提升商业银行服务质量的对策研究.doc

东北财经大学自考本科毕业论文提升我国商业银行客户服务质量问题研究以S银行为例内 容 提 要随着金融机构之间的竞争日趋激烈，提升服务质量成为现代商业银行核心竞争力的重要内容和表现形式，也是我国银行业新形式下应对新挑战的必然选择。我国商业银行要想在国内外各大商业银行日趋白热化的竞争中取得胜利，必须转变服务观念，科学认识商业银行服务的重要性，建立完善的服务体系，不断提高服务质量和服务水平。因此，本文以S银行作为案例，在阐述了提升我国商业银行客户服务质量的理论意义和实践意义的基础上，深刻分析了目前S银行在客户服务质量方面存在的问题和根源，论文详细探讨了提升S银行服务质量的具体策略，阐明了提升服务质量当前有待做好的五项改进策略，从加强客服中心管理、创建“服务至上”的企业文化、提高银行网点服务质量及效率、完善售后服务体系等主要方面，结合S银行当前情况，提出了切合实际的金融服务理论和实践策略，以加快推进商业银行战略转型，增强商业银行市场竞争力，切实提升商业银行服务质量，提高广大客户的满意度和社会发展的要求，发挥更加积极的作用。 通过本文的研究，为解决商业银行现实存在的服务质量问题提供解决对策，对提升我国商业银行服务质量具有一定的借鉴作用和参考价值。关键词：商业银行；服务质量；问题；对策AbstractWith the increasingly fierce competition among financial institutions, improving the quality of service has become an important factor among the core competitiveness of modern commercial banks and it is the inevitable choice to deal with new challenges under the new situation. If Chinas commercial banks want to compete with the domestic and foreign big commercial banks, we must change the thought of service and recognize the importance of service for commercial banks. On the other hand, we need to improve the system of service and its quality. Therefore, we set the S Bank for example, based on the theories about the improvement of service quality, we analyze its problems on the service quality and put forward some suggestions on improving its service quality. Then we discuss about five specific strategies to improve the S Bank service quality such as improving the management of the service center, creating the corporate culture of service first , improving the service quality of bank outlets and efficiency and improving the system of the service. Combined with the current situation of the S bank, we put forward some practical financial service theories and practical strategies to accelerate the strategic transformation of the