经营KA,如何降低风险.doc

经营K/A,如何降低风险 (2005-11-01 10:00发表)标签： From CMMO.cn经销商经营K/A,风险与机遇往往是相随相伴的，经销商既应当把K/A经营作为自身发展和转型的契机，同时也要注意到这是一个风险性极大的商业行为。管理水平决定规模大小哈尔滨某经销商一直作为几个品牌制造商的K/A配送服务商经营着当地3个家乐福门店。该经销商老板M先生做事认真、工作主动，在制造商和家乐福门店那里都赢得不错的口碑。前不久，新接了一家出口加工型的牙刷制造商在哈尔滨地区的代理权，由于厂方的供价接近于OEM成本价，经销商的加价空间较大，毛利率达到200。M先生得知该制造商无意直营K/A，因此提出家乐福北区由其经营。制造商自认为没能力做，这块空白点还不如让经销商折腾一下，也就很顺利地给了M先生授权书。M先生尽管有了厂方授权，但想到真正由自己自负盈亏，不免有些顾虑。因为，之前与家乐福的合作都是制造商自营管理和结算，自己不过只是承担配送货服务一块，操作相对简单。一旦全盘负责，许多操作内容还是不很熟悉的。于是，M先生向认识的K/A销售专家征询建议。K/A销售专家的建议是：能与家乐福谈成只做哈尔滨3家门店为上策，做东北区域为中策，做整个北区为下策。专家给出的理由是：1.M先生的组织没做过K/A直营，K/A组织经营能力是个疑问，许多潜在的操作环节缺乏应对机制和管理经验，区域越大失败的概率越大。2.M先生目前只是与家乐福哈尔滨当地的门店客情关系较好，在外埠市场还没有建立分支机构，外埠门店的维护成本肯定较高。3.各地消费市场状况不一，当地卖得好的，未必异地就有同等条件。家乐福每个门店的运营状况存在差别，M先生对外埠市场的消费结构并不熟悉，经营的潜在风险高。4.门店数越多，社会库存和安全库存必然增加，M先生的资金运行压力也必然增加。若形成资金的恶性循环，后果不堪设想。在这个案例中，我们可以看出经营K/A策略性的选择有多么重要。任何在冲动情绪下做出的策略都极具危险，没有系统化、全面化地考量甚至会使经销商以往的努力付之一炬。另外，在管理能力和计划水平不足的状况下，经销商为了保证K/A维护的质量不下降，必定会导致固定成本的上升，侵蚀原本就不算高的利润。按我们固有的思维，客户增加就应该增加人员配置，销量提高又要加强物流配送车辆，仓库随之增扩等等。此类现象时常在各个经销商组织中产生，形成了有规模没效益的怪局面。这也是K/A经营带来的动态风险。有一句商业警语值得注意：管理滞后的经营，规模越大风险就越大。管理永远都是问题，问题不会让管理者有一刻休息。K/A经营水平更多地体现在管理细节的控制上，计划、执行、控制、评估和修正的每个管理环节均要落实到位。借势制造商笔者建议经销商不仅要把K/A当作销量的大客户，还要视其为消费者的大集群客户。“K/A挟持消费者，恐吓供应商”这个说法很形象地体现了现代商业关系“离消费者越远就是离失败风险越近”。产品是经销商与K/A以及最终消费者发生关系的载体，经销商想要降低经营K/A的风险就应该把产品制造商拉进自己阵营，壮大自己与K/A的抗衡力。从制造商处借势有以下两种方式：1.作为制造商K/A物流配送服务商。这是经销商与K/A发生往来风险最小的方式，经销商承担的责任单一，投入的资源也较少。客观地讲，物流配送将是经销商价值存在的底限，如果连这点都做不好，经销商行业真的存在危机了。2. 作为制造商K/A销售执行商。就是制造商与K/A统签合同，经销商作为制造商指定的第三方与K/A发生经营活动。一般情况下，这种合作条件容易得到制造商的支持，来自制造商的投入要强于经销商完全自营。制造商还会根据K/A客户和经销商的要求做一些中间协调事务，一定程度上可以缓解经销商与K/A的冲突压力，降低经销商经营风险。在实际操作中，一些有思想的经销商还会根据自身特点灵活地向制造商寻求帮助。下面这个案例非常具有借鉴意义。某K/A采购F先生离职后开了一家贸易公司，经销几个二线品牌。F先生尽管在零售渠道方面积累了不少人脉，但在商言商，朋友资源利用不可能永无止境。有过多年与制造商直接打交道的经验，F先生深知，制造商在哪些方面有短板。F先生每月都向经销的这几家制造商递交一份K/A的销售报告，包括：本品牌产品和主要竞争对手在卖场的销售数据、他对制造商的营销建议及消费者对产品的反馈意见。凡是K/A有什么想法，F先生尽可能让制造商知道，请制造商销售经理帮助一起分析并找出对策。这样几次来往，那几家制造商感觉到F先生是认真做事的人，他提供的建议和报告具有很高的参考价值。于是，凡是制造商有什么促销政策，都会优先选择给F先生来试点。F先生在K/A那边发生的费用，制造商有时也会主动承担一部分。虽然经销的是二线品牌，但F先生在K/A和制造商处都能得到重视，在卖场里的销售成功地挤进一线品牌中。增强资金风险意识最后，我们要谈一谈K/A经营的资金运行风险控制。诸如账期谈判、应收管理、费用控制等产生的资金风险都是K/A经营实际操作的管理问题，笔者在前几期或多或少已有表述。下面主要讨论资金运行的风险意识。我们还是给出一个案例比较形象地说明资金风险意识的重要性。经销商老C在这个行业做了十几个年头，在当地市场颇具影响，但最近的一次失误几乎毁了辛苦多年的生意。老C代理的某知名清洗品牌05年初出台一个促销政策，凡经销商在约定时间内打款按相当金额的2倍发货。老C觉得有大利可图，一次性打了200万元。要知道该品牌在当地市场04年全年才销售300万，月度销售很平均。而且这个品牌主要产出是在K/A卖场和大型连锁终端，流通渠道则走量极少。没过一个月，老C的流动资金就出了问题。这个清洗品牌本身销售只占老C全部生意额的十分之一，库存消化速度很缓慢，加上终端为主，回款有账期的因素，严重影响到其他品牌产品的正常周转。地方性的小终端缺货凭老C的关系还能摆平，但K/A就不吃这套，他们视缺货为最大的敌人。老C其他品牌的产品被K/A陆续锁码，老C也头一次被K/A评为最差供应商。老C代理的另外几个品牌制造商销售人员开始对其亮黄牌，合作关系较浅的一些品牌在当地快速找到新经销商，把老C彻底抛弃了。这时候的老C真是四面楚歌，靠四处拆借运转，生意一路下滑。案例中的老C是很有“资产”的，一次性吃进的货也是能够销售的正常商品。只是消化需要时间，到了年底，老C又是现金大户了。但现在的生意绝对不是静态的，商业的上下游都看重的，是资金而不是资产。做K/A的现代经销商最忌讳只关心资金利润率而不重视资金周转率。比如：A生意，投入100万元，利润率为10，年周转3次；B生意，投入100万元，利润率为3，年周转10次。这两个生意的年收益相当，都是30万元，但若是做K/A经营，笔者建议选择资金周转率高的B生意。因为K/A对销售周转快的要比利润大的重视程度高，经销商的经营风险随之也要小