回归绩效考核的本质.docx

回归绩效考核的本质绩效考核是现代企业管理中必不可少的一个手段，然而，在企业管理实践活动中，由于管理者对考核的理念存在偏差、考核的目的不明确、考核的推行模式存在贪大求全的误区，让考核偏离了方向，导致花费了大量精力做绩效考核，最终却收效甚微。为什么世界公认可行的绩效考核一到中国就失灵了呢？难道真应验了人们常说的橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳？笔者在感慨之余，从绩效考核的本质及核心出发，简述一下自己的心得，与大家共勉。一、为什么要考核？这一问题，从不同的角度分析，会有不同的答案。笔者认为至少有以下六点理由：1、考核能促进战略目标的达成通过考核能够实现工作过程的有效控制，及时发现问题并提出改进方案，促进企业经济效益和战略目标的达成。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。2、考核能够建立核心价值标准通过绩效考核能够有效地沉淀企业的核心价值要素、构筑企业核心竞争力，建立企业的核心价值标准，并能建立持续向未来目标努力的牵引机制和路径。3、考核为人员聘用与培训提供依据通过对员工进行全方位的定量和定性的测评，可建立各岗位的标准要求，从而有针对性地选拔人才，提高人才聘用的效率和质量；同时，通过绩效考核，可以准确地把握各项工作的薄弱环节，并可掌握员工的培训需求，从而制定行之有效的培训计划。4、考核为劳动报酬的确定提供依据企业通常是根据岗位说明书的要求来制定与之相匹配的薪酬制度的，而绩效考核是推动岗位目标实现的有效管理手段。因此，根据绩效确定薪酬，将有效解决企业为什么付酬和怎样付酬的问题，使得薪酬设计更加合理、完善，有助于推动企业健康发展。5、考核是人员激励的手段之一没有考核就没有管理已经成为管理的经典名言，任何事没有考核、检查和监督就会形成做好做坏一个样，做和不做一个样.将绩效考核与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动报酬等有机地结合，可充分激励员工的工作积极性和创造力，有利于公司的健康快速发展，同时也有利于员工个体建立不断自我激励的心理模式。6、考核能塑造企业绩效文化考核不仅仅以业绩为目的，最终形成以业绩为导向的绩效文化才是绩效考核的真正成功。因此，企业应努力建立一种基于业绩导向的企业文化氛围，对公司的未来做出鼓舞人心的规划，带领员工不断向更高的目标努力，逐步实现职业发展目标，使员工获得事业成功的同时体验到更高层次的精神享受。二、考核考什么？1、什么是绩效？在回答绩效考核考什么时，首先要明白什么是绩效。笔者认为，绩效就是行为的结果。通俗地讲，就是业绩产出或工作成果的产出，它包括效益和效率两个方面。即该岗位的职责履行程度如何，工作目标、任务完成情况如何，等等。其他的都不是绩效。2、绩效考核考什么？只有属于绩效的内容才能放在绩效考核中。因此，员工做什么就考什么，没干的事情就不能作为考核指标！然而，很多企业把绩效考核作为一个万能的筐，什么都往里面装。比如把工作能力、工作态度、规章制度的执行情况（如流程审批及时性、考勤）等不能代表主要绩效的内容全往里面装！我们的精力和考核资源是有限的，而绩效考核这个筐是针对绩效设计的，并不适合装别的东西，如果所有内容都放到这个筐里，考核就很难实施下去，同时会形成工作和考核两层皮.所以，绩效考核不能什么都考，而要从正向思维提炼岗位的核心价值产出作为考核内容，同时从企业的战略、经营目标、业绩产出成果、实现成果的策略、工作分析、核心业务流程及管理短板等方面来建立绩效指标。这些核心业绩指标才是绩效考核的真正内容。工作态度、工作能力当然也很重要，但本人建议不要放到绩效中去考评，而应放到员工招聘、干部晋升、岗位调整、360度考核、民主评议及年底综合测评等考评中比较好。因为工作态度没有明确客观的标准，你说我态度不好，如何定的呢？结果是吵架。当然，工作态度也不是绝对不能考评，如果要考就应当将其分解成一些具体的行为规范。只有建立了行为标准之后，工作态度的考核才有价值和正向牵引作用。关于考核考什么，总结起来就三句话：第一，干什么就考什么；第二，企业重视什么就考什么；第三，只考核属于绩效的内容。