关于优质型企业文化的分析(20110623).doc

关于优质型企业文化的分析 东宏 何伏 （2011年6月23日）面对新的形势、新的环境，中国企业和企业家要同国际知名企业同台竞技，打造出具有国际竞争力的中国企业旗舰，必须坚持以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，积极吸收借鉴现代管理的优秀成果，着力推进符合中国特色社会先进文化前进方向的企业文化建设，完成从创业到先进、从优秀到卓越的历练。现在越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面。加强企业文化建设逐步被列为企业发展和现代管理的重要内容。在市场经济社会里，企业主不仅是企业的掌舵人，在企业经济发展中具有举足轻重的作用，而且在企业文化的建设中的地位与作用也是不可替代的。1、 文化价值体系中国企业普遍存在着一种“基本价值观念缺失”的状况，大多数中国企业缺乏或根本没有核心价值观。企业创办之初，企业主的出发点往往很简单，就是为了自己的生存和发展，为了开创一番事业，并没有诸如“服务社会”、“振兴民族工业”之类的具有社会使命感的理想。而且，企业规模扩大后，企业主的思想境界也未随之迅速提升，更谈不上，更高级价值目标。可企业主不是先有高级的基本价值理念再创办企业，而是创办企业后再由内部的优秀分子创造出核心价值观。因此，基本价值理念与企业的结合从一开始就显得十分勉强，企业主也很少会去严肃认真地对待。虽然“以人为本”的口号时常挂在嘴边，但是大部分中国企业主仍然是“以物为本”，企业主及公司高层管理人员关注更多的往往不是“人”，而是资金、技术、厂房、设备、产品、市场”。只有当“物”需要人时，才会真正去关注“人”。人本身并不是目的，只是实现“物”的渠道与手段。“以人为本”大多只是写在纸上、贴在墙上，并未成为企业主一种自然的行为范式。企业主们关注更多的还是怎样制造产品、销售产品、开发产品，以及怎样开拓市场、回收资金。建立优秀企业文化的第一步就是建立起一整套企业的“文化价值体系”。一套文化价值体系就如同一个国家在立国之初建立的宪法，是企业的“文化宪法”。因此，“文化价值体系”必须解释和回答三个根本性问题：1企业创办和存在的根本立意是什么? 2企业为之奋斗的最终极目标是什么? 3企业发展的根本理想和宗旨是什么？如果这三个问题含糊不清，那么创办企业只不过是企业主个人谋取生存和发展的手段罢了。企业在建立“文化价值体系”的时候，必须力求完善、力求有深度、力求有相当的前瞻性，且在某种程度上应与人类社会普遍公认的价值原则及国际法原则联系起来。比如，在诺基亚公司的诺基亚行为准则中有这样的具体规定：人权：诺基亚尊重并提倡人权。诺基亚和国际社会一样认为，诺基亚被接受的国际法规和惯例，如联合国人权普遍宣言、国际劳工组织和全球契约，是视为基本的和普遍的。诺基亚为基本和普遍的人权有：不因人种、信仰、肤色、国籍、种族、年龄、宗教、性别、性别改换、性格倾向、婚姻状况、少数民族联系、残疾或其他状况而受歧视，不受武断式软禁、行刑或残害；和平集会和社自由，思想、意识和宗教自由，舆论和表达自由。诺基亚不使用童工和强迫劳工，不容忍与国际法规和惯例相抵触的工作条件及待遇。企业的“文化价值体系”必须力求深刻、系统、全面、健康、富有丰富内涵。中国企业在这方面的最佳之作堪称华为基本法，由于篇幅过于庞大，故不在这里加以引述。事实上，看一看一个企业的“文化价值体系”，再看一看其发展轨迹及发展现状，就可以知道该其未来5年或10年的总体发展状况。那么，如何形成企业的“文化价值体系”，并把它诉诸于可视的文字呢？实际上，形成企业“文化价值体系”的首要工作就是编写一本企业文化手册。首先，必须有一个企业文化手册的基本框架。在这里，提出一个编撰企业文化手册的基本格式范本：(1)核心价值观念；(2)企业社会使命；(3)企业发展愿景；(4)企业基本精神；(5)企业经营哲学；(6)企业管理原则；(7)企业质量方针； (8)企业道德原则；(9)企业战略思想；(10)企业禁忌原则；(11)企业礼仪规范；(12)企业CIS阐述。要按照以上12条基本格式，任何企业都能撰写出一份完整、全面、系统、内容深刻的企业文化手册。其实，问题的关健还不在于格式本身，而在于格式框架之内的具体内容，以及这些内容的来源。一般来说，企业文化手册的产生有两种方式：第一种，自上而下式。由于企业文化含量不高、原本文化质量较低、企业主已经打算做较大改变的企业来说，可以采用这种方式。具体做法是：由公司内少数高层精英及外聘专家一起，在较少考虑本企业文化现状的情况下，为企业制订出具有较强“未来理想价值取向”的“文化价值体系”。制定出来后，自上而下推行，要求公司全体员工严格遵照新“文化价值体系”行事。第二种，自下而上式。对于企业文化含量较高、原本文化质量较高的企业来说，可以采用此种方式。具体做法是：在企业文化现状的基础上，发动企业全体管理人员乃至普通员工讨论企业的文化理念，把现有的企业文化进行概括和归纳，并行文字处理，再由公司高层精英进行一定深度的加工和升华，形成企业的文化价值体系”。