组织行为学_第四讲_激励与行为.ppt

组织行为学 第四讲激励与行为 总结 管理的本质是通过别人来完成任务 激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的 我 我们激励研究的基本问题 人为什么工作 如何让人更好地工作 主要内容 激励概述 定义 实践与原则内容型激励理论对诸葛亮 六出祁山 行为的分析过程型激励理论如何回答求职过程中的薪酬问题 行为矫正型激励理论闲着棒子 宠坏了孩子激励理论的运用 第一节激励概述 如果我把任何事情都当成任务来做 我就会产生一种不可思议的渴望 想去做些别的事情 G B SHAW 55 的人对他们的工作缺乏热情 盖洛普调查 企 字去掉 人 就是 止 一 激励与管理的三重境界 第一重境界 让组织有一个自动运行的机制基本途径是制度建设 靠的是领导者的规范能力和掌控能力 第二重境界 让每个员工都有自动运行的机制基本途径是动机的激发 需要综合使用绩效管理和团队建设的手段 靠的是领导者的价值观和激励能力 第三重境界 员工的自动运行与组织的自动运行相结合关键是组织文化建设 组织发展 团队建设 推动力 吸引力 激发 自动力 要我做 我要做 二 激励的概念 激励即激发人的行为动机 以促使个体有效地完成行为目标 在调动下属积极性的过程中 最重要的是针对下属的需求层次制定差异化的激励方案 处理好公平问题 范蠡失子激励原则一 认清个体差异 注意需求的多样性 激励 奖励 激励包括奖励和惩罚行为科学认为 奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩 作出的卓越贡献给予积极肯定 促使人们将这种行为保持和增强 加快人的自我发展 完善 为社会创造更大更好的效益 惩罚是社会对人们的不良或不正确行为给予否定 促使人们的行为变异 增强反应强度和内驱力 警诫他人 规范人们的行为 奖励的原则 厚赏惜赏 激励原则二 善于奖赏 但不随便奖赏赏罚得当 大功大赏 小功小赏 无功不赏 赏小取信 激励原则三 商鞅变法在激励过程中 注意适应性和接受的问题 激励原则四 子路拯溺而受牛谢 孔子曰 鲁国必好救人于患也 子贡赎人而不受金于府 鲁国之法 赎人于他国者 受金于府也 孔子曰 鲁国不复赎人矣 子路受而劝德 子贡让而止善 惩罚的原则 罚上立威 激励原则五 大象与蚂蚁讨论 杀鸡儆猴 三 激励实践 警觉性试验 美国 奥格登 1963 试验方法 用一个光源 调节其发光强度 记录试验者辨别光强度变化的感觉 从而测定人们的警觉性 A 控制组 不施加任何刺激 告知试验要求与方法B 挑选组 告知该组成员 你们是经挑选的 能力是很强的C 竞赛组 告知该组成员 你们将同别组竞赛 看哪组成绩好D 奖惩组 对正误进行奖惩 看对一次奖5元 错一次惩10元 第二节内容型激励理论 主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究 包括马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论阿尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论 一 马斯洛 需要层次理论 马斯洛的需要层次图 AbrahamHaroldMaslow1908 1970 生理需要 需要层次 管理方法策略 激励 追求的目标 安全需要 工资和奖金各种福利健康工作环境 薪资管理 医疗 工作时间 职业职位保障意外事故的防止 社交需要 尊重需要 自我实现 人际关系团体接纳组织的认同 名誉 地位权利和责任尊重与自尊 挑战性工作能发挥自己特长的组织环境 生产条件 用工制度 离退休制度 失业保险 人际关系 奖金利润分配制度 娱乐制度 人事考核制度 晋升制度 奖励制度 参与决策 攻关小组 表 需要层次理论在组织管理中的应用 二 阿尔德弗 ERG理论 关系需要Relatedness 生存需要Existence 成长需要Growth 阿尔德弗的ERG理论模型 多种需求可同时存在如果高层次的需要得不到满足 满足低层次需要的愿望会更强烈较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望 三 麦克利兰 成就需要理论 成就需要追求个人成就而不是成功的报酬权力需要影响或控制他人的欲望合群需要被其他人喜欢或接受的程度 DavidMcClelland1917 1998 权力需要对管理人员来说是最为重要的 最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要 适度成就需要和低度合群需要的人 传统观点 满意 不满意 赫兹伯格的观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 双因素理论图示 