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2012年项目管理考试类型及分值：考试题型 案例分析题：共两道，每道题25分，共50分 论述题：共4道，考生任选2道，每道大题25分，共50分 采购项目管理2012第2章 项目中的势力和影响2.1 项目环境的影响项目产生的外部环境 P23外部因素：对项目产生的外部因素可能来自个体，也可能来自集体，可能是有意的也可能是无意的。政府可以立法或推进商业行动。经济的彼岸花会引起根本的冲击。小的范围看，市场的变化是重要的。PESTLE因素利益相关者资源约束时间约束组织的整体战略2、内部因素：管理重组、人员变更等。必须考虑组织的战略和政策。项目所涉及的和受项目影响的个体或集团，可能对项目的成功与失败造成重大的影响。2.2 项目分析的工具PESTLE分析 P25审视未来：PESTLE分析P：政治因素：政治的变化会影响供应，税收和其他激励政策或新管理体系可能带来重大的影响E：经济因素：项目对于经济的成长和衰退、汇率变动以及需求波动等的敏感度如何？S：社会因素：项目受人口变化、时尚、态度或消费的影响吗？T：技术因素：技术能够替代或变更产品，同样也能改变供应L：法律因素：法律变化的影响通常是大而缓慢，因此相对而言准备起来比较容易E：环境Environment环境因素：随着对“绿色”问题的关注，环境因素变得越来越重要。波特五力模型 P26了解市场：波特五力分析对于采购组织而言，会来自很多方面的压力，理解五种来自不同方面的压力，对采购项目的采购有帮助。市场内的竞争和新进入者：做好采购项目，关键要做好市场洞察。通讯服务采购项目必须考虑通信公司频繁的兼并以及运行过程中竞争因素的变化供应商和买方的势力：这里的买方，可以是自身也可以是客户，他们的议价能力有可能占优势。可能的替代者：需要了解市场的变化趋势，对于项目发展的战略是至关重要的，新的模式的发展会改变市场。公司内部：利益相关者。可以把能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组作为利益相关者铁三角模型-从项目角度分析 P28 （结合第16章）成本、质量和交付：“铁三角”成本、质量和交付是项目管理的三个方面，有时被成为“铁三角”。管理这三个方面对大多数项目而言必然是核心。它们经常在项目外部由项目外部的利益相关方所预先确定或固定。三者之间存在一定的关系：1、低质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反影响。2、时间和成本存在复杂的关系。3、时间和质量联系并不紧密。力场分析 P29把各种因素结合起来：列温力场分析法强势发起人 惯性市场需求 预算不足沉没成本团队驱动 内在实践惯例 以往失败项目主观的反对意见2.3 项目利益相关者有什么利益相关者 P30利益相关者：指与组织有一定利益关系的个人或其他群体，他们能够被其他一个群体组织影响，同时也能对群体组织产生影响；即是对项目成功有积极和消极影响的个人和团体。可能是组织内部的(如雇员)，也可能是组织外部的(如供应商或压力群体)。主要利益相关者：股东和投资者、员工和管理人员、客户、当地社区、供应者和其他业务伙伴。次要利益相关者：政府及其管理人员、市民机构、社会压力集团：如工会、媒体和学术评论家、贸易团体和竞争对手。主要的非社会利益相关者：自然环境、人类后代、和非人类物种次要的非社会利益相关者：环境压力集团和动物利益组织。利益相关者特性：利益相关者与企业之间有一种“互动影响”的关系。利益相关者与企业“互动影响”的性质可能是潜在的合作性的，也可能是潜在挑战或威胁性的。据此我们可以把企业的利益相关者分为四大类：项目成功将由四组利益相关者决定：l委托人：项目是否按照要求来执行？在项目启动阶段不l需要有详细说明，l但是在执行完项目以后就需要。l使用者：项目是否满足他们的每项使用要求，l如速度等？l客户：项目是否支持良好服l务并提供保密等？l开发人员和安装人员：项目能够带来收益吗？它是一个有价值的项目还是一个令人痛苦的项目？使用服务质量的概念来定义利益相关者的满意程度。满意度=感知 期望这里包含了两个重要而令人沮丧含义：1、满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。2、高期望值会降低利益相关者的满意度。判断利益相关者的影响利益相关者的定义是：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体影响：会引起行为的一些变化，影响人们的思想、态度和其他行为。因此影响是势力和权力的应用。权力：是影响的法定势力。势力：是影响他人的能力。利用利益相关者矩阵分析 P32 （掌握一种矩阵模型，加以分析）利益程度低高势力 低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键人物任何形式的利益相关者分析的结果都要包括下面三个内容：1、确定是个人还是团体2、他们态度及潜在影响的某些暗示3、意义：如果这样将会发生什么？