team Work和QC小组工作方式的来源，并被认为是未来制造业的主要工作方式之一。接着，大野在每个工位都设置了一个拉线，并告诉工人，一旦发现问题，只要他们当时解决不了，就立刻让整个组装线停下来，然后大家（整个小组）都过来一起解决这个问题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比，这是一种革命性的措施。另外，在大批大量生产工厂里，倾向于把出现的问题看成是随机事件，其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施，他制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不致于再发生。这是全面质量管理的思想之一。 不难想象，在大野刚把他的想法付诸实施时，组装车间一片混乱，组装线老是停下来，工人们也多半感到沮丧。但当所有的工作小组在识别问题、并找出其根本原因方面取得经验后，差错的数量就大为减少。在今天的丰田组装厂，每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没停过。相反，在西方大批大量生产厂里，除组装线的主管以外，其他任何人无权让生产线停下来，但生产线却经常停下来，并不是为了纠正错误，停止的原因是由于材料供应和协调问题。开动率达到90已被认为是管理良好的标志。 更惊人的是生产线的终端，随着大野实验的进展，返修工作量不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。理由很简单，因为专职质检人员，不管如何努力，他也不可能发现象汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有差错（特别是组装后）。今天的丰田组装厂里，实际上已没有返修场地，几乎没有返修作业。相反，在今天的许多大批大量生产厂，有20的厂房面积和25的工时是用于返修的。最有说服力的是实际交到用户手里的汽车质量。根据美国顾客的报告，丰田汽车的缺陷是世界上最少的，可与德国豪华轿车的最佳水平相媲美。但是，这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到这样质量的。4. 供货环节汽车制造包括生产超过10000个零件，并把它们组装成100多个主要部件，最后组装成产品。要使所需要的零件具有高的质量、低的价格，并在正好需要的时间到达装配工位，这是一个复杂的供货大系统。在大批大量生产厂，最早的企图是建立一个集权的订货系统，所有订货命令都来自最高决策者。但是，即使是斯隆创造的管理方式也无法圆满解决这个问题。因此，零件应自制还是外购，是大批量生产厂至今尚未从理论上解决的问题。但大野和他的同事们却在考虑其他解决方法，他们认为解决汽车总装的货源时，不论总装厂和协作厂的法律关系如何，问题的实质在于双方共同努力，顺利合作，以降低成本、提高质量、共同受益。在美国汽车公司里，汽车上的一万多个零件和总成，都是由公司总部的技术人员负责设计，然后公司把图纸交给协作厂，再采用招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中，报价最低，质量满足要求、交货时间短的中标。在汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的，因为汽车厂常常在协作厂之间变动定货单，事先并不通知对方。当汽车工业的市场出现衰退时，每个公司都各自为自己打算，都以短期行为来处理业务上的联系。而丰田公司采取的却是另一种办法，把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。这样经过一段时间，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。这样，各协作厂与丰田公司之间互相依赖、生死与共。于是，丰田公司内部推行的一些管理体制，象JIT，也可以推行到其协作单位，构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下，丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这就是著名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式（采用MRP系统）具有本质性的区别。但是，这种系统的推行既很困难也面临着极大的风险，因为它几乎取消所有库存，当一个很小的部分发生故障，整个生产系统都会停止。但对于大野，他认为这正是JIT系统的优越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都时刻密切注意寻找系统可能出现的问题，将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之，经过20年的努力，丰田公司终于成功实施了实时供货制，在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。5. 新产品开发汽车是一种极其复杂的制作品，它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，很容易发生这样的错误，即最后结果要比各部分的总和差（根据系统工程的观点，总体大于部分之和）。在大批大量生产企业，人们试图通过细分任务来解决这个问题，例如，汽车门锁的设计工程师可以花费毕生的精力去设计门锁，但是他却不是制造门锁的专家，因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只知道设计它的外观，如果制造无误，门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的问题，西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决问题。但由于组长权力有限，他实际上仅是个协调者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会影响到他的升迁。丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。6. 品种和批量用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是巨大的。7. 与顾客的关系如果不能满足顾客的要求，所有前面提到的精益生产的优越性将会毫无用处。因此，丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。 对于福特，这种关系是简单的，因为产品品种单一，买主可以进行大部分修理工作，供应商只需要存储足够多的汽车和备件即可。在西方，汽车制造商将他们的汽车零售商作为产量增减的缓冲对象。而零售商则把顾客当作自己的临时“榨取”对象，不断改变价格和供货来获取最大利润。这种系统的特点是相互不信任，缺乏长期行为。丰田系统采用了完全不同的供货体系，这种体系类似于前面提到的“供货环节”，大大改善了他们与客户的关系。丰田公司逐步取消在不知道顾客是谁之前就大批生产汽车的做法，转向按定单组织生产。他们通过将零售商集成进生产系统，将顾客结合进产品开发过程而与零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。零售商作为“看板生产”（JIT的一种管理方式）系统的第一个环节，他们把预管的定单送交工厂，一至三个星期内将汽车交付给定购的用户。按照定单安排生产是可能的，首先丰田的生产方式满足这种需求；其次，丰田的销售人员不是等顾客上门，而是到顾客家里去拜访，和顾客直接联系。任何一个家庭，只要对丰田的产品感兴趣，丰田公司就把他们的情况存在数据库中，以便于经常与他们联系，介绍公司的新产品。有了这样一个信息资源后，销售人员也可集中力量去寻找最有可能的潜在顾客。 丰田公司将顾客融合进产品发展过程的又一举措是将注意力放在回头顾客身上。这在目本是很重要的，因为日本政府的车辆监视部门要求汽车的寿命是6年，6年后必须报废。丰田公司通过跟踪以前的顾客，预测以前顾客的新需求（根据收人情况，家庭成员情况的变化、日常喜好等），以此来确定自己的新产品开发方向。二、精益生产的定义和特征1. 精益生产的定义从上面可以看出，精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作改变世界的机器一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。2. 精益生产与大批大量生产方式的比较精益生产和大批大量生产各自的优缺点已经在上节介绍过，这里我们给出比较系统的比较，如表2-4-1所示。 比较项目 精益生产方式 大批大量生产方式 生产目标 追求尽善尽美 尽可能好 工作方式 集成，多能，综合工作组 分工，专门化 管理方式 权力下放 宝塔式 产品特征 面向用户、生产周期短 数量很大的标准化产品 供货方式 JIT方式，零库存 大库存缓冲 产品质量 由工人保证，质量高，零缺陷 检验部门事后把关 返修率 几乎为零 很大 自动化 柔性自动化，但尽量精简 刚性自动化 生产组织 精简一切多余环节 组织机构庞大 设计方式 并行方式 串行模式 工作关系 集体主义精神 相互封闭 用户关系 以用户为上帝，产品面向用户 以用户为上帝，但产品少变 供应商 同舟共济、生死与共 互不信任，无长期打算 雇员关系 终身雇佣，以企业为家 可随时解雇，工作无保障 3. 精益生产的特征在改变世界的机器一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设