不要把职业道德、工作态度、工作能力等纳入绩效考核，因为这些根本不是绩效.三、怎么考核？1、直线管理者是绩效考核的真正主导者在回答怎么考核前，必须明确一个问题：谁是考核的主导者。绩效考核并非由人力资源部主导，人力资源部仅仅是考核的组织与支持者，各级直线经理才是考核的真正主导者。直线经理是考核实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效考核政策负责，下对员工的绩效提高负责。因此，各直线经理在绩效考核实施过程中必须履行制定目标、量化标准、目标沟通、培训指导、考核记录、绩效分析、绩效反馈与面谈等核心职责。2、企业必须做好考核前期的基础工作（1）实施绩效考核的全员培训，通过培训做到改变观念、统一思想、统一方法、统一工具、统一行为；（2）企业必须具有清晰的战略和发展目标；（3）建立合理、高效的组织架构；（4）制定科学的业务流程和工作标准；（5）进行科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责；（6）建立与考核互动的薪酬体系及相应的人力资源管理配套机制；（7）建立全面预算管理体系；（8）建立内部信息平台（数据的收集、统计及反馈系统）；（9）建立成熟的组织和有效的沟通机制；（10）建立系统而有效的绩效管理体系。3、考核执行过程中各级管理者必做的几项重要工作（1）对部属进行绩效辅导制定了KPI，员工就会把信送给加西亚吗？光凭一张考核表，业绩是不会提升的。管理者应拿着这张考核表不断地去辅导、督促部属。就像种庄稼一样，主管应指导部属进行除虫、除草、施肥、灌溉，告诉下属哪些方面做得不够、如何提高，并给予一定的帮助和支持。只有这样，才能真正提升员工的业绩。因此，设置目标时不仅要关注数字目标，更要关注达成目标背后的有效措施！所以，绩效辅导是考核系统中耗时最长，最关键、最核心、最重要的环节，这项工作的好坏直接关系着绩效考核的成败。如果主管把考核仅仅定位在打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果把考核定位在总结和改善上，收获的就是成功。因为绩效是管理出来的，而不是考核出来的。绩效的提升，不仅仅来源于考核的推动与管理过程，更重要的是来源于系统的持续改善。（2）做好绩效考评的原始记录为使绩效考核变得更加自然和谐，直线管理者有必要花时间认真当好记录员，记录员工绩效表现的细节，平时做好对部属详细的检查记录，形成绩效考评原始文档，以此作为对员工考核的重要依据。这样才能真正实现以事实和数据说话，确保考核公平、公正，赢得员工的信服。（3）做好绩效反馈和绩效沟通反馈主要是指主管和员工之间进行绩效面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，认识到自己的优点和不足，并由主管指导员工制订绩效改进计划。绩效反馈应该贯穿于绩效管理的整个过程之中，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。4、做好绩效考核结果的有效运用绩效考核是一种激励型的管理工具，它是一个提升员工工作意愿，让员工士气高涨，激发组织活力，提高组织效率和效益的工具；绩效考核是给员工鼓劲，不是让员工熄火的工具。因此，企业在设计考核结果运用时，应以正激励为主，负激励为辅，这样员工就会热爱上考核这个工具，否则，考核就会失去活力，甚至事与愿违，达不到预期的效果。绩效考核并不神秘，其本质是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。好的绩效考核制度一眼就能看得出来，只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。绩效考核如同衣服，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。总之，员工是企业在市场上收割必备的镰刀，那么绩效考核就是一块磨刀石，始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。所以我们一定要用好绩效考核这块磨刀石。笔者坚信，绩效考核的实施及完善需要一个漫长的过程，是一