第4章项目生命周期4.1 项目生命周期 P60项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。不同类型的项目会遵循不同的模式。4.3 项目生命周期总结 （详见书P68-71）四个阶段：1）立项 2)计划编制和开发 3)执行 4)结束每个阶段的核心每个阶段可能的风险每个阶段可能出现的问题1) 立项（项目产生、定题）中心议题：创新性思路、人员调集、目标纲要风险：创新性被压制；选择机制；项目目标认可程度；团队和谐要解决的问题：项目论证、项目管理风格的确定2) 计划编制与开发 更加清晰的定义项目中心议题：清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制；控制体系；会议计划风险：利益相关者不支持、无计划直接执行；不可过多计划原则性框架计划要解决的问题：确定活动谁来负责、何时、如何负责。动力；3) 执行 最令人激动和遭受挫折中心议题：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理；风险：各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；分散注意力；问题不确定；信息了解滞后；专注于小事情而忽略整体目标和规划。要解决的问题：如何确信项目进展顺利；何时收尾；4) 结束 最艰难（范围扩大）、满足客户要求中心议题：预期成果交付；客户培训、人员调动；移交成果、项目成功；解散团队；归还资源；学习经验；庆祝。风险：项目偏离、中止、对目标实现的认可度。类似错误再犯；要解决的问题：结果是什么；目标是什么；团队意识；下一个项目是什么？第5章解决问题的技巧5.1 五种方法适用与不适用的情况（自测题：5.1）适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析法在项目启动的时候，或做项目总结时，有很多问题需要引起人们关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据五个为什么法有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心头脑风暴法有一群人需要创造性地解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候准备和细致的管理模糊数学与期权状态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性是个问题简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的数学原理列温的力场理论在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理解涉及的力5.2 不同时间不同问题项目中冲突类型 P84（实战5.2）进度冲突优先顺序冲突和程序冲突人力冲突和技术冲突成本冲突和个性冲突解决冲突的五种方法 P86-88 (解释见书)竞争式个体以牺牲对方为代价来满足自己的需求。和解式把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。合作式双方共同努力以使各方达到最大的满意度。妥协式每一方各自让步双达成一致或各方都能暂时接受的结果。回避式规避冲突，从冲突中退出或者抑制冲突。5.3 理解因果关系因果图 P89因果分析图法-与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为了寻找产生问题的原因，从而解决问题（又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是可以运用此法来寻找原因。如下图决策树 P94决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。而其中每个方案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。第6章流行的项目管理方法6.1 六西格玛-推动质量改进运动的项目 P102六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。六西格玛的基础：在启动质量改进前，需要考虑什么是客户认为重要的。包括以下基本要素：客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法要求：翻译成规范要求的VOC：产品那些可以衡量的方面质量的关键（CTQ）：对客户而言最重要的要求缺陷：未达到CTQ要求六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务DMAIC循环六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什么，要达到什么的概念。