无论采取哪一种形式，一旦企业“文化价值体系”落成文字，就必须印刷单独的企业文化手册或并入企业的员工手册之中，发给公司的每一位员工，必须发一本企业文化手册。新员工入职第一堂课也是讲企业“文化价值体系”。企业“文化价值体系”的目的和效果就是最终形成“动机权力”。所谓动机权力”，就是指通过领导者对被领导者进行思想灌输，使被领导者接受一领导者所需要的思想观念，从而自觉主动地接受领导，并按这种思想来思考一切问题。这种权力的作用比通常的指令性权力要大得多。企业“文化价值体系”必须符合人类社会的基本价值观念、社会道德和民族文化以及政府倡导的各种精神价值，并在此基础上具有企业本身鲜明的个性。实际上，“文化价值体系”就是用一种强势的公司理念去整合全体员工的思想，使全体人员形成同一种观念、同一种价值、同一种思维方式，让每一个员工都用基督徒对待圣经那样的态度来对待“文化价值体系”，并形成与企业“文化价值体系”完全一致的价值观念。企业是一个社会组织，同其他社会组织一样，都会出现诸如派系斗争、宗派主义、本位主义、主观主义、官僚主义等问题。而企业“文化价值体系”的作用就是在这些问题出现之前，就用一种强势的正面精神价值观念去占领公司全体人员的思想，把所有可能出现的内部纷争和矛盾纠葛消灭在萌芽状态，形成高度统一的意志和思想，最后变成统一的行为模式和追求。当然，只是把企业文化手册编写出来还远远不够，只是在新员工入职时进行企业文化手册培训也远远不够，企业必须运用各种各样的方法将企业文化手册的内容完整地嵌入到每个员工的脑海之中，成为其固定的价值观念和行为准则，使每个员工的每一个举动、每一个本能的行为反应都完全符合企业文化手册。2、 企业主之修养当代中国市场经济中有一个十分独特的现象：真正高学历、高素质、高文化形态者要么瞻前顾后、不敢创业，要么在创办企业过程中因书生气过浓而不断失败；而真正能够在商海中获得成功的大多是中低学历、中低素质、中低文化者，天不怕地不怕的草莽英雄往往更能够成就大业。这一点已经被无数事实证明。于是，大部分中国私营企业一开始就存在一种先天的“文化缺陷”。如此一来，当企业发展到一定程度后，企业主自身的文化形态就成了企业发展的最大瓶颈。西方成熟企业所形成的企业文化，并不是某一个人价值观的体现，而是企业创办以来的漫长时间里历任管理者文化理念积累和融合的结果。大部分企业的文化氛围与现任董事长的个人价值观念存在较大差距，现任董事长的个人价值观念对企业的文化形态不会产生决定性影响。但是，由于中国私营企业的创建仅仅是近30年的事情，因此在中国私营企业里，企业主个人的价值观往往是企业的文化形态，企业的发展往往取决于企业主个人的文化境界及能力边界。由于缺乏一种良好的文化形态，无数中国企业昙花一现，最终如流星一般陨落。因此，待企业设立了“文化价值体系”后，一个至关重要的问题就是企业主个人修养的提升。中国企业里常常会出现这样一种情况，即企业“文化价值体系”确立后，员工们会逐渐发现其上的很多内容与企业主自身的行为方式存在诸多不同，企业的整体文化氛围在发行企业文化手册的头三个月或许有一些作用，从第四月开始一切又恢复原状。所以说，如果不能实现“文化价值体系”与企业主个人修养的同步提升，企业文化定难以建立。在一般中国企业里，企业主的文化修养直接决定了企业的文化取向。一个企业不可能在企业主文化形态低劣的情况下实现企业文化的“海尔式革命”，即便职业经理人企图进行一场“企业文化革命”，也会因企业主本人的对立而夭折。在西方，企业主完全退出企业的日常管理工作，把一切权力交给职业经理人，因此企业主难以对企业文化产生直接影响。但是，这种情况中国大陆至少50年内难以出现，企业主依然强势地影响着企业文化。因此，中国企业只有面对现实寻求改变这一途径，即实现企业主本人文化修养的提升。那么，如何实现企业主文化形态的提升呢？具体做法有以下几个：第一，专业培训方式。企业主应该参加一些专业管理培训机构举办的EMBA班或总裁培训班，既可以根据自身情况参加短期的专题培训，也可以参加长期的学历培训或系列培训。这类培训专门针对企业最高层管理人员，具有较强的全面性、系统性和针对性。在这方面要不惜花一些本钱，投入几万、十几万的学费，使企业主的思想观念得以改变和提升。这样一来，他们面对各种决策时就会采取新的思维方式，决策的方向也会与过去完全不同。如果做到了这一点，在未来的5年或10年内，企业利润和效益的增长将会是投入学费的上百倍甚至上千倍。第二，读书计划方式。企业主可以制定一份为期两三年的读书学习计划，购买一些高层次书籍，系统、全面地了解现代企业管理知识。所购买的图书不一定全部集中在经济和企业管理方面，可以有一些看似与企业管理无关的书籍，比如历史、哲学、政治、军事和文学方面。如果只学习企业管理方面的知识，一般都做不好企业管理；只有跳出企业管理。从企业之外的更广阔空间和更高平台反观企业管理，才能真正做好企业管理。一个真正的企业家，必须把读书看成是自己工作的一部分，读书必须占自己工作时间的20 左右。为了做到这一点，可以把繁琐的日常工作交给职业经理人去处理，自己则尽可能地保持一种对企业日常管理事务的超然姿态，多腾出一些时间来提升自己的思想观念。第三，管理沙龙方式。企业可以经常性地组织“管理沙龙”，通过这种方式来为企业管理人员与企业主进行充分思想交流提供渠道。