commercial banks, enhance its strength of competing with other commercial banks, improve the service quality of commercial banks, improve the level of the customerssatisfaction and meet the requirements of social development. Through this research, we provide solutions for the Commercial Banks to solve the problems about the quality of service and it may have certain reference and value to improve the service quality of commercial banks in china. Key words: Commercial Banks; Quality of service; Questions; Countermeasure 7 目 录一、问题的提出背景及研究意义1（一）问题提出的背景1（二）问题研究的意义1二、基于S银行客户服务质量问题的案例分析1（一）S银行简介1（二）S银行客户服务现状及存在问题11.客服中心电话难打、接通率低22.服务效率低、等待时间久23.银行网点服务不佳24.客户忠诚度低2三、S银行客户服务存在的问题的原因分析3（一）银行客服中心存在的问题分析3（二）银行服务效率问题的分析3（三）银行网点服务问题的分析3（四）客户忠诚度低的原因分析41.服务细分不到位42.缺乏量化指标43.缺少个性化服务44.缺乏服务文化4四、提升S银行客户服务质量的策略4（一）加强客服中心管理4（二）创建“服务至上”的企业文化4（三）提高银行网点服务质量及效率5（四）完善客户售后服务体系5（五）建立健全CRM体系61.建立客户信息收集系统62.建立客户信息分析系统63.建立产品、服务的开发系统64.建立产品、服务营销系统6五、结论6参考文献7致谢7提升我国商业银行客户服务质量问题研究以S银行为例一、 问题的提出背景及研究意义（一）问题的提出背景在我国的行业划分上，明确地把银行业划为服务性行业，具有一般服务业的共性，但是我们往往忽略了一个本质的定义：银行是金融服务企业。西方银行营销理论把银行营销定义为：“向经过选择的客户提供可赢利的银行服务的活动。”这明确地说明了银行是服务机构。而服务目前恰恰是我们国内银行业最为薄弱的环节，但这也是真正能够实现差别化、个性化服务并获得竞争优势的唯一途径。银行服务工作不是小事，关系到构建社会主义和谐社会的大局，关系到整个银行业改革的形象和竞争力的维护，关系到社会公众的切身利益。（二）问题研究的意义各银行机构尤其是大型银行要统一思想、提高认识、全力以赴，切实把银行服务质量提高到一个新的水平，因客户需求而变，让群众满意，为构建和谐社会做出应有的贡献。1、 研究的理论意义。通过本文的研究，将进一步丰富和完善我国商业银行服务质量管理理论，建立一套较为完整系统的提升服务质量基本理论。2、 研究的现实意义。银行间的竞争取胜最终要靠银行的服务质量和效率来保证，所以提升银行的服务质量也显得尤为重要。二十一世纪是强调服务、关注客户的时代，因为服务是营销的基础，是连接产品和市场的桥梁和纽带，一家银行的口碑正是植根于它所提供的服务品质。卓越的服务品质不仅是市场经济发展对银行提出的具体要求，也正逐渐成为一家银行核心竞争力的重要内容之一，在很大程度上影响着其未来的发展前景。通过本文的研究，为解决S银行现实存在的服务质量问题提供了五大策略，对加强我国商业银行服务质量管理具有借鉴作用和参考价值。二、基于S银行客户服务质量问题的案例分析（一） S银行简介S银行1998年建立，名称是S市商业银行，时为地方性城市商业银行。 2007年更名为S银行，改制为全国性商业银行，并更换行标。 在北京、上海、天津、沈阳、营口、丹东、成都、重庆等地设有分行。