激励因素 保健因素 传统的满意 不满意的观点是不正确的 满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 四 赫兹伯格 双因素理论 双因素理论 影响人的行为的需要有两种因素 即 保健因素 工资 福利 工作条件 管理制度 安全保障 人际关系等 这些条件的改善 只能消除员工的不满 不能使其非常满意 没有不满意 不满意 保健因素 激励因素 指工作的挑战性 成就感 上下级的信任 业务的发展和职务上的晋升等 这些因素的满足会使员工非常满意 满意 没有满意 激励因素 自我实现 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要 保健因素 激励因素 成长需要关系需要生存需要 成就需要权力需要合群需要 高层次 低层次 内容型激励理论的比较 需求层次 ERG 双因素 成就需要 ERG 需求层次 第三节过程型激励理论 着重对行为目标的选择 即对动机的形成过程进行研究 包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标设置理论 需要 动机 行为 目标 当目标没有实现时 人们的需要就变成为期望 期望理论的基本要素 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 A B C A 努力 绩效的联系 Expectancy 期望 B 绩效 奖赏的联系 Instrumentality 工具性 C 奖赏 个人目标的联系 Valence 效价 激励 期望 工具性 效价 一 弗鲁姆 期望理论 当员工认为努力会带来良好的绩效评价时 他会受到激励进而更努力工作 努力 绩效并非成正比 个人技术原因 上司的偏见绩效 奖励员工认为奖励并不完全看绩效 还有其他因素 如资历 与上司的关系等奖励 个人目标组织的奖励是否满足员工个人目标的需要 注意个性化的奖励 个人需求通常高于组织的给予 二 亚当斯 公平理论 员工经常将自己与他人进行比较 而由此产生的公平 不公平感将影响到他们以后在工作中的努力程度 公平的概念绝对公平人们都关心本人的收入 Q 与支出 I 之间的关系 若两者成正此 则产生公平感 相对公平人们都关心自己收入 Q1 与支出 I1 的比例同条件相同的人的 Q2 与 I2 的比例关系 若两个比例相同 则产生公平感 这时公平的概念是 条件相同的人 无差别的分配是公平的 比较的对象自我比较 将目前自己的报酬 投入与自己过去的报酬 投入相比较 内部公平 社会比较 将目前自己的报酬 投入与他人的报酬 投入相比较 外部公平 公平理论认为 人与人之间存在社会比较 且有就近比较的倾向 思考 假如面试时 面试官问 你希望自己的薪酬是多少 对这个问题如何回答 回答要点外部公平对企业的信心对自己的信心 解决要点对象公平沟通公平过程公平自我公平结果公平 思考 如果员工来找你 跟你抱怨待遇不公平 作为管理者 你应如何解决 职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程一个人对自己的工作报酬是否满意不仅受到报酬绝对值的影响 还受到相对值的影响人需要保持分配上的公平感 只有产生公平感时人才会心情舒畅 努力工作 公平理论的启示 感觉不公平的因素 工资 奖金 机会 晋升 住房 福利 奖励等影响不公平的因素 组织各种制度 领导 他人 三 洛克 目标设置理论 由美国行为科学家洛克 E Locke 于1968年首先提出 从行为目的性视角对行为动机进行研究 为目标管理提供了理论依据 又发展了目标管理方法 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉 具体的目标比 尽最大努力 效果更好参与目标设置 即使是一个困难的目标也更容易被员工接受绩效反馈能带来更高的绩效目标承诺 适当的自我效能感 自信 影响目标或绩效的关系 1 目标设置的意义 目标是人们行为的最终目的 是人们预先规定的 合乎自己需要的 诱因 是激励人们有形的 可以测量的成功标准 达到目标是一种强有力的激励 是完成工作最直接的动机 也是提高激励水平的重要过程 从激励效果看 有目标比没目标好 有具体的目标比号召性的目标好 有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手获得的目标好 重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程 2 目标设置的标准 3 目标设置理论的管理学意义 目标是一种可得到精确测量和观察的标准 管理者可以直接调整和控制 具有可操作性 管理者应帮助下属设立具体的 有相当难度的 使下属认同并内化为自己的目标 变成员工行动的方向和动力 管理者应尽可能使下属获得较高的目标认同 