PMC工作展开问题.doc

第一、订单评审存在问题1、无订单评审动作2、订单评审重点不明确3、有动作，无流程、无控制卡、无稽核卡第二、交期分解存在问题1、 没有做订单交期分解或者主计划交期分解2、 有的认为时间太短，没有必要做；有的认为做交期分解的意义不大。实际上这都是错误的。交期分解有几个主要的作用：第一，我们整个的产能负荷通过交期分解来体现。第二，我们的重点工序和瓶颈工序通过交期分解来体现。第三，我们重点需要控制的单位和有效的文字工作和相关部门内部的交期在压缩过程中的有效控制，都可以通过交期分解来得到减少。例如我们很多企业，特别是做外销单的，订单下来了之后，从销售、工程到PMC做物料需求，整整就浪费了一个礼拜的时间。但是在这个过程中没有做交期分解，没有给他们严格的时间规定，那么这就让它自由流动了。现在我们有的项目，关于这个交期分解已经做到了以小时为单位，这是散单的，交期短的，以小时为单位。如果不做这样的交期分解，你怎么来控制它？怎么来要求？2、有交期分解，但控制重点不明确。到底我这个交期分解，哪几个环节是重点？是控制它的时间节点还是控制它的瓶颈工序？没有。所以整个交期分解好像个个都很重要，但是好像每一个环节都做不到位，又每一个环节都不重要，因为这个交期分解在做的过程中有的项目就没有想到这个交期分解是需要去严格执行的。我曾经跟大家做PMC分解的时候说过，交期分解在前期过程中，应该有两三个点是必须要严格控制的，这样的交期分解即使不能发挥100%的效果，但是也应该发挥到80%的效果，那么80%的效果就不可能将所有的过程都完全纳入你的整个跟进过程中，而是把其中一两个瓶颈或者重点的环节死死的控制住，那么这个交期分解就发挥它应有的作用。3、没有专门针对实现交期分解的相关规定、卡片。第三、滚动排查滚动调整存在问题1、只排查，不解决排查中的问题2、只排查，不滚动调整3、没有排查后的相关部门调整会议或者PMC内部协调会议4、有动作，没有相对应的控制卡和稽核卡第四、日计划存在问题有计划，无考核有动作，无相关的控制卡和稽核卡第五、PMC排查问题总结1、有动作，没重点2、有表单，没文件3、控制流程图、动作控制卡、稽核控制卡严重缺失第五、策划部后期协助动作1、与工厂PMC部负责人直接联系，了解企业PMC部的运作细节，收集问题。2、分析各项目所运行的表单、控制卡、稽核卡，找出问题点。3、将发现问题反馈给各项目，帮助各项目完善PMC运作体系。教授：接下来就把南兴的经验和陈经理发现的问题结合起来讲，这个是一正一反。南兴木工机械在木工机械行业应该可以号称老大，它是全国木工机械协会的理事长单位。效果摆在这个地方，总产量翻倍，人均产量提升60%。但是你要记住，人均产量能够在总产量提升的同时能够60%的增长，这是不容易的。总产量可以通过各种原因提起来，可以通过人员的增加，设备的投入，但是你一定要知道，人均产量是个关键指标，人均产量才真正反映你的效率。很多企业增产不增效，产量增加了效率并没有增加，所以随着企业的快速扩张，企业的盈利能力是快速下降的。但是显然南兴木工机械不是这样，他们做到了增产增效，做到了产量提升的同时效率也大幅度的提升。这才叫良性循环，我想这是每个企业家和每个企业所希望看到的。但它的原因是什么呢？大家听我们徐老师讲这个项目运作的细节，那么这个细节当中到底反映出了一个什么重点呢？我都说我经常的讲解就属于画龙点睛，龙是老师们来画，这个睛就由我来点。