S银行秉承“稳健经营、科学发展”的经营理念，以完善法人治理结构、增强风险控制能力和建立资本约束机制为手段，以支持东北老工业基地振兴和地方经济发展为己任，进一步明确了“服务地方、服务中小、服务市民”的市场定位，先后为本市基础设施改造、区域经济发展提供了一揽子金融支持，实现了中小企业融资的一站式服务。全行现有员工近5000人。总行下设27个管理部门，4家中心支行，8家分行，共126个营业网点。近年来，S银行资产质量不断提高，盈利能力持续增强，各项经营指标实现了历史性突破。截至2012年4月末，S银行资产规模达到2091亿元，一般性存款余额1433亿元，贷款余额932亿元，实现净利润11.34亿元，不良贷款余额为8.47亿元，不良贷款比例为0.91%，资本充足率为11.59%，拨备覆盖率达到294.51%。在2011年7月出版的英国银行家杂志全球前一千家大银行排名中，S银行位列第506位，在中国内地的银行中排名第46位。在中国银行家杂志银行竞争力排名中，S银行名列全国大型城市商业银行第8位。（二） S银行客户服务现状及存在问题近年来，S银行的整体服务水平虽然有所提高，但由于没有实现服务理念的根本转变，没有建立起服务质量的长效管理机制，“指标硬、服务软”的思想仍有一定市场，服务质量“一抓就上去，一松就下来”的现象比较突出，服务质量与市场要求仍有较大差距。主要表现在:服务意识不强、服务技能不高，服务行为规范性差;业务流程环节过多、手续较繁琐，服务渠道不畅，后台支撑乏力，服务效率不高、客户排队时间偏长;服务方式简单，缺乏个性化服务，制度创新、产品创新能力不强，尤其是对中高端客户的服务手段有限;销售服务队伍不健全，团队服务水平不高，专业化服务能力偏弱，服务大众客户营造和谐社会意识不强等等。这些都严重影响了客户的满意度和忠诚度，影响了业务的快速健康持续发展。因此，尽快提升服务质量，解决这些突出问题，努力打造服务品牌，构筑比较优势，是S银行在新形势下应对市场挑战的必然选择。S银行在高速发展的同时，迫切需要服务质量的提高。银行业作为一个社会高端行业，随着新技术、新业务的推广以及消费者消费水平、维权意识的不断提高，新的服务热点和难点必然会不断凸现出来，例如在个人金融业务领域，随着用户数量的增多以及营业人员服务意识不强、前期建设的网点设施陈旧狭小、设备及线路的使用老化等，服务过程中客户服务等待时间过长、服务态度不佳成为首要解决的难点问题。服务质量是银行业的生命。提高竞争力的首要问题就是提高金融服务质量。可是目前S银行在服务质量方面，需要改进之处仍有很多，主要问题有以下几点：1. 客服中心电话难打、接通率低随着电话在国内的迅猛普及，人们可以方便地使用电话，电话银行应运而生，通过电话银行这种服务渠道，用户可以方便地在任何地方进行查账。ATM、自助银行等服务虽然拓展了用户享受服务的空间，但是这些网点是固定于某个地方的，用户必须赶去这些固定的地方，才能够享受到相关服务；而电话银行则将用户享受服务的空间极大地拓展了，尤其随着电话在国内的普及，让用户真正享受到了“我移动，我自由”的服务。但对S银行来讲，每月月初和月末都是其客户拨打客服电话的高峰期，同时也是S银行客服电话接通率最低的时候。诸多客户反映：拨打客服电话想找人工服务，不是忙音，就是提示忙碌，很难顺利接通。2. 服务效率低、等待时间久S银行重要网点普遍存在着排队现象严重、业务办理时间较长等主要问题，S银行的代理业务较多，客户量相对来说也在不断上升，但网点窗口柜员业务办理速度比较慢,个别业务处理时间甚至达到平均每笔10分钟以上。还可以在现场看到焦急等待的客户对于业务处理缓慢颇为不满的情景。特别值得注意的是,发生这种情况之后,一些网点的工作人员没有做到第一时间出面调解缓和矛盾,从而导致不满情绪肆意扩散。客服中心屡接投诉，有损银行的声誉和形象。3. 银行网点服务不佳多数网点存在的服务问题主要有:普通话服务不规范,缺乏对客户迎来送往的热情；业务宣传资料不完整和更新不及时，不能起到应有的宣传效果；客户休息区的功能没有得到充分发挥,不是座位设置不合理，就是没有饮水机或纸杯；而且缺少客户办理业务的便民小物件；一些小的网点的观视效果和卫生情况也不够好,不能给予客户亲切舒适的第一感觉；客户意见簿没有放在显眼的位置,也未认真执行检查签字制度。具体说来,有对潜在存款大户缺乏敏感的现象，有对客户填错单据和排错队漠然置之的境遇，有找不到大堂服务人员咨询业务的情景。银行规定设置大堂经理提供服务,实际上客户却感受不到。