201110-项目设计范围管理-应用汇总.doc

项目设计范围管理-知识点汇总1、 风险/收益气泡图 和 资源容量计划表 P35 项目组合管理和项目选择在对项目组合绩效的管理过程中，不同类型的项目在项目组合中的平衡是个关键的问题。在项目组合管理中实现平衡包含两个层面的含义：即项目性质之间的平衡和资源配置之间的平衡。在组合管理中，通常使用气泡图和资源容量计算表来实现项目性质和资源配置上的平衡。（1） 风险/收益气泡图 在平衡项目组合的时候，经常用到可视化图表。气泡图（又称组合图、四象限图示法）是一种应用较广泛的可视化图表。项目组合管理的气泡图是将项目定位在一个二维平面上，在每一个维度下项目未来的绩效、优势和弱点都被假定是已知的，气泡图根据这些参数来分配资源。具体维度参数的选择没有一致的标准，需要根据组织长期和短期的战略需要来确定。在国外的项目管理实践中，目前最流行的气泡图是风险/收益图。图中的两个坐标轴分别代表公司的收益和成功的概率。方法一是用定性的方法来标示横轴，以此来估计项目的收益值，范围从“低”到“高”。纵轴表示项目总体成功的可能性。在这个风险/收益气泡图里，每个气泡的大小代表了每个项目每年的资源消耗量。在彩色图中，气泡的颜色还可以代表项目的性质、分类等。组合模型的四个象限分别是：1） 珍珠项目群（左上方） 这些都是企业中的拳头产品项目，即很有可能成功的项目，并且期望能有高收益。大部分组织都希望有更多这样的项目。2） 牡蛎项目群（左下方） 是一些收益比较大但成功的可能性小的项目。这些项目大多数是一些创新项目，将为组织以后的战略发展铺平道路。3） 面包加黄油项目群（右上方） 这些都是组织内比较普通的项目，即成功的可能性高，但是回报也低。它们包括一些成熟的项目和重复性较高的项目。4） 白象项目群（右下方） 这些都是低风险低收益的项目。每个组织都不希望有过多的类似项目，但不可避免地都会有一些。这些白象项目群往往由于各种各样的原因存在，并很难被终止。通过风险/收益气泡图，可以帮助组织的高层管理者形象地从宏观的层面上去管理和配置资源。每个企业都可以根据自身的情况来决定什么样的平衡组合符合它们的战略发展需要。例如，一个希望快速成长的企业应该注重增加珍珠项目和牡蛎项目的数量，减少面包叫黄油项目和白象项目的数量。（2） 资源容量计划表 除了维护项目性质间的平衡外，项目组合管理的另一个目的是确保可执行项目的资源需求与可利用资源之间的平衡。在竞争中所有管理层都面临的一个事实往往是项目多而资源少，导致项目和项目之间形成资源争夺，使用资源容量分析方法有助于解决项目过多的问题。资源容量分析方法主要是通过量化项目资源需求，并对可利用资源进行对比，从而决定组织应该启动和维护哪些项目。如何确定现有项目资源需求的具体流程如下：1） 从现有正进行的项目列表开始，按最好到最差排序，建立一个项目登记表。2） 检查每个项目的详细行动计划。针对WBS下的每个工作包就是所需的资源，然后把这些对资源的需求信息汇总并进行划分归类。3） 计算资源容量表。这里要计算可利用资源，也就是每个部门可利用的总资源数。接下来，哪些项目还需要更多的资源，这样就可以知道超支项目的大体数目。2、 决策关口管理的应用 P38 第二章 项目组合管理和项目选择决策关口模型主要强调应该用什么样的方式在什么时候进行项目决策。决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程图，其主要目的是为了在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化。决策关口模型强调在固定的“决策关口”，即项目开发流程中的各个关口处进行决策的质量控制。在关口处做出高质量的“通过/终止”决策，是该方法的管理重点。总而言之，由于该方法的使用要求管理层在决策关口处为每一个项目确定“通过/终止”的决策标准，同时可以调整项目的优先级，并在此基础上进行资源分配。“决策关口”这种管理方法比较适合那些在应用项目管理方面已经比较成熟的组织。