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人力资源管理期末考试复习资料一名词解释（3*4） 二、单选（1*10） 三、多选（2*10） 四、简答（5*6）五、论述（8*2） 六、案例（12）第一章1、人力资源的特点：人力资源的主动性 人力资源的时效性 人力资源的可再生性2、人口、人力资源、人力资源、劳动力和人力资源的关系3、人力资源管理的基础来自人力资本理论由舒尔茨提出4、21世纪HRM的10个新特点重视高科技的作用、构建更有效的HRM体系、 采用更灵活的HR政策、加强人际合作与交往、组建学习型组织、实行有效的薪酬和福利规划、重视员工职业生涯的发展、卓越有效的领导、创立良好的企业文化、发挥HR专家的作用5、21世纪员工的特点：高知识文化、接受丰富的信息、多元化的工作动力、独立性和差异化、高流动性6、如何根据员工特点来变革员工管理？ 战略性人力资源管理的兴起 人力资源管理部门的结构重组 人力资源管理业务外包的兴起 信息技术的广泛应用和eHR的逐步兴起 与员工建立新型的“战略合作伙伴关系” 全球化HRM成为HRM的重要战略第三章1、人力资源规划：是一个企业或一个组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。2、人力资源计划的作用？有利于企业保持人力资源供给与需求的动态平衡能有效地控制劳动力成本使企业与员工的发展相匹配优化内部人力资源结构3、 影响企业HRP的内部因素：企业目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化、企业最高领导层的理念影响企业HRP的外部因素：劳动力市场的变化、政府相关政策变化、行业发展状况变化、科学技术的发展4、 人力资源供给预测的方法：人力资源盘点法、人员替代法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型第四章1、工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作描述：“该职位是做什么事情的”，包括职位的名称、责职、要求、工作场所。工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，描述了工作是什么(what)、为什么做(why)、怎样做(how)和在哪里做(where)工作描述主要包括：工作识别项目、工作概要、工作责职、工作环境、补充信息、工作说明书工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件工作规范：“什么样的人来做这些事情最合适”，包括专业、年龄、必要的知识能力、必备的证书、工作经历以及心理要求。 一般要求、生理要求、心理要求2、工作分析的步骤 准备阶段：熟悉情况、建立联系和确定工作分析的样本 调查阶段：对工作过程和工作环境作正式的研究和调查 分析阶段：对工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析 完成阶段：编制可供人力资源部门使用的工作描述和工作规范3、 工作分析信息搜集的方法：利用已有的资料（优点：降低成本缺点：岗位责任制、作业统计量、人事档案的记录与实际情况之间是否存在差异）问卷法（优点：收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。缺点：亦受主观影响、有偏差）观察法（优点：较准确；少主观影响；易核查。有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多。分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位）采访法（优点：面广、可以收集到所有的信息。可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通 缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响，员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时）工作实践法（优点：第一手资料，直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求 缺点：不适于某些有危险性的工作。不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位）关键事例法（优点：获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料 缺点：耗费大量时间；难以对工作完整把握）第五章1、员工招聘（employ recuitment)是指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动2、人员招聘的重置成本直接成本:广告与招募选择家庭迁移 工作安置 其他费用间接成本:提升 工作流动直接成本:岗前培训 在职培训 直接培训间接成本:培训者时间损失 劳动生产率损失保险费用:医疗保险与卫生保健 养老保险改善环境与生活质量 劳动生产率损失直接成本:离职补偿 管理成本间接成本:职位空缺的损失 效率的损失获取成本开发成本离职成本重置成本3、员工招聘的原因 新公司的成立 调整不合理的员工队伍 现有职位因种种原因发生空缺 公司业务扩大 为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才4、员工招聘的程序 人力净需求工作分析分析计划审批招聘计划发布招聘消息应聘者申请安排体检、资料核实资料核实甄选考试面试预审、发面试通知试用正式录用评估招聘选拔录用评估5、 内部和外部招聘的概念及各自优缺点内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘具体又分为提拔晋升、工作调换、工作重换和人员重聘几种方法内部招聘的优点：可提高被提升者的士气、对员工能力可更准确的判断、在有些方面可节省花费、可调动员工的工作积极性、可促成连续的提升、一般只需雇用从最低级别的员工种选拔内部招聘的缺点：近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄）、未被提升的人或许士气低落、“政治的”勾心斗角、必须制定管理与培养计划外部招聘的优点：“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野、比培训专业人员要廉价和快速、在企业内没有业已形成的政治支持者小集团外部招聘的缺点：可能引来企业窥察者、可能未选到“适应”该职 务或企业需要的人、可能会影响内部未被选拔的候选人的士气、新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间6、员工招聘渠道 直接申请（优点：快捷、成本低 缺点：以中下阶层求职者为主） 员工推荐（优点：1.