应该以什么样的思维面对未来挑战(四).doc

我们看这个数据，这个是内部销售额占总销售额的比例。我们发现，内部销售额平均占总销售额的40%，甚至到达50%。我公司的半导体以及延伸产品，有什么好处呢？好处大了。第一，有内部市场加对外销售，可以形成庞大的市场需求，因此可以大规模生产，形成规模经济。各位都念过经济学，应该了解，按照理论而言，如果你有规模经济，有什么立即的好处？降低成本，这是理论。有没有数据？给各位看数据。 这个数据没有什么了不起，能够把它放在一起，用我的理论做解释。请看。蓝色的线条是销售额，红色的线条是销售成本，中间的差距是利润，就这么简单。请看，销售额的成长率，大于销售成本的成长率，就是规模经济的结果。所以这个公司成长越快、中间的利润越高。你回去以后画这个图形，拿出你们公司那份真的财务报表，画这个图形，你应该可以得到相反的结论。也就是说，你的销售额的成长率会小于销售成本成长率，因此，你成长越快你的利润越低，这就是我们国内的企业，90%都这个样子，这是刚好相反，销售额成长率大于销售成本成长率，成长越快它越有好处，成长越快它的利润越高。 今天我讲的案例，不论什么行业，只要你成功了，一定这个结果。包括下面讲的LG，包括我讲的ZARA，都是一样的结果，规模经济是不可挑战的，这个太厉害了。就是因为它有这一些垂直整合这个制度化的优势，成本特低。我们的数据刚给各位看过了，到最后两年它的成本只有别人的80%，这才是它真正的竞争优势。三星产品为什么能够有如此快的创新呢？和它这个垂直整合体系着莫大的相关，请看什么意思。 我们以手机为例，我们发现手机制造是有几个公司一起制造的，包括三星电子制造半导体、记忆体，三星康宁制造荧幕，还有三星电机制造像机镜头，还有三星SDI制造显示晶片，这四家公司制造手机。为什么它的创新这么快跟诺基亚不一样？诺基亚是先定型号，后定进货以及出货所有的流程，它为什么这么快创新？请注意，就是由于它的垂直整合体系，这个本身不需要创新，任何一个公司的创新，都会反映在最终的承接物手机上面。所以它手机的创新不是手机的创新，是上面这些上游公司，垂直整合体系上游公司他们的创新，是他们的创新反映在你的手机上面，仅此而已。所以不是手机、电视机很多创新，而是垂直整合体系，每一个阶段的创新都有一个最终承接物承接，所以展现出来的是最终产品的创新。是垂直整合体系的创新，而这也是为什么它的创新速度是最快的。你的技术呢，不是跟我前面讲的海尔一样，刚开始没有什么技术可言，买来的，到最后，将所有的资源在第二个阶段开始研发。 另外它的半导体，目前世界第一，而世界第一的第一步是什么，是买来的，各位知道吗？因此今天胡锦涛讲，我们要技术创新、制度创新，这个太重要了，可是过程怎么做？路径怎么选择？我们要提出一个路径选择来。所谓路径选择，我们可以仿效韩国，仿造到创新，这才能做到真正的技术创新。 这个案例讲到这里，你们可能觉得高科技行业有点疏远，我们讲不会的。我们举个例子。你认为我们国家现在的高科技行业是真正意义上的高科技行业吗？我出的一本书叫做中国没有实际意义上的高科技。你说，金华、昆山算不算高科技呢？台湾算不算高科技呢？台湾IT行业。我请各位再思考一个问题，为什么台湾的IT行业要到昆山、金华投资呢？美其名曰是投资，事实上是不是一个大逃亡呢？从台湾逃出来，逃到大陆，为什么？你是高科技行业，有很高的附加价值，为什么大逃亡？我请大家思考一下。以前我们无法解释这种现象，现在透过三星的案例，我们可以提供一个非常合理的解释，而这个合理的解释是非常重要的。 什么叫做台湾的IT行业？台湾的IT行业简单地讲，就是一个以台积电，台湾积体电力公司为中心的成千上万家小公司组合而成的行业，叫做台湾IT行业，这就是台湾IT行业业态。台积电是大的、联华是大的，它们第一个制造了半导体、动态内存，它这个是大的，四周是一大片，几千家、几万家小公司组成的台湾IT行业的业态。这个业态和三星相比，你就知道为什么了。台湾的业态简单地讲，就是三星的切碎版。理解我的意思吧，把三星切碎了之后就是台湾。台湾这种切碎版的台湾在90年代的时候是独领风骚、独步全球的，当时的比尔盖茨对台湾IT行业的盛况，表示极高的评价。 曾几何时，大家一起大逃亡到大陆，为什么？我们就用三星来做解释。各位想想看，当你把台湾的IT行业全部切碎之后，你还有什么优势？