这样的大堂服务状况,别说吸引客户前来办理业务,即使维持现有客户不致流失也有一定困难。4. 客户忠诚度低中国消费者变得越来越精明，他们对于金融、理财产品的需求比以前更加复杂，而且随着经验的积累，他们的要求也在提高。如何优化服务，提高客户满意度，进而转换为忠诚度，把忠诚度转变成银行的利益，已成为银行业营销面临的一大难题。S银行每年都不可避免的有大量客户流失的现象。国内银行业在变化，比如招商银行的文化就是向日葵“因您而变，成就梦想”，客户就是太阳，银行就是向日葵，客户怎么动，银行就跟着推出产品和提供服务。不仅是股份制银行在快速变化，“大腕级”的国有商业银行也在悄然改变。根据某市场咨询公司提供的一项调查表明，当客户被问道是否会继续使用目前所使用的银行，有77.7%的消费者回答很可能或者肯定会，表面上看消费者对于目前所使用的银行比较忠诚。 进一步分析发现，消费者心理忠诚只占40.7%，相反因为习惯和避免麻烦的消费接近或超过50%。这说明目前表现行为忠诚的消费者的至少有一半人以上只是行为的忠诚而不是真正的心理忠诚。因此银行方面要保持清醒的头脑。 纵观目前S银行的顾客满意与忠诚状况，一方面，S银行在各个顾客关心的价值要素方面的努力没有侧重点，银行服务没有让顾客感觉到一致性，诸多原因导致目前客户对银行总体满意水平不高；另一方面，S银行似乎没有意识到目前的顾客忠诚存在很大的水分，由于转换壁垒或者退出壁垒而形成的行为上的忠诚可能会在一段时间内为银行创造很好的经济效益，但是一旦壁垒降低，银行就很可能会失去相当数量的顾客。三、S银行客户服务存在的问题的原因分析职能质量是银行客户最为关心的服务质量，衡量银行职能质量的标准主要是适时、适度，即在客户最需要的时候提供最需要的服务。研究表明，这一问题受到以下因素的影响：1、客户期望的服务质量与银行管理者对客户期望的知觉差距；2、银行管理者对客户期望的知觉与服务质量标准之间的差距；3、银行服务质量标准与服务传递之间的差距；4、银行服务与外部沟通之间的差距；5、客户期望的服务质量与客户实际知觉低于其期望时，所产生的服务质量差异。根据S银行的情况，对于其问题分析如下：（一）银行客服中心存在的问题分析银行客服热线问题往往比排队更需要“忍耐性”，大多数客户对银行客服热线印象不佳，“转人工接听要经数道程序”、“动辄长时间占线”、 “热线设置复杂”、几乎成为客户对客服热线“不约而同”的评价。银行客服热线比在银行排队更能培养人的“忍耐性”，在银行排队等得“快崩溃”了，能直接找到大堂经理投诉一番。而客服热线，有时候打了无数次还根本接不通，只能自己对着电话生气，办理业务都难。S银行客服热线电话难打、接通率低的问题，主要有以下原因：1、坐席代表的人数配备没有与快速增长的业务量相匹配。2、坐席代表的流失率高，使银行在人员调配上会遇到困难。3、在银行营销活动推出期间，大批量的营销短信会在同一时段发出，导致客户会集中拨打客服热线咨询，造成服务通道的集中拥堵。4、客户在进行各类自助渠道交易时遇到各类操作问题时，会频繁拨打客服电话寻求帮助。（二）银行服务效率问题的分析复杂的面向客户的文档使客户办理业务时需要填写复杂的表格与文件，延长了交易处理时间。由于S银行在后台处理和复核方面耗时较多，导致网点的处理效率偏低。除了网点用于销售活动的工作时间占比较低以外，网点在日常交易、后台处理等活动中，效率均较低。这主要体现在：自动化程度低过多的手工数据收集与报表制作、手工计算与业务处理，同时，很多数据需要多次手动输入到不同系统。（三）银行网点服务问题的分析服务的生产和消费是同时进行的，需求波动性的存在是必然的。顾客的特点是随机到达，并且想立即得到服务。如果顾客到达时，所有的服务能力都已经被占用，那么顾客就需要耐心地排队等待。到达率和要求服务时间二者都不是均值，这就导致了排队的产生，即顾客排队等待接受服务。目前，人们的金融消费意识提高，理财意识增强，需求增多，银行网点排队是人们金融消费需求急速增加的客观反映。这是因为：一方面，客户对于银行网点的要求不断提高，这包括日益复杂的产品需求、客户对优质服务的青睐以及获取服务的便利性要求；另一方面是失望的客户体验银行产品整齐划一，缺乏区分度；工作人员的专业技能无法满足高端客户对增值服务的要求，网点提供的常规银行服务不能令低端客户满意；服务不够便利，客户在需要的时间和地点得不到服务。