测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。改进（Improvement）：利用分析，基准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进控制（Control）：通过后续持续的测量讥笑，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功所需的环境：关注客户的需要关注从改进到收益的转化充分的资源知识支持合理的结构管理层的支持。6.2 受控环境中的项目 PRINCE 2 P104PRINCE2（受控环境中的项目）PRINCE2方法划分并定义了项目开始，进行中和结束时点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目的职责，共有八项、不同层次的活动。过程项目启动准备（SU）：1：准备好项目组所需信息。 2：设计并任命项目管理团队，组织结构。 3：创建启动阶段计划。项目启动（IP）：1：确保项目是经过论证的。2：建立稳定的管理基础。3：记载并确认项目情况。4：确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险（定性风险）5：获得对项目早期阶段资源的承诺（高层领导对资源的支持）6：促使并鼓励项目委员会全权控制项目。7：提供项目生命周期内所需决策的基线（进度，成本，质量）阶段控制（CS）项目经理。本阶段和第一阶段同时开始：1：授权工作2：监督工作进展3：随时留意变更4：采取必要的纠正措施5：同时进行奉贤管理和变更控制工作阶段边界的管理（SB）（受控环境中的项目）项目委员会应该控制这一过程。1：确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。2：为项目委员会平谷项目持续生存能力提供所需信息3：为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段开始及授权的承受度提所需的信息4：记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验教训进行项目收尾（CP）1：想项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批。2：检查确定项目目标或指标完成的程度。3：确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付成果4：确认疾患的产品中有多少是被移交并被客户接受的5：确保维护，生产安排到位6：对下一步的工作提出建议7：记载项目中取得的经验教训8：准备项目收尾报告9：通知项目业主解散项目组及相关资源。管理产品交付过程（MP）：交付之前的工作在项目管理的同时，还要做的工作是确保产品或成果的交付：1：确认项目工作得到了有效批准和认可2：确认工作符合工作包的规定要求3：确认工作完成4：定期预测，评估工作进展5：确保已完成的工作获得批准项目领导（DP）领导项目的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，大部分由项目委员会完成，关注于决策节点和例外管理。项目计划（PL）项目计划是一个规定的过程，在几个不同层次进行：计划启动阶段，计划一个项目，计划一个阶段，制订例外管理计划。PRINCE2 优点项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定，项目不能成为一匹脱缰的野马。持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。6.3 关键链项目管理 P108关键链管理的观点一些旧有的规划分析工具：关键路径法（CPM），项目计划与评审技术（PERT），甘特图，梅雷迪思和曼特（2006，第8章），微软PROJECT奥本（1996）：建议将重点放在资源管理方面，而不是在时间方面。他建议：尽早的将人员分配到项目上；将交付日期记载到项目组人员的日记中，而不是记在甘特图上；在有分支任务的两个任务之间增加缓冲时间。哥德罗特（Goldratt）在时间规划问题上的观点时间预测导致了问题当被问到“你需要花多长时间来完成那项任务”时，多数人都比较保守。事实上，人们通常会给自己留出余地，确信他们能够在这段时间内完成任务。PERT利用了“悲观”时间，意味着完成活动的概率是99%完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长。许多任务会患上“学生综合症”的病症。最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间。资源规划是复杂的项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。