3、 项目利益相关者分析 P66 理解项目环境项目利益相关者分析是用来确定项目的项目利益相关者，并对他们的利益关系和对项目的影响力进行评估的一种分析方法。它不仅包括项目内部的评估，还包括对外部环境的评估。项目利益相关者分析一般需要开展以下工作：1） 第一步：编写项目利益相关者列表。首先，识别项目利益相关者。2） 第二步：编写项目利益相关者的信息表格。表格一般包括下列信息参数。编号、所属机构或组织、内部或外部项目利益相关者、立场、利益关系、资源、影响力等。3） 第三步：项目利益相关者分析。完成项目利益相关者信息表格后，就应该对这些信息进行分析。这里所说的分析主要是指对这些信息参数进行综合比较，并得出影响力和利益相关度矩阵。利益相关度指的是项目利益相关者的需求和利益受项目影响的程度。利益相关度与影响力的区别在于，常常有一些项目利益相关者，尤其是一些缺乏组织的源生项目利益相关者，可能会受到项目的很大影响，而他们参与项目的能力却很弱，对关键决策的影响力有限。4） 第四步：识别会影响项目设计和成功的风险和假设。通过分析项目利益相关者影响力和制定项目利益相关度矩阵，识别出哪些风险和假设会对项目成功产生重大影响，从而为项目设计提供建议。5） 第五步：制定相应的策略。围绕着提高项目成功率这一中心，确定项目利益相关者应该在项目周期的哪些阶段以何种方式参与项目。4、 请说明价值的公式，并解释提高价值的途径。 P91 第四章 项目需求与价值价值=要提高某一项目的价值，必须从以下5个方面着手：1） 满足的需求不变，对资源的使用降低。2） 对资源的使用不变，满足更多的需求。3） 满足更多的需求，对资源的使用降低（最理想的情况）。4） 对资源的使用增加，满足更多的需求。5） 满足较少的需求，对资源的使用降低更多。5、 确定项目目标的SMART原则为了有效地确定项目目标，应该遵循一系列原则，这些原则可以归纳总结为项目目标确定的SMART原则，代表了有效的项目目标应该具有的五种属性。1） 项目目标应该是具体的。 研究和实践都证明，具体的目标比那些泛泛的“尽最大能力”之类的目标要有效。2） 项目目标应该是可以考核的。项目目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性最方便的方法就是使之定量化。大多数定性目标也是可以考核的。3） 目标应该是可达到的。项目团队应该根据自身的能力和资源的可及情况来考虑实现目标的可能性。目标的可达性一方面要保证确定的目标应该是能够实现的。另一方面，目标的设定也应该具有一定的挑战性，组织中设定项目目标的管理层或项目经理可以根据实际情况设定具有一定挑战性的目标，这样可以充分发挥目标的激励作用。4） 目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的，以避免出现项目目标实现了，但是“项目效果不好”的情况发生。管理层或项目经理只有通过建立“关注结果”的项目目标，才能保证项目的所有工作都是围绕项目所希望的最终结果来开展的。5） 项目目标的设定应该具有时间性。目标设定应该有一个明确的实施时间，这样才能促使项目的团队成员更加集中精力地投入到实现目标的项目工作中去。6、 项目客户需求的分析步骤： P78 第四章 项目需求与价值项目团队一般通过以下步骤来采集、分析和定义客户需求信息。（1） 第一步：筹备工作。 主要包括：选择项目产品的客户群并分类；选定相应的客户代表；确定与客户代表的沟通方式和时间；根据项目使命和目标拟定需要收集的客户信息采集大纲；制定客户代表沟通过程中的策略和原则，以保证信息收集的高效、准确和高质量。（2） 第二步：与客户代表沟通，采集初步信息。 在友好的气氛下，用友好的方式让客户将所有的想法尽可能地阐述清楚，并把所有的需求罗列出来，不要遗漏。（3） 第三步：透过现象分析潜在的需求，确定客户需求重点，并在此基础上制定客户信息采集大纲。（4） 第四步：客户需求信息的核实和深入访谈。 