更重要的是，企业主可以在与高学历管理人员的思想互动过程中获得某种文化理念层面的提升。具体方式是：由企业人资源部牵头，召集包括企业主在内的公司高层管理人员参加，进行管理课题方面的自由民主讨论。讨论方式有以下几种：其一，就刚刚安排大家读过的某本管理方面的书籍或一篇文章进行讨论，每个人谈谈自己的心得体会和思想发现。其二，就某一个管理现象和难题进行讨论，比如“若发现正在执行的制度不合理该怎么办”，当员工利益与保护客户利益之间发生冲突该怎么办”，高层人员发现公司战略决策出现失误该怎么办”。管理沙龙讨论的话题必须围绕企业管理方面的主题，但必须是本企业之外话题可以是历史事件，可以是世界著名企业发生的故事，也可以是报刊或网上的新闻。如果讨论本企业之内发生的问题，管理沙龙就会变成“斗争大会”，代表各自不同利益的管理人员定会争吵不休。沙龙的主持人必须是现场职务最低者或人力资源部负责人，决不能是企业主或总经理的“思想训导”。在“管理沙龙”上，企业主和总经理只是一个普通参与者，并不具有任何影响力和号召力。第四，外出参观方式。企业主可以经常参加一些管理顾问公司组织的到国内优秀企业参观的活动，如果可能的话，最好能够去国外著名企业参观，如西门子、松下、通用、福特等公司。从先进企业的状况反观本企业，企业主可以看出大的差距，扩大视野，促使思想观念得到提升。这种实地考察参观的活动最好能够两年或三年安排一次。第五，民主批评方式。企业可以每年或每半年举办一次针对企业主和其他企业高层管理人员的民主批评会。具体方式如下：先由人力资源部在网上给全体中低层管理人员发送专门针对包括企业主在内的高层管理人员的企业高管工作批评意见书文档。公司全体中低层管理人员及员工代表在企业高管工作批评意见上写下自己对公司高层管理人员的批评意见后，通过内部局域网发还给人力资源部。人力资源部统一整理后，归纳成书面文件企业高管工作批评意见汇总报告，再安排时间召集公司全体管理人员及员工代表开会，企业主、公司副总经理或总监以上高级管理人员必须参加。会议由人力资源部负责人主持，并当场念出企业高管工作批评意见汇总报告。每念一条，企业主和其他相关高层管理人员便现场回答一条，并当场作出改善承诺。而且，在场人员可以向企业主和其他高层管理人员提问。如此一来，企业主就能够在最短时间内发现自己的错误，并立即改正。公司的整体企业文化就会变得健康良性，企业主素质也会在短时间内有极大提升。第六，自我检讨方式。每次召开“民主批评会”后，企业主和相关高层管理人员必须就会上大家出的批评意见进行自我反省，并写出相应的纠正及改善报告。其中针对“民主批评会”上对自己提出的意见进行回应，并明确表明自己是否接受。对自己能够接受的批评事项，必须写出具体的纠正改善措施及具体完成时间。一位高层管理人员的纠正及改善报告必须交董事会和人力资源部各一份。下一次，必须检查上一次“民主批评会”的有关问题是否完成。如果届时没有完成，企业主和相关高层管理人员必须当众回答未得到纠正的原因，以及何时能够最终得到纠正。不断循环追踪的“自我检讨方式”会让企业主在短时间内受到极大冲击，心灵受到极大震撼，促使自身修养在短时间内得到一个极大提升。在过去的30年里，中国市场出现了太多的明星企业霸主，他们一方面创了大量社会财富、提供了大量就业机会，有时又极大地破坏了市场秩序和企业道德规则。激烈无序的市场竞争往往会催生出一个又一个年轻而狂暴的企业，几年之后人们又会发现，在昙花一现、雄极一时后，这些企业霸主又一个销声匿迹、不知去向。企业的道德感与人文精神才是企业家真正应该具备的素质。提高企业主自身的素质，实际上就是培养企业的道德感及对人文精神的尊重意识，只有这样企业主才不会“昙花一现”，而将雄极永久。3、 以人为本文化人是万物之灵，是企业之本，是企业内最重要的资源。建立优秀企业文化最重要的一个措施就是“以人为本”，真正做到“理解人、尊重人、善待人”。要做到“以人为本”，必须从以下几方面人手：第一，长期雇用原则。中国企业很难做到“终身雇用制”，但却可以做到“长期雇用制”。所谓“长期雇用制”，在一般情况下，解雇员工有两大原因：员工犯下重大错误；企业转型而需裁员。因此，长期雇用员工也是两个办法：（1）明确制定出奖罚管理制度，一开始就对解雇员工的条件设置严格的规定，尽可能在制度上提高解雇员工的门坎。凡要解雇员工，必须经过“管理委员会”讨论，经总经理或董事长签字后生效，其他人没有终审权。除解雇规定的情况下，一律不允许解雇。尤其是对管理人员，到一些负面反应或偶然性犯错和品德上的问题，并有每月“绩效考核”作为支持证据。一旦真正决定要解雇员工时，必须按照相关程须与被解雇者进行一正式的谈话，听取被解雇者本人的意见。（2）当企业面临效益滑坡或产业转型而需要裁员时，也尽可能不要解雇员工，而是采用诸如取消加班安排、从单休日改为双休日、从双休日改为多休、内部人员不同部门调配、停止招聘新人入职、员工分批放假轮休等方式，缓解内部就业压力，待企业经营状况好转后再恢复过去的常态。也就是说，企业内部必须逐渐形成一种不轻易解雇员工且“长期雇用”的文化，无论企业遇到什么风险，都必须将员工作为最重要的保护对象。就像把物品全部抛入大海，也决不把船员扔进大海。第二，天赋人权原则。1948年12月，联合国大会颁布了全球第一个世界性人权宣言一世界人权宣言。