由于人们同时承担许多不同的任务，他们便会倾向于：“意大利香肠”状态：这项任务先做一点，然后下一项任务再做一点。6.4 关键链管理的重点 P1121、约束理论（TOC）：在项目或生产管理中，需要做以下几步：识别约束条件：约束条件有不可变动的日期，关键路径活动或者资源。使用约束条件：最大限度利用约束条件，不做不必要的工作。根据约束条件安排所有其他活动： 改变所有活动的时间安排，让它符合约束条件。消除约束条件： 将作为约束条件的活动去掉， 增加法律人员，对合同进行预审，采用标准合同。寻找另一个约束条件： 一旦解决最薄弱环节的问题，再次寻找最薄弱的环节2、改变估算。歌德罗特不是用安全时间（safety time），故障时间（down time）及所设计的其他任何方法，而是建议使用50：50估算。3、将安全时间移到最后。安全时间是管理的中心，因为现在活动很可能要延迟，所以有必要留出时间贮备应对延迟。4、保护：“关键”活动和约束条件。网络时间规划（见第十一章）确定了一条“关键”路径：由那些一旦延迟，回推迟整个项目进度的活动组成的路径。关键链也采用了这种方法。关键链是如何应对这些挑战的？它促进并依靠好的，合理的时间预测，通过各项活动中划出安全时间并将他们聚集到需要的地方，就得以从提前完成项目，处理延迟中获益。通过利用“瓶颈能被一一解决”的限制理论（TOC）假设，简化资源管理。缺点和障碍这种方法比较新颖，尚未被广泛应用，因此难以从经验上来评估关键链方法的好处。就关键链法本质而言，改变人们预测和计划方式是一个巨大的文化障碍，需要监督和管理项目所涉及的所有人都要进行巨大的改变。第10章计划进度安排资源管理（本书重点，相关内容不但要明白，书后的问题、练习要会做，给出的项目描述要能够画出了网络图、确定关键路径、计算时间参数，做出赶工计划）10.1 项目进度安排技术 P167关键路径法 CPM1）关键路径法是利用网络图表示项目，项目的最长路径就是“关键路径”：项目工程不可能比关键路径上各项活动工时之和更短。关键路径活动的任何延迟就意味着整个工程的延迟。图上从左到右的箭头表示前置关系（参见图10.1）。项目的最长路径就是“关键路径”（见表10.1）(P168-169)2）关键路径法的用途：识别关键路径上的活动，并促使人们把时间和精力集中到关键路径上，以确保项目不会被延误。发现另一些活动在进度计划上的确定位置。用这种方法得出活动的“浮动时间”：指活动最早可能开始时间与为了能使项目完成该活动最晚开始时间之间的差额。这种方法可以用来平衡资源需求，而无需改变项目工期。3）利用CPM法计算出最早完成时间，4）表明该活动是否延迟。10.2 甘特图、资源不确定性 （会画图） P172甘特图有时候也被称为棒形图，人们常常把甘特图用到进度计划，沟通工具和资源规划当中，它们一般不显示活动之间的优先关系，不过也可以加上这种关系。阅图10.6一个非常基本的甘特图甘特图最大的优势是我们能够方便地在甘特图上添加些东西来反映资源的加载情况通常是棒形图下方的一个资源分配表，使用跟甘特图同样的时间刻度。阅图10.72）PERT：引入不确定性和复杂性PERT也利用了网络关键路径，但其考虑了活动工时方面的不确定性，它取决于乐观时间，最可能时间和悲观时间等三种时间的估算值。阅读期望时间和偏差的两个公式 期望时间公式：用来计算项目要素和项目本身的期望工期或工时，关键路径的期望工期正好等于关键路径上期望工时的总和。偏差公式：用来测量我们计算出来的进度有多大的可能性，整个项目的偏差等于关键路径上所有活动偏差的总和。阅读Z公式和实例运用PERTPERT引入概率统计学来处理时间预测的不确定性，但是解决不了歌德罗特提出的问题，即带缓冲的估算和有用光所有可用时间的趋势。10.3 图形评审技术 P176图形评审技术（GERT）：采用了CPA和PERT的网络法，同时认为在项目某些点上有另外的方法能将工作完成。GERT将信号流程图理论，概率网络，CPM和决策树综合到一个框架中。GERT包含逻辑节点（决策点）和分支（标有发生概率和工时）运用GERT分析GERT是为系统设计开发的，典型的用途是订单处理，需求和服务产品的重复性活动。10.4 项目网络分析 P179赶工计划用CPM压缩时间和成本：使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。 时间上的减少叫做“赶工”，它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系。赶工成本和赶工时间，这种赶工的程度是将活动压缩到最短的工时，从而成本最高，因此不论再增加多少资源也不能再加快完成活动。