我们听任何东西不要就是一盘散沙，任何东西都有个灵魂，人也得有个魂，人没有魂，那就跟疯子一样，跟傻子一样，跟孩子一样，都要有个魂。那么我们看这么多动作下来，它的魂是什么？说到底就是一句话：充分发挥了职能部门的作用。你看它以前那么多混乱的状况，说到底就是职能部门没有发挥作用，车间自己安排，装配的就按照装配的，前面的零件加工就安排零件加工，反正各自做各自的事。这就是我们企业普遍的状况：都在做事，没人管事。所以我经常说我们欧博的三九控制法要解决的一个重要问题是只做不管。你说企业大家不在做事，那是冤枉了大家，但是大家做得好不好，大家心里都有数。为什么不好？有人做没人管。当然你说没有人管，好像也有人管，为什么呢？就是我经常说的企业里面有那么多领导啊，老板、老总、副总、厂长、经理、主管，一层一层都有领导。这个问题就来了，我一再说领导式的管理管不住细节，领导式的管理是一个垂直的，管得住人，管不住事，管不住细节，管不住事情。这是我们一定要相信的，因为我们做了三百多家。我研究来研究去，我就发现，我们现在的管理模式就是存在问题，什么问题？靠领导做管理，管得住人管不住事。人都老老实实的，大家都在干活，但是事情管不住，为什么事情管不住？因为人是上下可以管的，事情是要横向管的。事情是从采购、仓库到车间，它是横向流动的，我们没有人横向去管，都是纵向管，所以管得住人管不住事。这个在领导管人流程管事这本书当中道理讲得很明白了，但是我们很多企业就没有真正理解。所以请大家要记住，我们现在企业的管理问题是两个极端：第一，自己管自己，自生自灭。第二，领导管一管。出不了货，老板把人叫过来骂一通，这叫领导式管理。问题严重了，老总把大家召集起来开个会，这叫领导式管理。开完会以后管不着了，明天的生产怎么安排，明天的物料怎么回来，他又认为不是他的事了：我做领导的，我给你们发发号召就可以了，那剩下的事就是你们的事了。好，搞来搞去，领导式管理的实质还是自己管自己，等于还是没有人管。大家一定要了解，欧博做管理，它是有一个思想指导的，什么思想？就是我们一定要把这种领导式管理变成流程式管理。你们听徐老师讲，他有没有讲哪个老总怎么样了，哪个厂长怎么样了，有没有这样讲？当然老总和厂长在这个项目里头起了很大的作用，但是在这些动作里头他经常讲到的是PMC、稽核，他都是紧紧扣住PMC、稽核作用的发挥。所以，发挥职能部门的作用，我讲的职能部门尤其是计划部和稽核部。所以，整个欧博的管理思想是用流程式管理替代领导式管理，用PMC部的有效运作替代高层领导的管理。领导不是不管了，而是首先要把PMC发挥出作用来，然后再加上稽核。所以，职能部门作用的发挥是关键的关键。什么职能部门？第一是PMC部，第二是稽核部。PMC部运作不好，稽核部有的时候运作要空的，所以抓住PMC做文章。在南兴木工这边PMC做了哪些事情啊？前面的情况是有PMC，但是没有真正的发挥作用，车间、仓库挪料，自己安排，自己排产，领料基本上都不受控。所以，欧博解决问题经常从失控到受控。谁去控？首先是PMC去控，要控制各个生产环节的运作，从采购到仓库到车间。后面他做的事你看得到了，从PMC的重新分工到分段制约。分段制约就是跟陈老师讲的交期分解有类似之处，就是把每个工作点的时间确定下来，你这个地方我给你一天就是一天，我给你四个小时就是四个小时，我给你一个小时就是一个小时。最近有一个项目生产周期一直改善不了，8天啊9天啊，后来我一去，我说怎么回事呢，欧博的PMC做了这么多个项目，怎么在这个项目上老卡着呢？后来我们一研究才发现它各个环节的时间都规定得很长，业务给你一天的时间，计划给你一天的时间，什么都给你一天的时候。