第一条是，“人人生而自由，在尊严和权利上一律平等。他们赋有个性和良心，并应以兄弟关系的精神相待”。第三条是，“人人有权享有生命、自由和人身安全”。第二十四条是，“人人有享受休息和闲暇的权利，包括工作时间有合理限制和定期给薪休假的权利”。世界人权宣言实际上是体现了法国资产阶级革命提出的“天赋人权”的人类社会基本价值理念。中国企业员工的“人权”更多地应该体现为最基本的生存权和人身自由权。企业最简单、最正确的做法就是严格执行国家已经颁布的劳动法和劳动合同法。其中的重点工作在于：1）员工入职时公司不得收取押金、扣押身份证和毕业证。2）公司每月工资发放时间应在次月10号之前。3）严格按照劳动法“每星期至少休息一天”的规定执行。如果生产任务紧张需要加班，则必须按照劳动法规定比例支付加班工资，即平时加按在1.5倍计算，假日加班按2倍计算，节日加班按照3倍计算。4）公司为员工办理医疗保险、工伤保险和养老保险。5）普通员工宿舍每人至少有4平方米的活动空间，管理人员每人至少有6平方米的活动空间。6）公司必须与员工签订劳动合同。劳动合同必须采用当地政府统一标准文本。7）公司一定不得招收17岁以下的未成年人入职。8）公司列出一份危险工种及岗位一览表，给这些工种及岗位配置必要的劳动保护用品。另外，有条件的企业可以推行SA8000。SA8000是“社会责任标准”的英文简称，是全世界第一个人权及道德的国际标准，由一系列社会道德指标构，其核心是维护劳工的基本生存权利。SA8000实际上是世界人权宣言基本主张的一种价值延伸，是世界人权宣言精神在工商企业里的一种外在和制度化。它体现出一种对生命的尊重和珍视、对人性的弘扬和对基本人权的肯定，充分体现出文艺复兴以来西方社会一直崇尚的基本价值观一平等、博爱、自由、人权、民主。SA8000标准由9个要素组成，每个要素又有若干子要素，构成社会责任体系。这9个要素包括：1）童工：不使用或不支持使用童工；救济童工；对童工和未成年工的教；对童工和未成年工的安全卫生保护。2）强迫劳动：不使用或不支持使用强迫劳动；不扣押身份证或收取押金。3）健康与安全：安全、健康的工作环境；任命高层管理代表负责健康与安全；健康与安全培训；健康与安全检查、，评估和预防制度；厕所、饮水及食存放设施；工人宿舍条件。4）结社自由及集体谈判权利：尊重结社自由及集体谈判权；法律限制时应提供类似方法；不歧视工会代表。5）歧视：不从事或支持雇用歧视；：不干涉信仰和风俗习惯；不容许性侵犯。6）惩戒性措施：不使用或支持使用体罚、辱骂或精神威胁。7）工作时间：遵守标准和法律规定，至多每周工作48小时；每周至少息一天；每周加班不超过12小时，特殊情况除外；额外支付加班工资。8）工资报酬：至少支付法定最低工资，并满足基本需求；依法支付工资和提供福利，不罚款；，不采用虚假学徒计划。9）管理体系：政策；管理评审；公司代表；计划与实施；供应商、分包和分供商的监控；处理考虑和采取纠正行动；对外沟通；核实渠道；记录等。实行SA8000标准后，企业中的工人不再是庞大生产机器中的一颗螺丝不再是厂长和工程师们完成生产任务的工具。相反，他们是具有思想灵魂人性尊严的“人”，他们的主张和要求必须得到尊重。凡是规模较小、产品以内销为主的企业，可暂时不推行SA8000，但是必严格执行劳动法和劳动合同法。凡是规模较大、产品以外销为主或内外销兼营的企业应该推行SA8000。如果条件不成熟，可以先内部试推行，暂不取得认证；如果条件成熟，则可以立即推行。而条件已经成熟的外向企业，应该毫不迟疑地正式推行，请顾问公司来企业进行辅导，编写各类程文件，用半年或一年时间让企业的各项工作完全达到SA8000程序文件标准规定，然后进行正式认证，最后通过认证。第三，尊重个人意志。公司内部应尽量形成一种开放式决策方式，重视每一个人的意见，公司每项重大决策应尽可能多地咨询下一层管理及技术人员的意见。公司内部应尽能形成一种平等、轻松、和谐的人际关系氛围，使全体人员始终保持一种愉快的情绪。同时必须形成一种开放、公开、透明的“政治环境”，除了财务数据、核心技术、客户档案等关键信息外，其他一切都应充分向内部人员公开，让大家有一种“当家作主”的感觉。企业主及公司高层主管切忌“以自我为中心”，必须有一种礼贤下士、虚怀如谷的精神，不要大权独揽，所有事情都一个人说了算。有些事情即便能够自己一个人说了算，为了尊重他人的意见，也须按照公司既定的决策程序召开相关会议集体研究决定。公司应本着“尊重个人意志”的基本原则，在员工工作调动、转岗、待遇等级、工作内容变动等问题上事先与当事者进行单独的、充分的沟通，不要突然把最终决定摆在对方面前，让对方措手不及。而且，在正式异动前，必须有一定的过渡期。同时，员工对公司管理和上级领导有意见，可以通过内部邮箱、总经理信箱和“总经理接待日”等渠道向上级反映。公司领导必须认真回复，并真正解决。公司每年安排一次部门负责人与员工的“职业生涯恳谈”，公司各部门负责人与本部门员工可以进行一对一的单独沟通。如果员工对自己的工作职务、服务部门工作内容和工作方式有新的希望和要求，也可以向本部门负责人提出，公司在条件允许的范围内应尽可能满足员工的个人意愿。