第一，你再也没有外观创新的优势，因为每聘不起500人的团队，你太小，聘不起，创新优势没有了；第二，你有成本优势吗？当你把三星切碎了之后，你就没有垂直整合的体系，你没有垂直整合体系之后，就没有一个价值链的整合了，由于你把它切碎了，就没有内部销售市场，都是卖给外面的人，所以你的产量特少。由于产量少就没有规模经济优势，所以就没有成本优势。此外，由于你切碎了，就没有连续创新的优势。所以三星的优点你一项都没有。到最后，逼得你不得不出逃到大陆，追寻着我一开始上课就挖苦的问题，那就是接近市场、接近生产者、接近消费者。所以，讲到最后你发现，你的行为应该是IT高科技行业，你的行为竟然和传统行业是一样的，你还有什么竞争优势呢？是不是昆山跟金华的创新优势不再了以后，你再往西移呢？这一种零零散散式的IT行业，零碎的IT行业业态，是我国科技发展的一大阻碍各位知道吗？我们以前无法解释这种现象，但是现在通过三星现象，我们就可以做解释。 下面我想讲几个跟各位比较有关的行业，就是传统家电这种夕阳行业。没有什么夕阳行业，我们用三星案例，广而推之，到处发现，原来夕阳行业都是某种形式的高科技行业。问题是说你有没有办法做到工序流程化的问题？ 我想谈一个传统夕阳家电企业。这个行业可能是我们想要急于转型的行业，甚至可以说是我们看不起的行业，我们心目中的高科技行业，它不是。但是我想利用这个案例，来告诉各位，这个世界上没有真正的夕阳行业。 这个行业特别有意思，它是1947年以化工起家，最后在政府的支持下，跻身国内四大财阀。我再跟各位讲一件事，亚洲成功的经济发展典范，都脱离不了政府的规划，你说日本的商社以及韩国的商社没有政府的影子吗？不可能的。我们说，日本和韩国的商社是国营、民营的一种奇怪的综合体，这是日本跟韩国，新加坡政府的强势主导行为也是我们有目共睹的，这是亚洲成功国家的典范，没有所谓政府推动的经济发展，很可能沦为菲律宾、马来西亚、印尼及泰国的下场。当然这是个题外话。 这个案例有意义在哪里呢？它刚好可以给我们今天讲课提供一个非常好的对比。那就是它原先31%的市场份额是半导体，所以它整个市场结构跟三星是一模一样的。它也有三星的一切，可是在1999年的时候，奉金大中总统之命，它将半导体卖给了现代电子。所以从99年之后就没有半导体了。各位请看这个垂直整合体系。这个是三星，四个都有，看看LG，没有第一个。那太好了，没有第一个，整个垂直整合体系就解体了，没有垂直整合体系就没有一个价值链的整合体系，就没有一个庞大的内部需求市场，就没有规模经济，甚至没有连续创新。三星的优势二三四项都没有，只有一项还可以，因为你够大，所以可以养得起一个500人的外观设计研发团队，仅此而已，其他是一无可取，这就是LG，而且它的产品都是一些传统夕阳家电。 我如何证明这个世界上没有真正的夕阳产业呢？我们都靠数字说话。所以成本控制变成它的一个重要课题。我刚才说过了，三星怎么控制成本的？靠着一个制度，一个垂直整合体系所形成的规模经济控制成本。LG呢？这些体系都不存在，所以它必须有一个独创的方法控制成本，今天这就是我们研究的主题。 各位看这个图形，上面红色的线条是LG的成本，下面蓝色的是三星的成本，LG的成本大于三星的成本，这是很好理解的，因为它没有规模经济的优势。它的问题是很多的，由于时间所限我把这些问题全部跳过去，我直接讲今天所谈的重点。他说了一句话，LG电子的首席执行官金双秀说，他要领先同业30%，所以速度就很重要。它们采取和三星同样的办法，不发展阶段零的研发，透过合资来追上竞争对手。 从什么时候开始的呢？让我们感到最震惊的是从98年才开始。在1998年之前的那50年间，它们只有两个合作伙伴，98年之后，到6年之后有7个主要战略伙伴，双方合作，转移技术等等，这个是在家电方面打上蓝圈和红圈的，都是家电方面的合作对象。这个是手提电话方面的合作对象，这个是网络技术的合作对象，都有，但是细节我们不需要知道。这是跟飞利浦的合作以及技术转移，还是按照我前面讲的，透过合资的方式取得技术。 怎么超越对手呢？追上同业后，怎么超越对手？请看这句话。我很想了解这个企业家的思想，那就是大量投资后期研发，集中发展新兴技术，是人所共用的策略。在他的想法里面，像三星那种从事后期研发的思维，他都有点意见，他说像这样子大量投资后期研发，是人所共用的框架，没有什么了不起，如果单单在这个框架上与人竞争，最多只可以成长5%。