正常的生产周期就是一个星期，业务部门干嘛要一天呢？计划部门干嘛要一天呢？业务一天、计划一天，那么剩下的就只有五天了。因为业务接到单就可以下啊，计划接到单就可以排啊，搞那么长时间干嘛？它又不像生产，生产非得要一天，它这个生产过程不能随便压缩。那么怎么办？我马上说你把时间以小时为单位来安排，业务部门以小时为单位。实际上我们以前很多单位计划部门都是以小时为单位的，4个小时，3个小时，就是4个小时你必须完成下单，必须完成计划，必须完成排查。这个项目马上做了调整，那就以小时为单位，业务部门接单以后一小时下一次，计划一小时查一次，下一次，结果生产周期马上就缩短了。这里面我觉得一点点智慧都没有，一点点窍门都没有，只是有一件事提醒大家，就是我们把工作做细一点。大家一定要知道，管理没有窍门啊，管理有一个最大的窍门就是我们把工作做细一点，不要那么粗放。你这个地方粗一天，他说不就是耽误一天吗？加到一起，耽误的就是三天四天。所以现在生产周期马上压缩下来了，什么原因？一环一环的压。我当时给他们的指导思想就是一个环节一个环节的压时间，能压多少就压多少。最后加到一起，发现一下子就压缩出了2、3天出来。就像洗被子一样的，那个水怎么样才能出得来啊？拧啊拧啊，我们就要把一个环节一个环节的拧啊，一个环节一个环节的我们看能压缩多少时间。效率就是一环一环的拧出来。所以你看，分段制约就是把时间分成一段一段的，然后一段一段的去控。谁来做？PMC为主导。由PMC控制它的领料，由PMC控制它的挪料，由PMC控制每个车间该做的什么事情，PMC真正发挥作用了就好办了。所以我要总结的第一点就是充分发挥职能部门的作用，这是我们所有项目变革的一个方向。要充分发挥职能部门的作用，尤其是PMC部和稽核部，因为稽核是为PMC保驾护航的。你PMC搞出来了，稽核不跟你呼应，不跟你查，落不了地的。所以把PMC部门相关的动作、表单建起来。第二个，要切实抓好PMC、稽核的落地。我们知道要健全PMC部门，但是怎么落地呢？我们有的企业也有PMC，也搞了PMC，但是落不了地。落不了地，你的问题出在什么地方？要落地，我认为南兴这边也搞得很好，让PMC跟车间、采购融为一体。这个融为一体不是说PMC跑到车间去上班，车间跑到PMC部去上班，这个融为一体不是人跟人工作的位置融为一体，而是他们的内容融为一体，我讲的就是你做的，你做的就是我讲的，要做到这一点。怎么样才能做得到呢？这就要通过一些会议的作用。你看它这边，PMC要想真正发挥作用，它经常要靠衔接会、协调会。所以我们欧博模式有一个很重要的特点请大家记住，职能部门要发挥作用，不要把职能部门（管理部门）跟被管理部门割开，为什么？因为我们很多中小企业没有办法根据什么标准工时来形成生产计划，根据采购周期来形成采购交期，没有办法，异常的情况，不稳定的情况很多。那么怎么办？要靠人与人，面对面的协调，要非常重视面对面的协调，这是职能部门发挥作用的一个关键点。职能部门一定要经常跟作业部门（车间、仓库、采购）有面对面的沟通协调。我们要懂得把个人经验变成集体经验。对于我们中小企业来讲，完全把经验排除，搞什么科学管理，不现实。朋友们你们要知道，不要搞得那么绝对，可以说我们中小企业的管理是离不开经验的。不要动不动就是什么科学管理，经验是我们中小企业管理所缺少不了的，也是非常有价值的一个资源。不信？你把你的车间主管都换了，你把你的班长都换了，你看你明天开得了工吗？你搞一批博士来，你请教授来，你把我请过去也开不了工，为什么？