客户对银行网点的满意程度远远低于网上银行、电话银行等其他银行渠道，所以，对于银行来说，满足客户期望是一项巨大的挑战。 （四）客户忠诚度低的原因分析1. 服务细分不到位虽然S银行一直在努力提升自身的服务水平，但是作为未来银行服务竞争的焦点-“细分服务”，类似S银行这样的中资银行在与外资银行的竞争中仍然处于劣势。据了解，虽然国内银行已经初步建立了“细分服务”，但是，在对客户的服务细分、理财规划方面差距仍很大。目标市场在哪，哪一类顾客是目标客户群体或重点发展和侧重的目标市场和目标客户，目前国内大部分银行都没有很突出的定位。没有形成较为鲜明的市场定位。一些商业银行市场定位还只是流于形式，没有形成自己稳定的客户群体，对潜在的客户也缺少研究致使目前许多业务还处于粗放经营阶段。2. 缺乏量化指标国内银行价格竞争激烈，对“全面服务”的认识不够深入。S银行的做法很简单，例如S银行的客服中心只是考核坐席员工对客户的礼貌用语以及话务量指标等基本考核项；但在花旗、渣打等外资银行，对一次性解决问题的呼叫率、客户意见反馈及时率都有所控制；客户投诉须在24小时内回复，若不回复系统会提醒已超过24小时，评估将不及格这些都有具体的量化指标。3. 缺少个性化的服务S银行业产品创新速度不强，市场推广力度不够，电话服务业务、互联网业务还没被消费者完全认同和接受；在银行产品价格方面，还没有完全按市场供需关系进行定价，主动给予客户价格优惠的服务意识不强等使得服务单一局限。4. 缺乏服务文化特色服务不突出。虽然目前各网点广泛强调提高服务质量，但是服务的概念比较狭隘，有的只限于改进窗口服务、厅堂服务等，经营理念还比较落后，以客户为中心的思想不能贯彻到产品、管理、服务、人员等各个方面。比如理财，虽然理财采取“一对一”，但理财人员不固定，不能提供全程服务。只有固定的理财经理才能全程知道客户的理财需求，全程了解客户的理财状况。而在国外银行，80%以上的客户留下是由于理财经理的因素。而在中资银行，尚未向客户提供固定的理财经理服务，S银行的大部分网点甚至没有全职、专业的理财人员。四、提升S银行客户服务质量的策略（一）加强客服中心管理对银行来说，为了提高接通率简单地扩充线路、增加坐席代表的数量也不是非常可取的举措，这势必造成人力资源在一段时间的浪费和成本的增加。大家也在寻找接通率与成本支出之间的平衡点，本人认为主要可以从以下几方面着手：1. 根据业务发展配备适当比例的坐席代表。定期进行呼入时段、呼入量的分析工作，根据话务高峰和低谷的情况合理灵活地进行坐席代表的班次安排。2. 加强坐席代表的凝聚力建设。适当增加员工的绩效奖励机制，提高员工的工作积极性，提高员工对客服中心的满意度，保持员工的稳定性，减少人员流失，降低流失率和培训成本。3. 加强对坐席代表银行业务和服务技能的培训。制定完善的客服中心服务规范等制度规范，制定统一的流程口径。同时加强电话沟通艺术、语言沟通艺术的培训，提高服务的效能。4. 通过各渠道加强客户网上银行、电话银行、自助银行业务操作的指导和宣传。简化客户通过电子银行渠道办理业务自行操作的过程，更多地引导客户将一些简单交易进行电子渠道自助交易。（二）创建“服务至上”的企业文化现在S银行同其他商业银行一样也开始重视客户服务，但问题在于：制定制度并不困难，关键是要让员工认可、内化服务理念、服务宗旨，这样员工才会主动地、绞尽脑汁地去想、去做他能为客户所做的事情。同时，商业银行在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这是很易模仿的；而在于服务文化，因为建立和改变商业银行企业文化，需要一段漫长的过程。在这个过程中，管理者起着决定性的作用。服务杰出的国有商业银行管理者，会不厌其烦地阐释其服务理念，并亲自到第一线为客户提供服务，这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题，体验第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播的“文化”的实质，而员工才可能有最大的投入。此外，建立以客户为导向的组织机构也是重要的一环。