绩效管理不仅仅是量化考核.doc

绩效管理不仅仅是量化考核点击率：177 发布时间：2008.09.26 11:02 我们常常看到，一家企业花费资金和精力，建立了精细的绩效考核系统，但是在实施的过程中，却发现种种弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，不得不承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败。绩效管理似乎失灵了，原因何在？我们说都是盲目量化考核惹的祸。一、绩效考核行不通？ 绩效管理究竟能否有效推进企业绩效的增长？中人网曾对此进行了深入的调查，统计结果如下：表1 绩效管理各变量与企业绩效关系检验分析数据来源：中人网中国企业人力资源管理现状调查报告注：1.*：p0.01；*：p0.05；*：p0.1；星号“*”越多关系越显著；2.企业盈利能力变量根据企业权益净利率得到，销售收入增长变量根据企业最近年度的业务收入总额的增长趋势得到。 调查结果提示：（1）是否实行绩效考核与企业销售收入增长变量间存在明显关系；但与企业盈利能力变量间无显著关系。（2）考核量化程度与企业经济效益指标间不存在明显关系。（3）是否采用KPI（关键业绩指标）考核和企业销售收入增长以及企业盈利能力之间没有明显关系，但是采用BSC（平衡计分卡）考核的企业销售收入增长要高于没有采用的企业销售收入增长。更重要的是，是否采用BSC考核与企业盈利能力之间存在显著关系。可见绩效管理是否有用，关键看为什么考核、考核什么以及如何考核。以下将围绕这个调查结果谈一谈我们的看法。二、绩效管理不仅仅是量化考核1.为什么是绩效管理而非绩效考核？ 采取比较明确的绩效考核并将绩效考核结果与薪酬挂钩，对企业提高销售收入具有比较明显的效果已经从调研结果中证实。但是，必须注意绩效考核方式的合理性和运用的有效性；如果企业只注重对员工业绩的考核，而忽视对成本的控制，忽视绩效管理，也会出现销售收入增长，而盈利反而下降的现象。 但与绩效管理相比，绩效考核似乎更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的。他们用考核打分代替绩效管理，而且深陷其中，不能自拔，甚至有些人认为绩效考核的出发点就是基于严格的控制，要按照生产流程来管控人员。我想掌握你做得好或者坏，我想为给你少发一点工资找一点借口。当绩效基于控制的目的时，就极可能导致上下级之间的反弹。规则的制定者和游戏的玩家就会展开“控制与反控制”的博弈。徒增成本不说，还削弱了员工对工作本身的关注，以及享受工作本身可能带来的快乐。事实上，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个环节，或者说绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；而且更多的时候单纯的绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，气氛和关系越来越紧张。管理出绩效，而非考核出绩效，因此过程的管理一定不能省略，绩效管理系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。所以请关注PDCA（计划、实施、检查、调整）的绩效管理循环系统的建立，即从设定绩效目标开始，绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效的诊断与提高的四步一循环，一个也不能少。2.盲目追求定量得不偿失 谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，不少企业是从过去没有考核转到正式的考核，希望比较理想的状态，要求非常精确的量化。但有时为了量化而量化，扭曲了考核的真义，就得不偿失了。要知道，考核是有成本的，在绩效管理制度设计中，通常会是出来一大批的表格要填写，结果是点名挨批的是辛辛苦苦工作的人，而有闲工夫的人则能通过“填写”出来的业绩获得高分。同时，企业越来越大，领导离员工越来越远，对员工操作中的细节越来越不清楚。为了设定细致的、量化的考核指标，领导与员工不得不展开一轮又一轮的博弈。然而，如果制定出的绩效目标不能激发出员工的热情，这种目标对企业、对员工又有怎样的意义呢？其实并非所有的工作都可以量化，有时使用定性考核也是非常合适的选择。例如对于综合部门的员工，他们的工作以日常事务性工作为主，强求指标定量考核可能会是吃力而不讨好，这时不妨使用排序法、等级评定法、360度绩效考评法等定性的方法。绩效管理方法成效高低取决于能否对不同方法的灵活运用和充分的沟通。3.让绩效成为企业战略落地的工具 绩效考评的方法很多，只有根据企业所在的行业特征、企业管理习惯以及文化特色选择合适的考评方法，才能在绩效管理的收益与成本中寻得平衡。关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）是近年来提到最多的两种考核方法。相较之下，大部分企业更倾向于采用KPI方法。KPI相对应用简单，这也导致了现实中出现了滥用KPI的现象，抓“关键”演变成了较少的考核指标，带来的结果是考核片面性，抓考核“指标”演变成盲目量化，而片面追求量化就可能会产生负面影响。BSC（平衡计分卡法）与KPI（关键业绩指标法）之间最大的区别在于有没有战略引导，有没有关注指标间的平衡。缺乏战略引导的指标就会各自为政，就会“一人一把号，各吹各的调”，就会像彼得.斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)所说：“只能算是心想事成的梦想清单我有些心愿，老板这么说，现在你要负责将它们实现。这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”所以请用战略的眼光看人力资源管理，尤其是看待绩效管理。将绩效管理作为企业战略落地的载体。BSC无疑是一个很好的方法，它有助于澄清及转化公司愿景及策略；有助于加强策略在部门间沟通及将奖励与绩效衡量紧密结合；有助于加强目标之设定并增进个人目标与公司目标之相连结，促使组织成员之行动一致化且将公司之策略与资源分配相互连结；还能促进策略之回馈复核与学习之效果。三、我们的建议绩效制度就像一套游戏规则，评议者就像裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。绩效制度的作用是全局性的、过程性的、潜移默化的。考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。1、重点是管理而非考核 关注绩效管理体系的建立，而非单纯考核。真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。从管理的角度出发，系统地看待绩效，千万别让考核绊住了脚。2、分数不是最终结果 不用过度迷信量化，以质量和公司长期利益为代价的定量考核是没有意义的。考核重在评议而非打分。考核的目的，归根结底是为了改进各方面的工作。我们要还考核以本来面目，把考核工作的重点放到分析评议工作得失，做好上下沟通，帮助其改进工作上来。3、从战略角度看待绩效管理 绩效管理的价值，不止于监