第六章 员工绩效考评.ppt

第六章工作绩效考核 第一节绩效考核概述第二节考核内容与标准第三节绩效考核的一般方法第四节绩效考核的组织与实施 第一节绩效考核概述 一 绩效的含义绩效 也称业绩 效绩 成效等 反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果 绩效考评 简称为考绩 即通过运用一定的考核标准和方法 对员工的工作绩效进行定期的考评 二 企业进行绩效考评的目的 确认员工的工作成绩改进工作方式奖优罚劣提高工作效率和经营效益 三 绩效的性质多因性 技能S 主观性 内因 客观性 外因 P F S M E O 绩效是技能 激励 环境与机会四个变量的函数 人 环境 绩效 适合不适合干 个性 人格 会不会干 技能 愿意不愿意干 激励程度 有没有条件干 环境 机会 干出来没有 干得怎么样 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识 技能 价值观 态度 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 行为 素质 潜能 行为 外在的显性的行动和表现 如来没来 干没干 如何干的 知识与技能 对特定领域的了解和对实践技能的掌握 会不会干 巧干还是笨干 价值观与态度 对特定事物的偏好和判断 如是否乐意干 应付还是投入 自我形象 一个人对自己的看法 即内在的自我认同 如自信还是自卑 猥琐还是坦荡 个性与品质 持续而稳定的行为与心理特征 如研究型 艺术型 社交型 经营型 事务型 技能型 喜欢与人打交道还是与物打交道 内驱力 动机 内心自然持续而强烈的想法或偏好 它将驱动 引导和决定一个人的外在行动 如强成就导向或弱成就导向 四 绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题 考核目的是什么 考核什么内容 如何组织与实施考核 采用什么方法考核 考核结果如何运用 以什么标准来考核 第二节考核的内容与标准一 绩效考核内容 德能勤绩 四川汶川大地震中不顾学生安危 率先冲出教室的 老师 范跑跑 范美忠 二 绩效考核类别 按绩效考核的内容分 面向工作结果的考核 干出了什么 产出 结果考核 不关心行为和过程 适合于蓝领操作 推销员等 不能提供有助于员工提高绩效的明确信息 易导致短期行为 对员工长期发展不利 二 绩效考核类别 面向行为表现的考核 干了什么 如何干的 着眼于员工在工作中的行为表现 重在工作过程 较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工 如服务员 文秘人员 管理人员 技术人员等 这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准 二 绩效考核的类别 面向技能素质的考核 着眼于 这个人怎么样 KSAOs 忽视了工作的最终结果考评 较难操作 但在对管理人员的考评中常用 KSAOs Knowledge Skill Ability OtherCharacteristics Personality Interests attitudes 二 绩效考核类别 实际考绩 3合一 有效组合 适合的考评方法 三 绩效考核的标准 绩效考核的标准以客观 明确的标准为依据 绩效考核必须有标准 否则就无从评价 考核的一个重要问题 如何制定出明确的 便于评估的考核标准 美丑的标准 四 考核内容与考核标准的关系 指具体从哪些方面对员工进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价 什么 的问题 指在各个方面分别应该达到什么样的水平 其解决的是评价员工做得 如何 完成 多少 达到 何种程度 的问题 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平 是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平 基本标准 考核标准 考核内容 五 考绩标准 一 与工作结果指标相关的标准 1 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示 例如 定量标准 一 与工作结果指标相关的标准2 定性标准 定性标准一般从 过程 和 结果 两个方面对指标应达到的程度进行描述 例如 定性标准 概括性描述 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准 逐条描述 五 考绩标准 二 与工作态度指标相关的考核标准 设问提示式标准 五 考绩标准 三 与工作能力指标相关的考核标准1 评语式标准 积分评语式标准 五 考绩标准 三 与工作能力指标相关的考核标准2 方向指示式标准 方向指示式标准举例 五 考绩标准 四 与工作行为指标相关的考核标准 行为特征标准也叫行为化标准 例如 服务态度考核标准 岗位绩效标准表部门 行政人事部岗位 秘书制定日期 2003年4月 第三节员工考核的一般方法一 考核方法的分类二 常用的考核方法 一 考核方法的分类 考核方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标 主观考核法通常也要制定明确的标准 但因标准无法量化 所以主要是根据考核者的主观判断 相对考核法是指被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二 常用的考核方法 一 分级法 排序法 1 简单分级法2 交替分级法3 范例对比法4 对偶比较法 也称成对比较法 5 强制分配法 强制正态配法 4 配对比较法示例 5 强制比例法示例强制正态分配法的依据是 在一个群体中 考核成绩服从 两头小 中间大 的正态分布 二 常用的考核方法 二 量表考核法 将绩效考核的指标和标准制作成量表 依此对员工的绩效进行考核 好处 有客观的标准 可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较 可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足 有助于改进绩效 问题 开发的成本较高 评级量表法例一 姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门 评价尺度定义1 未能达到工作要求2 基本达到工作要求3 全部达到工作要求4 很好地达到了工作要求5 超过了工作要求 例二 行政秘书职位的工作绩效评价表 被评价职位 行政秘书工作内容和责任评价 A 打字速写权重 30 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 B 接待权重 25 D 文件与资料管理权重 15 C 计划安排权重 20 E 办公室一般管理权重 10 工作内容的评价尺度 量表法例三 三 关键事件法 主管将下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为 关键事件 产生重要影响的事件 记录下来 然后在每6个月左右 与下属以记录的事件为例 共同讨论工作绩效 优点 1 为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实 