马斯洛的精神需求层次理论的核心思想是：人的最高追求是“自我实现”，是创造价值、体现自我，把自己的才能发挥到极致。如果公司不能够满足人的这种需求，那么人们就会寻找另外的渠道来满足目己的需求，要么另外寻找一家公司，要么自己创业。第四，尊重个人职权。对一个员工而言，最重要的莫过于两件事情：第一，薪资待遇；第二，工作职权。对于工作职权（法定职责范围内的工作职权）不受到干涉。同样，公司尊重个人也主要体现在这两方面：第一，完全兑现所确定的薪资待遇；第二，尊重员工法定责权范围内的工作职权。在当代中国企业，薪资待遇不兑现的不多见，而不兑现法定职权范内工作职权的现象却比比皆是。个人在公司的工作范围内，如果公司对这些都不尊重；又何谈对个人价值的尊重。如果不尊重一个医生开出的诊断报告，就等于根本否定这个医生的个人价值，如果不尊重一个军人的军功章和军衔标志，就等于完全否定这个军人的价值。总经理随意修改一个基层管理人员已作出的决策，或在未与之沟通的情况下就工作权限内的事务做出最终决策，该管理人员在公司还有什么存在价值？如果否定了这一点，也就是充分尊重每个人的观点和立场。第五，“以人为本”原则。企业内部的生产需要、业务需要必须牺牲前者保护后者。比如某公司仓库容积不够存放，有人提出腾出几间房间，员工的挤一下”，理由是“先生产后生活”，而以人为本的原则就是“先生活后生产”，永远把甚至应该为了保障员工的生活而把车间和仓库腾出来。因此，企业在任何时候都要有一个基本原则：人的生活保障、生命安全、经营活动与之发生冲突时，被牺牲的设备、资金和电力是有价值的，而保住了后者，前者才能有长足的增长，为了前者的最佳办法就是先保护后者。第六，优厚福利保障。企业切忌吝啬给员工优厚的薪资及福利待遇，在员工待遇与福利上的投入该是在纯粹设备、厂房、原材料等生产要素方面投入的10倍。熟练员工往往会因对福利待遇不满而流失，而新手在入职初期又会因对工作不熟练而造成大量损失和浪费，其实这给企业带来的负面开支永远高于给员工增加的补贴和红利。一个有长远发展战略眼光的企业，必然会保持员工的福利开支。给员工增加福利开支必然增加正面效应是纯粹生产业务投入的10倍，所以最具有价值、最具有可回报性的投资是对人的投资。一个希望长远发展的企业，其员工的薪资及福利待遇至少应该比同地区同行业企业高出20%-50，只有达到这样一个标准，企业才具有稳定的员工队伍，才会产生长久的“人力经验积累力”，才会带来巨大的效益。企业真正成本节省应该在于减少生产浪费、库存浪费、业务开支和研发浪费。最不具“可减少性”的就是薪资及福利开支，投入回报最大的也是薪资及福利开支。第七，良性管理方式。我在其他企业工作时经常做“员工离职面谈”，惊讶地发现几乎有50%的员工都是“情绪性离职”，即离职原因不在于工资及福利待遇、劳动强度、工作时间、工作环境、住食宿条件，仅仅是因为上司一句粗俗的训斥或一个不合理的工作安排，结果当事人未经慎重严肃考虑，在一天或一个小时内就决定离职。确实，中国企业的生产线上经常会发生这样一幕情景剧：车间主管对一名生产员工训斥道：“已经讲了多少遍了，不能这样操作！你为什么还犯这样的错误？！是不是没长耳朵？！”员工申辩道：“虽然讲过几次，但正式的作业指导书一直没有发下来，所以一不小心就忘了。”车间主管怒不可遏地吼道：“忘了忘了！每个月领工资怎么从不忘记？偏偏操作方法就忘了？！是不是智商有问题？如果太笨的话，就干脆辞职不做算了！”员工放下工具站起身来，脫下手套毫不示弱地说：“辞职就辞职，我今天就办辞职手续！谁怕谁！”与此同时，还经常会发生这样一幕情景剧：员工对班长说：“班长，我老家盖房子，兄弟几个人手不够，我要请假三个星期回去一下。”班长说：“不行，现在生产任务这么忙，谁来顶替你的岗位？”员工说：“不行，我一定要回去，就三个星期，到时候我一定回来。”班长生气了：“绝对不行！生产任务这么紧张，你走了之后怎么办？除非你辞职。”员工不甘示弱：“辞职就辞职！”一个企业无论其福利待遇、企业文化、劳动环境、食宿条件等多么优厚，只要中层和基层干部（班长、主任、经理）工作方式粗暴、武断、硬性，员工仍然会选择离开，到最后蒙受损失的仍然是企业自己。随着中国社会经济条件的日益进步，如今“80后”和“90后”员工的心承受能力弱、个性强，忍耐力远低于其父兄之辈。在员工心目中，直属上司一切行为及言语都代表公司。一切粗鲁的语言和行为都会被视为公司对自己的侮辱，很少有人能够理智地把直属上司的个人行为和公司高层的行为区分开来。因此，员工一旦受到直属上司的不公正待遇，自然会“情绪性离职”。因此，必须对公司的全体中基层管理人员进行系统管理技能培训。课题可以这样计划：怎样做一名合格的基层管理人员、如何管理生产线员工、怎样纠正员工不当行为、企业管理人员之基本修养，并让所有管理人员培训后写出心得体会，再运用到实践当中去。同时，每当有人离职时，企业高层领导和人力资源部负责人必须亲自与离职员工面谈，只要发现是“情绪性离职”，应予以劝导，并建议其上司与之充分沟通，促使双方达成谅解。其上司最好能够调整一下自己的行为，多注意工作方式，尊重员工的人格，力求将员工稳定下来。如果从长计议的话，公司基层以上管理人员最好逐渐换成大学生，即用一年到五年时间逐渐将公司班组长以上管理人员全部换成大学生。