阅读图10.9、10.10，阅读表10.5赶工网络例子l用网络进行资源分配阅读图10.12：反映时差和资源使用情况的甘特图阅读图10.11：反映资源的PERT AOA图资源平衡 阅读图10.13，可以看出一个简单项目的资源平衡效果资源管理 网络分析和甘特图能够同时反映出对资源和时间安排的影响第11章项目组织11.1 组织结构概览 P192 （详见书上详解，结合第18章组织结构）在什么样的组织中开展项目11.2 团队 P195利用两个模型研究团队 （重点掌握一个）1）土克曼的orming模型（结合P302，2）掌握促进阶段过渡，3）团队建设的内容）4）梅勒模型团队不同时期的特点 P199表11-211.3 团队组成 P200团队成员的混合的背景、混合的知识、混合的权利、混合的角色第16章避免项目失败的硬因素16.1 决战铁三角 P280成本、质量和时间是项目管理的三个方面，被称为“铁三角”；管理这三个“角”对大多数项目而言必然是一项核心工作；“铁三角”通常是由项目外部的利益相关方确定的。这个并非完美的原则得以生存的原因是：铁三角参考的几个方面较容易测估：在某种精确程度上，可测量时间和成本，在达成一直的规格下，可测量质量对于小型的土木工程，建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点对于许多项目，它是整体的组成部分之一。了解利益相关者对成本，质量和时间的要求，理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握更噶规格和质量的主动性l使用铁三角：在项目初期对因素进行预期，l设定最初期限并尽量超速完成，l明确了解三元素的重要性，l和在项目进行中的变化及平衡。l项目赶工： 赶工：是适应该变化的一种包括增加资源来推进行动。赶工通常与关键路径和PERT法相关，只有在关键路径上进行赶工才是值得的，这个过程很合理（检验标准）：指出可以更加快速完成的活动指出每种活动节省的每日（单位）成本选择最便宜的检查所有可以提前的活动检查其他非关键途径，并确定项目长度16.2 情境制宜法 P283PRINCE2适用于一些项目和环境，关键链适用于其它的环境，PERT则在一些环境下有用，这是随机制宜法的基础，这种方法视不同的项目中的要素而定，随着项目不断变化。权变理论权变来源于领导和组织设计中的随机制宜法。n权变理论的中心思想是： 企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。 管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。2） 使用随机制宜法随机制宜法包括相关因素的检验，项目管理方法的应用或者方法论的匹配。他强调了方法的可变性，结实了为什么不同的方法导致了迥然不同的结果，他将权变理论在领导力组织设计和动机上带来的好处与项目管理联系起来。16.3 注定失败的过程 P285任何一种因素都会导致项目的失败质量并不是标准，库克-戴维斯将成功看作是为利益相关者带来收益，这取决于连接项目和直线管理职能的收益交付过程。持续成功在于项目与企业目标相匹配。1、四个基本的失败原因1)项目组织并不2)是必须的，3)对于特定任务或环境来说创建一个项目是错误的4)高级管理层的支持不5)足6)任命不7)合适的人作为项目经理8)计划不9)善2、失败的特定原因：无法从先前的项目中吸取经验并非由执行项目工作的人员进行评估起步晚，没有充分计划就开始任务项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足项目审计人员不很愿意开展详细的，有意义的评估为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时期，然后再继续运行由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因3、十种项目失败的方式：不对总体的项目工作量进行优先排序是项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色成立日常委员会以关注管理流程持续地妨碍项目组成员建立一种文化，在该文化中，当在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受并“转身”在项目中途，当多数可交付成果已经开始成形时，让以前很多没有提到的利益相关者加入，询问他们关于项目和可交付成果的观点鼓励项目发起人非正式的认可可交付成果。不强迫发起人通过正式的签署进行认可确认项目经理承担多数责任与期限，但是没有任何权利用最含糊的防哪个市描述项目的可交付成果，因此当项目开展起来后，发起人和审查方会有很大余地对项目成果进行反复的重新确认。建立项目并以最快的速度运作4、采购和物流项目的失败因素典型项目特征可分为三个领域与资金相关的与利益者相关的在组织中的位置第一区域：资金约束可以帮助项目成功第二区域和第三区域是相互联系的。