（三）提高银行网点服务质量及效率随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营的冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点： 1. 加快银行营业网点的布局和建设。一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生辐射带动效应。同时加强自助渠道建设，增加自助设备投放。2. 经营网点的功能要齐全。网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。 3. 实行弹性工作制，增加网点窗口开通率。在减少办理业务等待时间的同时，为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。 4. 充实大堂服务人员，提升现场服务能力和水平。营业网点的整体服务形象是银行的无形资产，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有业务熟练服务周到的大堂服务人员，使客户享有“宾至如归”的优质服务。（四）完善客户售后服务体系在现代金融市场上，金融产品越来越趋于同质，单靠有形产品本身已很难取得竞争优势，金融服务则逐渐成为国有商业银行竞争的焦点。在高效的金融服务管理体系中，售后服务占据重要地位，它是银行为客户提供金融产品服务的延续，是金融营销过程中的一个重要环节。因此，国有商业银行应该系统地来看待客户服务，不应该把营销前，营销中和营销后服务分割开来。营销后服务并非一次金融服务达成后的终结，而是银行与客户建立长久关系的起点。因此，任何一次营销后服务都是下一次营销的前营销。从这个意义上来讲，“营销后服务”是指：一次金融交易或服务达成后，国有商业银行围绕客户（而非产品）所进行的一切活动。其目的是提高客户满意度，建立客户忠诚度。所以，营销后服务不仅仅是投诉处理、产品维修、退换和保养等，它涉及对现有客户的关系营销，包括建立客户资料库、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈，从而进一步改善服务和产品等多项内容。在目前激烈竞争的金融服务市场，国有商业银行普遍成功实施了市场营销和优质服务战略，但从目前的经营实践来看，金融营销和服务在产品研发、宣传、销售和售后服务中没有形成良性的、整体的服务循环，尤其是售后服务还没有引起足够的重视，重视客户引进，轻视客户培育；重视一线服务，轻视后台支撑；以现有金融产品为营销中心而非以客户需求为营销中心；缺乏危机处理意识和机构等现象普遍存在。随着大量外资银行的涌入，其先进的服务理念、服务手段和服务效率必将对我国银行业带来强大的冲击。为此，我国国有商业银行在普遍重视营销前、营销中服务的同时，必须要高度重视和实施营销后服务，形成金融服务的良性循环。因为吸引客户不是银行服务的目标，培育客户忠诚度才是银行服务的终级目标。（五）建立健全CRM体系 在“以客户为中心”新的市场宗旨下，建立一个有效的CRM系统是必须也是趋势，建立CRM系统的目的是可以有效了解客户真正的需求，留住老客户，提高客户的忠诚度。找出真正的赢利客户，对其进行针对性营销，挖掘客户的潜在价值，即按照选择客户、进行沟通、建立关系、了解需求、评估价值、优化关系的过程进行客户管理。实施客户关系管理需遵循六个原则:全员参与、以客户为中心、发现客户的潜在需求、采集准确的数据、技术必须得到政策的支持以及渠道的整合管理。客户关系管理可以优化银行与客户的关系并使客户生命周期不断延续下去，从而为银行实现长远的收益。 1.建立客户信息收集系统建立统一的客户信息数据库，“以客户为中心”而不是“以产品为中心”来集成信息。高度重视面向市场和客户可能获取客户信息的部门、人员的作用，充分利用搜寻客户信息的各种渠道，使通过各种渠道收集的客户信息都能进入客户信息数据库。 2.建立客户信息分析系统利用CRM系统的商业智能、数据挖潜功能，对客户信息数据进行分析、处理。包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析，客户对银行综合贡献度的评价等，充分了解客户、发现客户。 3.建立产品、服务的开发系统根据客户信息分析系统提供的分析结果，为客户提供和开发适应其需求的银行产品和服务