只要基层管理人员的素质能够提高，在与普通员工互动过程中能够关心和爱护员工，减少员工心中委屈感和不公正感，公司即便付出的工资高一些也应在所不惜。如果只要员工提出离职就批准，根本问题就无法得到解决，一旦新员工不足，企业人事部门一年四季就忙于办理离职和入职手续了，根本无暇顾及其他。产品也会因新手作业而不断产生废品；基层管理人员进行培训，高层领导注意解决员工“情绪性离职”问题，建立起“良性管理方式”，是“以人为本”的重要内容。第八，用人所长原则。每一个人都有缺点，缺点永远与优点并存。优点越多，缺点也就越多；反之缺点越少，优点也就越少。世界上永远没有只有优点而无缺点的人。二战时，中国战场的“飞虎队”将军陈纳德就是一个浑身缺点的人，其最大的缺点就是不断地给上司提反对意见，不断在各种场合批评上司，不断否定上司的各种决策。陈纳德在美国空军服役20年，退役时只是个上尉。陈纳德领导“飞虎队”期间，不断顶撞自己的直属上司史迪威将军，拒绝执行他的各种命令，甚至想与蒋介石联手把史迪威挤回美国去。但是，就是这样一个浑身缺点的人，率领“飞虎队”把日本空军打得落花流水，使日军完全丧失了在滇缅公路上空的制空权。此外，他还主动出击轰炸日军在东南亚的所有空军基地，在制空权上为中国远征军出国作战大获全胜提供了保障。二战时，“飞虎队”共摧毁日本飞机2500架，消灭日军1000多人，为中国抗战立下了不朽功勋。同样的道理，随着社会的发展和多元化趋势的日益加深，中国企业具有鲜明个性员工的人数也会日益增多。对待此类员工，最佳的办法绝不是解雇或长期不予重用，而应该采取“三放政策”：1把他放在最适合的职务上；2把他放到最适合的时机上；3把他放到最适合的环境中。浑身缺点的陈纳德就是一个“三放政策”的受益人：1.“飞虎队长”是最适合他个性及专长的职务；2抗战时期是最适合他建功立业的时机；3在滇空域与日军作战是最适合他的战斗环境。如果不是中国抗日战争，陈纳德在美国或许永远只是个不得志的“退役空军上尉”，不会有任何发展机会。每个员工身上都有优点，都有闪光之处，不要因其暂时表现出的负面行为否定整个人的价值。透过现象看本质，我们总能够发现黄金，应该充分利用这块黄金，并把它放到最能够发挥价值的地方。企业中高层领导最重要的工作就在于寻找企业内部的“陈纳德”，不要让他只当一个小小的上尉，而应该把他放到将军的位置上，让他的才能得以充分发挥。如果一个企业能够拥有2-5个“陈纳德”，那么行业领军企业的头衔就非其莫属。4、 信誉主义文化一直以来，中国企业都缺少一种信誉主义文化，企业之间存在严重的拖欠货款的情况：制造厂家拖欠供应商货款，零售企业拖欠制造厂家货款，代理商欠制造商货款，发展商拖欠建筑企业货款，建筑企业拖欠建材企业货款。其实，企业之间在每笔交易前，都签有明确的交易合同，但是能够兑现的却少之又少，另一方也极少诉诸法律，因为那样往往费时费力，一位从事对日本蔬菜贸易10年的朋对我说：“跟日本人做生意，你首先要问清楚对方是纯日本人还是日籍华人，纯日本人较讲信誉，不会拖欠货款；而违反合同拖欠货款，货款支付方面最不能相信的就是自己的同胞。”市场经济有一个最大的软件保证“契约精神”，通俗的说法就是诚信。美国经过200年市场经济的发展，加上基督教“诚实”教义的背景，已经成一种普遍的“契约精神社会风气”。因此，中国企业必须补课，建立起过去3000年封建农耕社会从未形成的以“契约精神”为导向的诚实信誉文化，建立诚实信誉文化不能只是一个口号和概念，必须从诸如“严格按合同付货款”、“严格履行售后服务承诺”等实实在在的问题入手。具体来说，应该从以下四方面入手：第一，建立外部信誉。建立外部信誉的关键在于严守“契约精神”，在于严格履行既定合同。企业家要有这样的特点：环境发生何种变化，即使企业倾荡产，也要完全履行合同。履行合同比企业本身的生存更加重要。（1）对供应商信誉：建立外部信誉最重要的一条就是清偿公司所有对外欠款。财务部门可提供一份公司非正常应付款一览表，凡按合同规定应支付而有如期支付的款项，价格和交期均符合合同规定，就应该立即支付。中国企业常年拖欠货款的状况十分严重，往往是债加债、债累债，在短时内全部归还确实存在相当大的资金压力。可是如果长期拖欠不还，压力则会终存在，所以长痛不如短痛除了正常生产经营所需资金和员工工资所需金外，其他一些开支可暂时停下来，用于还欠。如果应付款数量过大，巨大的应付款分摊在半年或一年内支付，以减轻资金压力。就算把欠款还清后公司经营会难以为继，也要还清欠款，决不能以“还不了”而继续拖欠；而下定“宁肯全部赔光也要钱还上”的决心，才能够成为真正有信誉的企业。史玉柱复出后的第一件事情就是偿还过去巨人集团欠下的几千万元欠债。照公司法规定，“有限责任公司”倒闭后，把公司全部资金赔偿完后如还有债务尚未偿还可不再偿还。史玉柱重新出山后的第一件事情就是全偿还法律规定可以不偿还的几千万元债务。这种精神在中国企业家中实属罕见。(2) 对客户之信誉：凡是对客户承诺的质量保障和售后服务保证，必须严格执行，客户提出的要求未全部合理，但是只要公司有条件满足客户的需要，即便超出质量保证和售后务承诺的范围，也有义务和责任为客户解决实际问题。只有这样，才会建立牢固可靠的客户群体。