各位请注意，他们对于技术创新的理解不但是不做第零期的研发，第二期的研发，他也不认为能够使他远远地领先对手，他不是这么认为的。他怎么认为？他这么讲的。他说，以科研为基础，再加上创意，却可以创造新的市场。看到没有？人家是创造新的市场，而联想是等待18%的市场，不一样的水平。他在创造需求，制造市场，是他们。给他们带来高增长的回报，所以成长30%不难做到，这就是他原话。什么叫做以科研为基础加上创意呢？那就是产品外观设计。换句话说，他说，成长30%比成长5%容易。 那么这个创意是什么意思呢？请看。我举两个产品为例。第一个是世界上第一部拥有电池的无线液晶体电视，家中每处都可以成为上网办公的地方，这是他所谓的科技创新，不是创新在技术，创新在外观方面。第二个，世界第一部拥有影碟的多合一DVD机，比同业快一步占据市场。这就是他的发明。你说这东西有什么特别难的吗？但是这种创意的科研成就在2003年在俄罗斯以及04年在德国、中国、意大利都获得最佳设计大奖。这个所谓的创意有价值吗？请看这个图形。 最上面蓝色的是家电的毛利率，远远高于下面红色的三星，所以，以整个公司而言它是不行的，可是以家电而言，传统夕阳家电而言它远远跑在三星上面，它的毛利率特别高。为什么？它这个创意，由单一产品带到整个家电系列，我觉得它做得有点走火入魔，不管怎么讲，还是成功的，它创造了世界上第一部电视冰箱，跟三星第一个女用手机一样，世界第一部电视加冰箱。我们可能觉得很可笑，为什么很可笑？你看，这些美国人在饭厅里面吃饭，顺便看电视，买个冰箱，冰箱上面有电视挺好的，价钱也是差不多，免费送你一个电视，有什么不好呢？可是这种东西在中国是卖不出去的，因为我们中国人不在厨房吃饭，我们不会为了看电视跑到厨房，不会的，所以这个只能卖在美国，但是卖得挺好。 他还有什么别的产品呢？很走火入魔的产品。请看，他们发明了一种叫做豪华水晶冰箱。什么意思呢？在冰箱的把手上面嵌进了4900块史华洛夫斯基的水晶，我不晓得有什么意义，但是它还是这么做了。还有各位请看这个空调，空调的面板不是看起来很单调吗？他们认为这么单调不好，所以就以梵高的名画做面板，所以挂在那里好像看梵高的名画一样，这个也是很走火入魔的。你别说它走火入魔，这种梵高的空调推出之后，销售比重还上升20%，热销市场。是它的空调。它的冰箱，有水晶跟没水晶的差别，差一倍的价钱，这种豪华水晶冰箱卖四千一台，比一般同款冰箱贵一倍，可还是卖得出去。 这些产品是怎么研发的？是从1983年开始所成立的产品设计中心，这个思维来自于三星。我想请各位猜一下，他们总共聘请了多少个产品外观研发人员？你发现它聘请的人数跟三星一样的，500人，全部照抄，因为这可以被复制。虽然三星电子拥有13间研发中心以及3所设计学校，但是切实执行的产品设计中心只有5间。比如三星电子2004年才在上海成立设计中心，但是LG在北京，2002年就已经有了。我想说明什么问题呢？他们对于产品外观设计做得更切实、更早。所以当地化做得更彻底。 各位看一下这个图形。这个是销售收入的分布图，中间红色的就是它的家电，传统夕阳家电，这么多的收入，创造多少利润呢？请看下面一个。是收入，看红色这一块，这是利润，创造出更多的利润就是它的家电。所以，家电才是LG的基础。它生产这么多家电，利润率怎么样？最上面红色的线条就是它的家电，不但稳定而且最高，这是他们。 再看下一个，我很想知道金双秀怎么想问题的，他为什么会做传统夕阳行业，家电不是一个受追捧的行业，相反，即使LG电子的首席执行官也这么说，他说，家电是一个夕阳行业，不但市场已经饱和，而且边际利润率低。但是，它的稳定性却为LG电子提供了良好的基本利润以及现金流。所以，我们必须抓紧现有的优势，快速增加在全球的市场占有率，在薄利多销之余，一样可以达到，我前面讲的三星的规模经济。它要在薄利多销之余，一样可以达到规模经济。你怎么做到薄利多销呢？我们不是说过，这个行业是一个完全不具竞争力的行业，是夕阳家电行业，怎么保证有薄利呢？这就是水平了，而且他的做法和三星是惊人地相似，就是运用我前面讲的炒鱼香肉丝的流程工序，创造出无与伦比的流程控制方法，这个才是我们需要学习的。我只讲其中一个，加深各位印象，叫做六标准差的管理概念。 这不是一个新的名词，六标准差，我相信在很久以前就有类似的思维了，甚至在一百多年前就有这种思维，不是什么了不起的思维，问题在哪里？问题是执行的强度，而执行是我们