便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果 2 它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题 这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现 3 关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷 不过 如果没有一些量化的评价结果 这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策 缺点对于什么是关键事件 并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么 并因此而恐惧经理的 小黑本 实例 对工厂助理管理人员进行工作绩效评价 四 行为锚定评定法 BARS 这是针对每个考核要素划分相应的等级 并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系 即所谓锚定 换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子 1 一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来 声称上周购自本店 今日发现有一小洞 能技巧地为她退换 表示歉意 感谢她指出本店缺点 欢迎今后多加监督 结果该顾客满意而去 10分2 一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了 要求换一副大一号码的 能礼貌地为她退换 8分3 一顾客要求将一件背心退款 未见瑕疵 起先拒退 后来顾客坚持下 终于接受其退货 退还原所付货款 6分4 当一顾客要退换一件在本店购得的商品时 虽明知按公司政策 该商品尚在规定可退有效期内 却谎称已过期限 无法再退 4分 行为锚定评分法 优点考核指标独立性较高尺度更加精确具有良好的反馈功能缺点需要花费更多的时间设计比较麻烦使用的工作类型比较有限 五 目标管理考核法 MBO 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标 并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法 目标管理考核法的关键是制定适当的目标 制定目标有一个重要的原则即SMART原则 SMART是5个英文单词第一个字母的缩写 S代表的是Specific 意思是 具体的 M代表的是Measurable 意思是 可衡量的 A代表的是Attainable 意思是 可实现的 R代表的是Relevant 意思是 相关的 T代表的是Time bound 意思是 有时限的 第四节绩效考核的组织与实施一 考核的准备工作二 考核周期三 考绩的执行者四 考核结果的运用五 影响绩效考核的因素六 绩效考核中应注意的问题 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 一 考核的准备工作 制定考核方案应注意的一点是 如何使考核方案适合企业的实际情况 不应当照抄照搬 如果要参考其他企业的经验和做法 也要找条件和背景与自己比较接近的企业 一 制订考核方案 考核者应当对考核方案的设计思想 原则 方式方法 标准等非常熟悉 这需要对所有考核者进行系统的培训 二 对考核者进行培训 员工平时考核记录主要有 1 工作数量 质量记录2 服务对象的意见反馈3 考勤记录4 奖惩记录5 日常行为记录 关键事件 三 建立员工平时考核记录 日常行为记录不是流水帐 是有助于评价的关键事件 服务对象包括外部的服务对象 如产品的用户 和内部的服务对象 总务部门要为其他部门采购办公用品 办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象 事实与情况记录 二 考核周期 一般而言 中高层管理岗位的考核周期宜长一些 半年或一年考核一次 一般岗位宜短一些 一个月或一个季度考核一次 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点 其次是管理成本和奖金 绩效工资等的发放周期 年度考核 正式的综合考核 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准 月度考核 进程或阶段的考核 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价 并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准 而用于工作改善 同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 专项考核 专项问题的审查 可以不定期进行 以满意度调查 民主评议 的方式 对管理者的管理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力 同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 三 考绩的执行者 按照考核的主体划分 考核方式分为 同级考核 下级考核 上级考核 服务对象的考核 人事部门考核 自我评定 三 考绩的执行者 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者 被考核者同级 被考核者下级 被考核者上级 客户代表 外界考绩专家或顾问 360度评价 自我评价 考核委员会调整 上级评价 另一种常用方法 四 考核结果的运用 绩效改进 培训开发 发放绩效工资 发放奖金 岗位调整 转正辞退 考核结果 五 影响绩效考核的因素 环境因素 时间 地点组织因素 标准不一致 方法不一致 评估者分歧考核者因素 晕轮效应 趋中倾向 近因效应 偏见 心境与健康被考核者因素 抵触情绪 夸张效应 心境与健康 不可避免的负面效应考核制度 考核标准 考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间 精力 难以做到 六 绩效考核中应注意的问题 互动活动 练习题 绩效评价方法与体系的设计案例分析 罗云与老马绩效考核的分歧情景模拟 绩效反馈面谈讨论题 绩效管理的最高境界是 无绩效考核 科斯世界 科斯定律 案例 销售经理3大考核 1 确定考核的5项指标 100分 1 销售计划完成率 40分 完成 40分 超过一半以上 60分 完成60 0分 2 下属销售人员的达标率 20分 带队伍的能力 3 销售费用使用率 20分 实际花费 预算 4 信息系统管理 15分 销售人员日报表 客户档案管理 市场信息反馈 服务信息反馈 销售信息 销售决策信息 5 工作态度 5分 进取心 服从指挥 团队精神等软指标 2 销售过程管理 每周进行销售总结 销售周会 实体会议 电话会议 电子邮件 从中发现问题 找出难点 保证总部的监督能力 3 把考核与个人发展结合 促进个人和公司共同成长 案例 个性化评价 HR经理 业绩 能力 态度1 业绩 70分 关键业绩指标 50 主管 主要监控指标 20 主管 2 能力 20分 业务知识 4 主管 下属 HR规划能力 4 主管 组织领导能力 4 主管 沟通协调能力 4 主管 同行 管理创新能力 2