无论是面对公司形式的客户，还是个体家庭形式的客户，企业都应该显示出一种“大家风范”。只要存在问题，就不要再追究对方可能存在的责任，企业一律承担起应尽的责任。第二，建立内部信誉。公司对于管理和技术人员的年薪承诺一定要兑现，对于营销人员的业务提成也一定要严格按照合同执行。如果为了节省费用而违反承诺和合同规定，到后必然会搬起石头砸自己的脚，也不会有人再为企业卖命了。即便后来发现不合理的兑现，如果合同已经规定了，也要严格按合同执行，第二年再执行修改后的新合同。企业主们必须明白一个道理：如果企业在员工心目中失去了信誉，比失去50%的资产更加可怕。第三，规则防范风险。为了防止“商业博弈”，防止与“低劣信誉”企业合作时，公司单方面遵信誉而蒙受经济损失，交易双方必须一开始就建立起双方认可的游戏规则。(1) 建立质量标准：首先要把所有产品的质量标准制定出来，并把产品捡验标准发放给供应商，让供应商严格遵照执行。凡是送来的物料，公司质量管理部人员必须严格检验，一旦发现不合格品必须退货。(2) )交期延误处罚：采购订货合同单上的交期必须与供应商沟通后确定，同时规定交期延误后的处罚措施。比如凡超过交期一天，可扣除货款总额的l%或2%，且在货款支付时公开扣除，名正言顺。(3) )长期合作合同：公司应与所有供应商签订长期合作合同，并在合同上文规定：A付款时间为来料后20天或30天；B、如果发现质量问题，我方5天内派车将货物拉走，否则由我方派车将良品送还供应商，运输费用再从供应商的货款中加倍扣除；C如果我方在来料库检验时未能发现质量问题，待产品上线生产后才发现问题，供应商仍然要接受退货或罚款，但确有证据，以证明确属供应商产品质量问题；D，凡发现供应商产品有质量问题必须处罚，处罚具体规定要明文列来，且双方都能接受。第四，建立“信誉文化”。一个公司想要成为信誉良好的企业，必须建立起一种“信誉文化”。事实，“信誉文化”的实质就是：在本公司利益与客户和供应商利益发生冲突时，究竟应该优先照顾谁的利益？中国大部分企业主的“重要因素排列表”是这样的本公司第一、客户第二、员工第三、供应商第四；而欧美国家企业主的“重要因素排行榜”是：客户第一、供应商第二、员工第三、本公司第四。在两种截然不同观念的引导下，很多中国企业在之与客户和供应商发生冲突时，首先想到的是自己的利益，牺牲的都是对方的利益；西方大部分企业则尽可能兼顾双方的利益，有时甚至会牺牲自己的利益来保全对方的利益。因此，双方首先要确定基本的合作原则，并签订一份尽可能全面详尽的合同，合同条款要涉及责任归属。发生冲突时，首先要执合同规定，合同规定应该怎样处理就怎样处理。而且，在涉及原则的问题上决不作任何妥协和姑息。尽管这样，还会有很多合同上没有规定的责任归属，这会造成很多意外损失。而真正难以解决的就是这些“合同外问题”。那么，该怎样解决这些问题呢？“信誉文化”的基本原则是：“宁肯自己损失，也不能让他人吃亏”。凡因可控制的外界客观环境变化导致的企业与商业伙伴利益纠纷，就应该本着这个原则，像中国历史上口碑极好的“晋商”一样坚决维护客户的利益，甚至不惜牺牲自己的利益来保全客户的利益。由此，企业必定可以树立起良好的社会形象，拥有良好信誉这才是企业真正赢得市场，取得永续经营发展的保证。一个企业而言，失去合作客户、商业信誉和口碑的损失将是致命的，比失去什么都严重。讲法理，更要讲道德；道德在先，法理在后，法理建立在道德的基础之上。市场经济的商业原则永远是“双赢”：只有让对方先赚钱，自己才可能赚钱；只有让对方永远赚钱，自己才能够永远赚钱。中国企业的问题往往在于太富于心计、太过于沉醉在各种博弈之中。事实上，一个企业越是憨厚、越是心无城府、越是“傻冒”，就越能够赢得客户和供应商，越能够有滚滚而来的订单。真正成功的企业家在商业博弈上大多心底宽厚、坦诚待人，极容易被人接受。5、 清正廉洁文化2003年，我在江苏南通一家企业任总经理。一日，采购部经理拿了一份关于我司20周年厂庆赞助的通知请我签字，准备传真给公司全体供应商，求他们赞助1000-2000元。采购部经理还告诉我，在过去5年里，公司前总经理一二直是这样安排的，每年厂庆都要供应商赞助。我认为此举属于不道敛财，拒不签字，并下令从今年开始废除，不再强行向供应商摊派所谓的“赞助费”。三个月后的一天，营销部副总拿了一份关于庆贺我公司搬迁新址的赞助通知请我签字。这是厦门一家大客户发来的公函，客户因搬迁新厂房，强行向各供应商索取1500-3000元的赞助费，要求从供应商货款中扣除。我认为这是巧取豪夺，同样拒绝支付。老板知道此事后告诉我： “这是一家大客户，占公司产品年度销量的15%，得罪不起，就按最低要求给它1500元。”最后，我把1500元改为600元，敷衍了一下对方。中国企业内部一直存在一种为了一己私利而恣意妄为的腐败文化，这种文既反映在公司与公司之间，更多的则是体现在个人与公司之间。这种文化像一种病菌毒素，侵蚀着企业的肌体，使企业变得越来越虚弱。因此，从一开始，企业就必须像新加坡政府那样着力培养一种清正廉洁的企业文化。二战结束后，驻德美军一个特别机构开始清查纳粹盖世太保的财务管理系，结果让美国人大吃一惊，掌握生杀大权的秘密警察组织的账面竟然清清楚楚、明明白白，呈现一种“零贪污腐败状况”。