1 使下属了解组织目标 并参与制定组织目标 2 支持和鼓励下属认同目标 相信下属能完成目标 对目标的实现采取肯定态度 强化下属完成目标的积极性 加强作好目标进程的反馈工作 促进目标管理 万丈高楼平地起 强化理论与内容型激励理论的比较 内容型激励理论是由需要引起动机 动机产生行为 达到目标绩效给予报酬 最后满足需要 强化理论是作为前因的目标这种外界刺激导致行为 取得绩效后给予作为后果的报酬 这种报酬又分为奖 惩以及既不奖又不罚的办法 内容型激励理论需要 动机 行为 目标绩效 报酬 满足需要 强化理论目标刺激 前因 行为 绩效 后果 报酬 奖惩既不奖也不惩 第四节行为矫正型激励理论 斯金纳 强化理论 强化是指加强或削弱人的行为的一种刺激 斯金纳认为 在不同情境下 个体前一次行为的结果会影响到后一次行为的选择 动机 反作用 行为 结果 产生 强化塑造行为 正强化 提供有利结果 鼓励个体重复某个行为 如努力工作后得到一次晋升 假设晋升正是个人所期望的 行为即被强化 赞赏 认同 奖励 负强化 预先告知某种不良行为或绩效可能引起的不利结果 使员工按所要求的方式行事来避免发生不愉快的事情 惩罚 当个体出现不利于组织的行为时 组织采取强制性 威胁性的不良结果来阻止一定行为的出现 如偷窃他人财物后被拘留 自然消退 对已发生的行为不予理睬 不提供任何形式的强化 如做好事没有被表扬 强化的类型 P213 214 强化的形式连续强化指管理者对员工的每一次行为都给予强化 间歇强化指管理者在员工的多次行为后再给予强化 强化过程 刺激 行为反应 结果 奖励 更加努力 惩罚 减少努力 中性 最终消失 讨论 闲着棒子 宠坏了孩子 一 激励的新特征 激励的多样化激励对象的多样化激励方法的多样化 中国企业常用的激励方法 第五节激励理论的应用 二 激励的艺术 1 认清个体差异 注意需求的多样性 范蠡救子 2 善于奖赏 但不随便奖赏 厚赏惜赏 3 罚上立威 赏小取信 商鞅变法 4 分利益不能搞一刀切 要给老同志分饼 给年轻人画饼 和中坚力量一起吃饼 分饼画饼 5 资源有限的情况下 通过设高门槛达到激励效果 高屋低屋 7 激励的原则 送 公 明送 贴切 公平 及时公 公正无私封一人而安天下明 明察秋毫大树将军 6 在激励过程中 注意适应性和接受的问题子路拯溺而受牛谢 孔子曰 鲁国必好救人于患也 子贡赎人而不受金于府 鲁国之法 赎人于他国者 受金于府也 孔子曰 鲁国不复赎人矣 子路受而劝德 子贡让而止善 财富的 富 付出的 付 负担的 负 8 在激励过程中 兼顾利益与价值 激励研究的基本问题 人为什么工作 利益驱动 利益点决定观点 从聊斋志异看中国男性的爱情观 论水泊梁山的经济问题 价值驱动宋江树大旗 替天行道积极性从哪里来 首先 在工作中有个人利益 其次 远景规划 远大理想提升 目标管理的基本步骤 1 目标管理过程 三 激励 从理论到应用 目标管理 managementbyobjectives 简称MBO 就是一个目标设置的过程 1 目标管理 优点层层分解 人人制定具体可测 有挑战性的目标 可以激发各级员工的成就需要 调动其积极性 具体明确的目标便于绩效考评 实施按劳 按绩分配 提高绩效与奖酬之间的关联性 从而提高员工的期望值 增强公平感和努力程度 有利于达到高绩效 2 目标管理的优缺点 缺点有的工作目标无法设置 更不好进行考评 检测和控制 过分强调结果 往往导致员工不择手段追求结果 或只顾量化指标而忽视非量化目标 从而产生短期行为 影响组织长远利益 2 薪酬管理 定律 工资是刚性的 能涨不能降 没有钱是不行的 只有钱是不够的 涨工资好还是发奖金好 假如你现在的年薪是10万元 现在公司给你两个选择 保持你现在的工资水平 但每年不定期地给你发几次奖金 奖金总额为1万元把你的工资涨到11万元你会如何选择 年终了 公司想为每一位员工送上一份 有三种选择 8000元现金红包8000元提货单8000元高级时尚购物场所抵用券该送哪一种好呢 送礼好还是发奖金好 3 员工认可方案 案例 劳拉在快餐店工作 每小时挣7 5美元 而且这项工作既无挑战性也无乐趣可言 但是 劳拉却十分热情地谈到她的工作 她的老板以及雇佣她的这家公司 实际上我喜欢的是 老板对我所做出的努力的认可 他常常会在大家面前赞扬我 在最近半年 我已经两度被选为 月工作明星 你看到我们墙上贴的我的带奖章的照片了吗 与员工认可方案一致的行为有 对员工个人的注意 表明你对他感兴趣 对他所做的工作给予赞扬和感谢 一项对不同环境中的1500名员工进行的调查 希望了解人们认为的工作场所中最有力的激励物是什么 得到的回答是 认可 认可 更多的认可 4 员工卷入方案 员工参与 员工卷入 一种可以充分发挥员工能力的参与过程 设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺和贡献 隐