第四章 绩效管理.doc

第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的定义1、 通常意义上的系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。2、 绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体1）组成要素考评者与被考评者 主体因素绩效指标 是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。考评程序与方法 是指将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。考评结果2）结构方式绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的只能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系主要体现在绩效指标的制订以及绩效结果的应用上1、 工作分析是绩效指标设定的基础。1） 绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等2） 工作分析是绩效管理的基础2、 绩效管理为员工培训提供了依据。员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理3、 绩效管理为人员配置提供了依据。对于员工的特点，可以运用两种测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术4、 绩效管理是薪酬调整的依据可以从以下两个方面运用考评手段：1） 在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。2） 在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。绩效管理系统设计1、 绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡。2、 关键绩效指标1） 目标管理的基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素2） 关键绩效指标的概念和关键成功因子，最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。3） 这些概念的应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。4） 可以在三个层次上阐述其组织目标:即愿景、战略和战术。 愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。 战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，达到愿景。 战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。5） KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义既是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。企业绩效管理系统的结构设计按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统1、 绩效指标体系 从重要性的大小和企业层级两个维度进行构建1） 按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标2） 按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标2、 考评运作体系3、 结果反馈体系绩效管理系统设计的具体步骤1、 前期准备工作2、 指标体系设计3、 绩效管理运作体系设计4、 绩效考评结果反馈体系设计5、 制定绩效管理制度第二单元 绩效考评指标体系设计基于经济增加值（EVA）的绩效指标1、 经济增加值是美国思腾思特管理顾问公司与1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。2、 以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，被概括为4M： 评价指标 理念体系 激励制度 管理体系3、 EVA体系的核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化4、 EVA体系红利库实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案绩效棱镜1、是由英国CRANFIELD大学研究人员提出的绩效管理框架，有五个棱面1）利益相关者满意2）利益相关者贡献3）战略4）流程5）能力2、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具关键绩效指标体系的设计如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解1、 战略地图1） 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。2） 通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”3） 战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。4） 战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同事优势设计、分解绩效指标的基础。5） 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即更具地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目2、 任务分工矩阵1） 是为了完成任务分工而设计的工具，把企业的战略目标分解成为部门的工作2） 任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成3、 目标分解鱼骨图1） 最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，它表示达到目的、目标的方法，2） 鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面查找原因。3） 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI4） 鱼骨图分析的主要步骤如下： 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务： 确定业务标准 确定关键业绩指标通过“企业-部门-班组-岗位”的层层分解，互为支持的方法4、 确定关键绩效指标的原则，必须符合SMART原则1） 明确性原则2） 可测性原则3） 可达成原则4） 相关性5） 时限性原则5、 关键绩效指标的内容完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容6、 关键绩效指标的分解岗位职责指标的设计1、 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标2、 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。工作态度指标的设计1、 工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介2、 态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等岗位胜任特征指标的设计1、 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，2、 传统的绩效管理仅包括业绩的考评，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的驾校管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标，并邮寄地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起。3、 建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系4、 基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。5、 以上提到的关键绩效指标和岗位职责指标是指和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，6、 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标7、 PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评绩效指标库在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容第三单元 绩效管理运作体系设计考评组织的建立1、 考评组织部门的建立1） 绩效管理委员会委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划把以及核心业务部门的主要负责人组成。2） 绩效日常管理小组委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成2、 考评的组织实施1） 横向分工2） 纵向组织在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。考评方式与方法的设计（重要）1、 考评方式与方法1） 根据指标类别不同选择适合的考评方式 考核 评议2） 依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 360度考评 上级考评 360度考评l 考评者不仅仅是被考评者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等l 360度考评的考评者来自不同层面的群体，所以对被考评者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确，还可以减少个人偏见及评分误差，考评结果更加准确。l 考评后的多角度的反馈信息能够帮助个体调整自我行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。l 360度考评也存在较为费时、费力等方面的不足2、 KPI与PRI考评3、 PCI考评1） 对员工PCI的考评其实是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容，即考评部分的简化版。2） 员工PCI标准就是基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效目标3） 设计PCI的同事，还要考虑将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。4） 通过将PCI作为考评内容，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配程度，实现员工与岗位的动态匹配；考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。5） 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线 考察员工与其所在岗位的匹配程度4、 NNI考评绩效考评的程序1、 确定考评指标、考评者和被考评者2、 确定考评的方式和方法3、 确定考评的时间4、 进行考评5、 计算考评的成绩6、 绩效面谈与申诉7、 制订绩效改进计划第四单元 绩效考评结果应用体系设计绩效考评结果反馈体系设计1、 绩效反馈面谈的程序（步骤）1） 为双方营造一个和谐的面谈气氛2） 说明面谈的目的、步骤和时间3） 讨论每项工作目标考评结果4） 分析成功和失败的原因5） 与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6） 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7） 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8） 双方达成一致，在绩效考评表上签字。2、 绩效反馈面谈的技巧1） 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。2） 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3） 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。4） 应当鼓励被考评者参与谈论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5） 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。绩效考评结果的应用1、 基于绩效考评的培训开发2、 基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。第五单元 绩效管理系统的诊断和维护绩效管理诊断的内容1、 对管理制度的诊断2、 对绩效管理体系的诊断3、 对绩效考评指标体系的诊断4、 对考评全面全过程的诊断5、 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断第二节 平衡积分卡的设计与应用以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系在考量企业绩效时，问题出现（平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点）1、 传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。2、 对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素。如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。3、 传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。平衡积分卡的内容(重要)1、 财务方面财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标2、 客户方面1） 客户因素在平衡积分卡中占有重要地位2） 客户方面绩效指标主要包括： 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率3、 内部流程方面 1） 内部业务包括三个方面 革新过程 营运过程 售后服务过程2） 内部业务流程指标包括三个方面 评价企业创新能力的指标 评价企业生产经营绩效的指标 评价企业售后服务绩效的指标4、 学习与成长方面 学习与成长绩效指标主要包括三个方面1） 评价员工能力的指标2） 评价企业信息能力的指标3） 评价激励、授权与协作的指标平衡计分卡的四个方面的内容存在着密切的联系1、 财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上2、 四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。1、 外部衡量和内部衡量之间的平衡2、 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3、 定量衡量和定性衡量之间的平衡4、 短期目标和长期目标之间的平衡作为战略管理工具的平衡计分卡（五个重要过程）1、 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标2、 对企业所处的内外部环境进行分析3、 制定企业战略目标4、 战略执行与跟踪5、 战略的评估与控制平衡计分卡的应用1、 企业应用平衡计分卡的前提1） 企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2） 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3） 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。2、 设计与运用平衡计分卡的障碍1） 技术上的障碍 指标的创建和量化 平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 平衡计分卡各指标的权重如何设置 平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系 如何实现组织考评与个体考评的衔接。2） 管理水平上的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考评认识方面的障碍企业实施平衡计分卡的步骤1、 建立企业愿景2、 建立平衡计分卡3、 数据处理4、 将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。5、 预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。6、 实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡积分卡挂钩。7、 经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系（步骤）1、 建立企业愿景与战略2、 平衡计分卡的设计3、 部门平衡计分卡的建立4、 岗位平衡计分卡的设计5、 企业KPI库的建立平衡计分卡数据处理1、 定性数据的处理2、 定量指标的处理3、 确定平衡计分卡的评价指标的权重4、 数字综合处理5、 数据的比较分析定期反馈1、 如何设定关键监测点2、 那些人更需要定期反馈3、 将反馈传递到每一个员工4、 如何施加压力：从众效应比绩效更有用，收银员、杜邦的安全教育寄予