由此，日耳曼民族清正廉洁的素质和教育多么起作用的，美军资深财务审计师说：“我从事财务审计工作几十年，这种情况还是第一次碰到，简直令人难以置信。”在此无意欣赏盖世太保的种种卑劣行为，但对其财务管理系统的“零贪污腐败状况”却大为震惊。于是，我经常思考这样一个问题：中国企业的财务管里系统什么时候也能够做到“零贪污腐败状况”呢？要培养清正廉洁的企业文化，第一步就应该在企业文化手册里阐述企业的“基本廉政原则”。比如，诺基亚公司在诺基亚行为准则中有这样一段关于：“基本廉政原则”的描述：“利益冲突、礼品及贿赂：诺基亚员工必须避免那些导致利益冲的活动。这包括但不限于接受来自和给予诺基亚相关各方的个人礼品及招待，但不包括在正常业务工作涉及的小额礼品或合理招待。必须避免任何为换取礼品而就特惠或利益达成协议或谅解。在未向上级主管无全披露并事先未获上级主管明确指示的情况下，不得接受大额礼品。诺基亚及诺基亚员工不得为获取和保留业务向政府官员或候选人及其他方行贿、提议行贿或进行非法支付。诺基亚不向任何政治党派或政治团体提供资金支持。”中国企业应该模仿诺基亚公司的做法，把企业的“基本廉政原则”写入自己的企业文化手册中。由于企业文化手册是一个纲领性文件，只能点到为止，不可能包罗万象、面面俱到，因此必须再专门制定一份反贪腐管理制度，详细规定员工多种可能产生腐败行为的条件下如何行事，比如可以有以下具体条款：1）不许以任何名义向供应商索取财物，或要求供应商请客和支付回扣。2）原则上不得接收供应商和客户的任何礼物，纯粹的礼节性馈赠除外，但须交公司人力资源部进行登记，并由人力资源部统一处理，不得由收受者个人或所属部门占有。3）如果供应商有金钱性质的馈赠，必须坚决予以拒绝，如果实在难拒，则可交公司财务部统一保管，用以抵扣该供应商的货款。当然，详细条款还远不止以上这些，企业可以根据自身具体情况和其他企业成功经验，制定出一份适合自己企业实际情况的、详细而全面的反贪腐管理制度。反贪腐管理制度一经颁布，就要组织相关员工进行培训，并严格执行。执行过程中，无论是谁，只要触犯了规定，就决不手软，坚决处理。处理的式有两种：第一，企业内部开除，收缴所有赃款；第二，移交公安机关，进行司法处理。除此之外，没有第三种处理方法。企业必须让所有人明白，腐败行为是不可挽回、不可纠正、不可原谅的，即便是总经理出现腐败行为，也应这样处理。只要有一次腐败行为未按照反贪腐管理制度处理，制度就形同虚设，失去了意义。联想集团有一个一贯不变的传统：凡内部发生腐败行为，决不“私了”，一律“公了”，无论情节轻重全部移交公安机关处理。正因为如此，联想公司才形成了一种清正廉洁的企业文化。其做法值得所有中国企业学习。企业的廉政文化就是在不间断的反贪腐管理制度培训学习中逐渐形成，更是在对一个又一个腐败者的处理中逐渐强化的。公司每处理一起贪污腐败；公告于员工，决不能遮掩家丑、秘而宣。“家丑”越是外扬，再次发生“家丑”的概率就会越低，反之就会越高。在建立廉政文化时，反贪腐管理制度培训和宣导固然有作用，但制度本身没有漏洞，处理措施坚定果决，而不会被腐败者和在腐败者看出破绽，而更加恣意妄为。6、 团队主义文化2005年，我在江苏曾遇到这样一件事：一天上午，我在办公室与人谈话，手机突然响起，是公司的品管部副总兼管理者代表宋总打来的。宋总在电话里怒气冲冲地对我说：“何总，公司IS09000年度审核需要公司所有设备的设备保养维修记录表，但设备部梁部长就是不给我。”于是，我马上打电话给设备部梁部长。他回答说：“我昨天就准备好了全部的设备维修保养记录表，放在我的办公桌上，办公室的门没有锁，我叫宋总去拿，他却一定要我亲自送过去。我今天一大早就在车间维修一台车，到现在还没有回办公室。”我又马上打电话给宋总：“梁部长将全部设备维修保养记录表放在他办公桌上，你去拿一下。你们两人的办公室才相隔10米。”宋总却说：“凭什么应该我去拿？他应该给我送过来，这是他的职责，怎么叫我去给他当马仔呢？我不去！让他自己送到我办公室来。”我好言相劝：“他在车间里修理车床，没有时间，你花一分钟过去拿一下就行了。”听了这话，宋总提高了嗓门，“我就是不去拿！我又不是他的手下，凭么让我听他的，叫他自己送过来！”只得息事宁人：“好，你不去拿，我去拿。”我从自己的办公室走到梁部长的办公室，拿了设备保养维修记录表，又从梁部长办公室走到宋总的办公室，把设备保养维修记录表放在宋总的办公桌上。这样，此事才算告一段落。从这件事情中，我深深感受到中国企业职员内心深处一种极不理性的本位义思想。确实，不论个人之间还是部门之间，都存在一种严重的本位主义现象。导致的“内耗”永远是企业内部运作的保留剧幕，每天都在不停地上演。因此，要想停止这种内耗，摈弃员工内心深处的本位主义思想，企业必须建立起团队文化。而要做到这一点，必须从以下六个方面做起：一，高层领导表率。在建立团队主义文化时，企业的高层领导起着决定性作用。在一个部门内部，当本部门与其他部门出现工作上的矛盾纠纷时，本部门负责人的态度取向基本上决定了整个部门员工的态度取向。不论一个企业原本形成的文化多么优秀，不论一个部门内部的合作多么默契，只要部门负责人采取一种“本位主义”态度，全体员工就会群起而随之。因此，在建立团队文化的过程中，总经理