将分析后的客户需求信息反馈给客户，以核实项目团队理解的客户需求是否与客户代表所表达的真实需求存在分歧。根据客户信息采集大纲对客户需求进行引导和做深入的探讨和调查。（5） 第五步：制作客户需求分析报告。一份好的客户需求报告一般具备以下特征：1） 确定和排列客户需求重点，并把客户需求转化为项目需求/项目的技术路线。2） 利用自然的语言描述项目的需求。3） 利用示意图和图表将客户的需求表现出来。4） 对客户需求的未来发展做出预测，并制定项目需求的跟踪系统。5） 确定需求分析报告的分发清单。6） 确定产品功能和客户需求之间的关系。 项目团队在实际收集、分析和定义客户需求时，可以借鉴以下经验总结：1） 全面地了解客户群体所处的环境。2） 在与客户沟通时要注意抓住重点，以期能和客户进行深入的沟通。3） 注意引导客户。4） 确保项目团队对客户需求的理解和客户的真实需求是一致的。5） 由于项目的不确定性，项目中可能存在尚未确定的客户需求。6） 建立完整的需求调查文档和记录体系。7、 什么是工作分解结构，并论述工作分解结构的基本方法。 P130 第六章 项目范围和项目范围管理根据PMI的定义，工作分解结构是一个以项目的可交付成果为中心的，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。WBS的运用结构应以等级状或树状来构成，根据实践和研究表明，在范围计划中运用WBS的时候，主要有以下几种方法。 （1）类比法。 以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如有丰富经验的IT组织，投入生产新软件时可采用此方法。一般来说，重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目在运用WBS的时候可以使用类比法。 （2）自上而下法。 这是构建WBS的常规方法，即逐步将工作分解成下一级的多个子项，这个过程就是不断细化工作任务。自上而下法最符合人们的常规思维和计划方式，即从宏观开始计划和考虑，在宏观的指导下逐步细化和分解为下一级的多个子项工作。如果项目团队中有对本项目经验丰富的专家，或者项目对于项目团队来说不是很陌生的，使用自上而下法是最佳的方法。 （3）自下而上法。 自下而上法实际上是对项目工作分解的一个先发散后归纳的过程。就是要让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行分析和整合，再归纳总结到一个整体活动或WBS的上一级内容中去。自下而上法对于独特性和创新性比较强的项目WBS的创建来说，是一种很好的方法。 以上三种方法可以交替使用。在实际的项目范围计划中，WBS的自上而下法和自下而上法应该是交替使用的。8、 德尔菲法的应用 P226 第九章 项目评估定义和过程德尔菲法是一种集体的预测性调查方法，它是在专家调查法的基础上发展产生的，其核心是通过匿名信的方式进行多轮函询，征求专家的意见，然后将这些意见综合、整理、归纳后再反馈给每个专家，供他们分析判断，提出新的论证。如此经过多轮的分析和专家论证，意见逐渐趋于一致，从而得出结论。德尔菲法又称函询调查法。一般而言，德尔菲法的整个工作过程包括：1）组成预测评审小组。2）编制征询调查表。3）选择专家。4）轮回预测。5）结果整理、分析。德尔菲法的特点：匿名性；信息反复地反馈与沟通；预测（应答）结果定量性；集体性。德尔菲法的优点：不直接见面，使个人意见得到充分发表，避免弊端；通过反复反馈沟通，充分发挥集体智慧的作用；可得到定量化的结果，结论更科学可靠有说服力。德尔菲法的局限性：不熟悉此方法或预测问题的材料背景，难做出正确预测；专家预测的方案结论有时是不稳定的；再次预测时往往会出现简单地向中位数靠拢的趋势等。9、 项目风险应对策略 P179 第七章 项目风险识别和评估项目组织至少有两种基本的风险应对措施可以选择：其一是当项目整体风险超出可接受