我根本不知道他们那些细节。有些东西就在脑袋里头，我们反对在脑袋里头，但是至少目前做不到把脑袋里面的东西变成电脑里面的东西，怎么办？记住，把个人经验变成集体经验。个人经验变成集体经验，这是科学管理的第一步，而不是否定经验。我们现在有些项目的做法是走极端，认为欧博搞科学管理，搞数据管理，经验都不要了。经验不要我看你搞得动吗？要懂得把个人经验变成集体经验。怎么变？开会啊。开会就不是一个人，开会起码就是两三个人，开短会，大家商量，一商量不就是个人经验变成集体经验了吗？然后做各种表单啊，做各种卡片啊，卡片、表单就是大家的意见，讨论了的嘛。讨论的过程，个人经验就变成了集体经验。大家一定要知道，个人经验变成集体经验以后才有科学管理可言。我们不要走绝对，不要今天觉得经验不好，我们搞科学管理，把经验全部消除掉，做不到的。所以我们要落地，就一定要记住，职能部门要发挥作用，就要充分发挥作业部门（车间、仓库、采购）的经验。你看这个会议就是经验啊，上次我们分享迪欧木工车间的那个例子也是啊，木工车间计划部做的计划就是大概的，然后木工车间的工人、主管、班长通过运作当中再形成他们的经验，根据他们的经验再形成更详细的计划。其实南兴也是这样，最后每个机台的作业是谁来做的？车间主任来做的，因为它碰了头以后就把它落到每个机台，不完全是计划部的事情了。所以计划部的计划操作者的经验要充分结合，这个是职能部门落地的关键。计划部的计划和操作者（车间）的经验要充分的结合、融合，所以这就要求我们经常搞一些小的碰头会，我们的管理者经常要下到车间去。我这段时间经常问我们的老师：你每天下车间一个小时还是两个小时？你告诉我，你每天下三十分钟车间，完了，这个项目我要换老师了，我就要换组长了，为什么？我不相信你三十分钟就能够解决那么多问题。多花时间泡到车间去，多花时间泡到仓库、采购去。这是我认为发挥职能部门作用的两个重点，第一个重点是要充分重视职能部门作用的发挥。第二，要把职能部门和作业部门的经验融合起来。第三，一定要懂得把你们的做法变成卡片。现在有的项目是做也做了，管也管了，但是，你要知道，你走不得。我们有的老师到项目上本身就是解决它的模式问题，结果搞来搞去自己又离不开了。我不知道你的目的就是不想让他离开你还是怎么地，是不是有些老师有些想法：这个企业最好不要离开我。不要离开你，欧博哪有那么多老师呢？我们到一个项目就放一组老师进去，我培养人才也没那麽快啊。所以你要想着你迟早要走的啊，你走了怎么办啊，然后这个管理人员也不可能100%稳定啊，企业管理人员走了以后怎么办啊？你一点都不想这个事。怎么办？把动作规范化、标准化、文件化。动作都做了，他不搞文件的，一个文字都不留的，你不害死人啊？你一走，后面的人就不知道怎么做了，你还搞师傅带徒弟一样的，那就真的称不上是老师了。就算你会做，你也就是一个实操者，你也不是老师。所以这次我们陈经理在查的时候发现的最严重的问题，各个项目都存在这个问题，请大家引起高度重视。怎么高度重视？做了动作，麻烦你做动作控制卡，麻烦你给我做稽核控制卡。有动作没有控制卡，我就认为你没做。不要说下次回来我们老师下午的会议上，我要公开批评的，我不罚你的款，我就要你给我解释你到底是哪个地方有问题，这么跟你讲做动作控制卡，你就是不做，你的用心何在。动作都做了，动作也有效，你就不肯把它变成卡片，你是偷懒呢？还是想让企业离不开你呢？那么这个地方再强调一下，企业方也监督一下，老师们的动作做了，但是没有做动作控制卡，马上要督促老师