最后的领域是关于谁管理项目以及管理者成功进行计划安排和成果交付的能力和潜力除非项目将管理层包含在流程中，并将能够收益传递给利益相关者，否则项目很可能走向失败选择了错误的项目经理也是项目失败的重要原因之一失败在某种程度上是无法避免的16.4 项目成功的流程 P288所有因素缺一不可1、Greer（1999）列出了项目成功的14个因素（背）项目经理注重项目成功的三方面：时间，预算和质量计划非常重要并要不断更新项目经理必须有紧迫感并传送给小组成员成功的项目应用经时间检验和验证的项目生命周期所有的项目交付和活动必须进行可视化，对细节进行沟通通过持续的步骤，逐渐发展交付成果项目要求被明确批准并由发起人签署对项目交付产品的需求进行全面透彻的分析，这与项目成功密切相关项目经理必须争取时间，做正确的工作项目经理的责任必须与授权相匹配项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者，不是被动的客户项目通常需要被出售和再次被出售项目经理需要优秀成员来消灭阻碍高级管理层需要设定优先级2、Pinto和Slevin按照重要性进行了排序项目使命：初期明确定义的目标和总体方向高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和授权项目时间安排/计划：项目执行中个人行动步骤的具体规格客户咨询：沟通，咨询和积极听取所有受影响各方的意见个人：招募，选拔和保留项目团队必须的人才技术任务：所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤客户接受度：将最终项目“推销”给最终用户监督和反馈：在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制信息沟通：向项目执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据解决问题：解决意外危机和计划偏差的能力3、采购和物流项目的三个类型：传统采购型不断变化型和重大变革型1）传统采购项目（P99）仍然关键的：项目计划或时间表沟通监督和反馈客户咨询对于商业需求的产生至关重要某些阶段需要解决一些问题其他不太重要的2）重复变化型项目重复变化通常是六西格玛（6-sigma）或类别管理项目，大的变革项目中和各单个项目仍然关键的项目环境高级管理层的支持提供合适环境的能力和愿望是项目成功的核心，单独项目成功的核心客户咨询很重要技术任务是六西格玛和类别管理的核心解决问题和人员：找到合适的团队是制胜法宝不太重要的项目使命用详细的项目时间表和计划来说明每个行动步骤，这是很有用的，但是经常指定得太过详细而带来不良后果3）重大变革型项目开创一个新采购部门，开发一个供应商协作流程，设定新采购人才的输送通道仍然关键客户接受度：将最终成果“推销”给使用人群是至关重要的如果有错误的开始或失败的结局，高级管理曾的支持很重要合适的团队：兼具愿景，热情和能力的人员对成功很重要细心管理的沟通有助于事务进行不太重要的：项目涉及的变革项目使命比较灵活目标和过程很灵活，从而减少了详细时间表和特定技术能力计划的偏差并不会产生严重后果监督必须灵活促进创新第17章有助于项目成功的软因素17.1 领导项目 P2981、领导是项目经理的重要职责，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动。领导是决定项目成败的关键因素。项目领导的两个部分：领导团队和为整个项目提供指导方针。领导团队：好的领导力很大程度要依赖于具体环境。跟随者成就领导者：权利是下属提供的一种东西，人们会选择遵从这样的指令，如果这些指令是他们能够理解，能够满足他们的个人利益，他们认为对组织有益以及他们能够完成的（通过培训，有时间和自由）。2、哪些因素可以让人努力或不努力工作？个人反应个人债务兴趣名誉角色类型选择3、有效的领导力通常是一些非正式的东西，要以来很多软技能，如说服和非正规的联系等，甚至是魅力领导项目领导项目成为了领导组织的近义词：在变化环境中，将组织的活动和绩效与使命目标相匹配。4、领导中的偶然性任务导向关注涉及的工作；关系导向关注团队成员的关系，支持，促进，鼓励。17.2 管理团队（详见书P301-303,重点掌握，结合第11章土克曼orming模型）团队发展周期1、土克曼四阶段模型：形成期描述的是团队初期风暴期规范期：新的角色和工作方法出现时执行阶段2、模型的重要方面：1.我们如何能尽快让团队到达规范期或者执行期？2.在这个过程中我能够期盼什么？3、阶段间的过渡： 前进不是自动的，即使团队到达了某一阶段，仍然会退步17.3 团队成就项目 P304团队组成工作不是靠计划，而是由人来完成的1、项目中团队与一般团队的差异项目团队的定义：通常又-20人的饿核心团队，他们经常会面，管理项目，基本上一直工作到项目完成，他们就被认为是项目团队。l“可见”的团队，l项目团队中，l通常有更小的组来制订决策，l从而l避免聚集所有人参与决策而l导致的效率低下。l“不l可见”的团队，l项目团队中，l有时候可能只是短期的。项目团队的特点：临时性；跨职能的；有条件的；可能需要面对危机。临时：所有的项目团队都是临时的，临时的性质能够减少障碍或压抑，然而由于团队是临时的，可能会降低工作的激情。跨职能有条件的：项目生存依靠职能部门的弹性。可