快捷2.成本低3.求职者被录取后较易适应 缺点：1.易造成内部结党或小圈政治2.推荐不获接纳会令推荐者难堪） 广告（优点：1.较多应征人2.广告媒介一般成本较低 缺点：1.见效较慢2.筛选成本较高） 教育培训机构（优点：1.人才集中2.申请者有一定水准3.成本随招聘人数上升而下降4.不需要太高的企业内部培训费用或人力投资 缺点：跨越地域的招聘成本颇高） 政府职业辅导机构（优点：1.政府职业辅导机构可负责初选工作2.快捷3.成本低 缺点：1.申请者多是失业人士而不是想转职的在职人士2.有时机构为了达到介绍人数的指标,而把不适合的人士推荐到企业） 私人职业介绍机构（优点：1.雇主可节省行政费用2.多限于低层的工作 缺点：1.申请者被录取后离职率一般较高2.有时机构为了赚取多些介绍费用而把不适合的人士推介到企业3.缴付职业介绍佣金,并不划算） 猎头公司（优点：1.可直接与个别合适人士接触2.若雇主对某个专业界别没有足够经验时,便可使用这项服务3.从海外招聘或被聘往海外工作 缺点：1.成本高2.高级主管人才公司网络以外的合适人士往往被忽略） 职业团体(优点：1.人才集中2.申请者有一定水准3.成本不高 缺点：1.不适用于非技能或非专业工作2.见效较慢） 网络、特色招聘、内部晋升选拔7、员工甑选标准：信度、效度、普遍适用性、效用和合法性 信度是甑选出来的人员如果再用其他挑选标准或方法所得出的结果具有一致性。 效度是指甑选所得的人员如果确实是组织所需要的人，主要表现为应聘者的预测工作绩效与其进入组织后的实际工作绩效相一致。影响信度的因素：主测者的因素、被测者的因素、测试内容方面因素、实践测试情景因素、其他干扰因素8、面试（interview）是通过应试者当面回答问题的方式，来了解应聘者的知识和业务水平，了解应聘者的心理素质与多方面能力的一种方法。结构型面试与非结构型面试结构型面试（structured interview）是根据规定好的问题及其格式进行提问并且作出规范的记录非结构型面试(unstructured interview）没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情况临场发问，随时改变意见答辩会（board interview）指由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题9、招聘测试心理测试：智力测试、个性测试、特殊能力测试知识技能测试：综合知识测试、专业知识测试、辅助技能测试情景模拟：公文处理、角色扮演、活动设计情景模拟（situational simulation）就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景中处理与该职位相关的问题10、录用人员评估招聘完成比率=员工录用比率=应聘者比率=员工招聘成本有形成本无形成本直接成本间接成本企业风险机会成本企业信誉广告费用中介服务费用招聘筛选费用各项差旅费用培训费用办公费用人员费用时间支出管理成本岗位空缺损失企业放弃其他应聘人员的损失企业放弃其他机会的损失 招聘成本评估：招聘成本、直接成本核算、其他成本的估计第六章1、职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化，即职位的升降及横向变化。四阶段论进入职业前期、早期职业期、职业中期、职业后期职业前期即青少年期。是洞察、了解职业的初期。人们在这一阶段接触初步的职业信息，形成初步的职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。（与家长与社会的影响相关）关键：接触职业信息、形成职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。早期职业期即青年开始工作的时期。人们在这一阶段里，正式作出职业选择，成为组织的初级成员。员工在这一阶段的关键是：掌握并正确分析各方面（包括自己）的信息，学会适应组织，成为组织的一员，了解组织内情，掌握好独立性与依赖性的分寸，尝试发挥自己的专长，确定择业的正确性，并进行调整。（跳槽、选择最适合自己的职业）。成为成熟员工的时期。员工在这一时期里，已经脱离了“学员”的角色，成为组织的长久性成员，开始为组织作出漫长的贡献。员工会成为某个领域的专家，也会出现纵向和横向的组织内部流动。在这一阶段，员工面临两个主要问题：如何充分运用自己的专业技能，并且及时更新知识与技能，提高市场应变能力，保持自己的职业竞争优势。如何确定自己进一步发展的生长点，谋求新的发展。该时期中，一方面，组织因素有很大影响。组织与员工之间是否能够长期互相满足需求，长期合作，将在互相磨合中得到确定。另一方面，家庭的因素也有很大的影响。后期：临近退休，谋求稳定，并为退休后的生涯作打算2、霍兰德：六种个性类型核心：职业的满意度、稳定性和实际成就取决于人的个性与环境的匹配程度。 现实型：对外界和技术有兴趣 钻研型：对知识和科学有兴趣 艺术型：创造性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣 社交型：对做人的工作有兴趣 创业型：喜欢说服和领导别人 传统型：喜欢细节，有计划的行动第七章1、员工培训(employee training)是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动2、培训需求分析(training need analysis)是根据组织内部的特定情况，通过调查研究，确定组织内需要接受培训的人员和需要培训的项目或培训内容组织的培训需求分析员工的培训需求分析：目的是了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。可采用的方法：绩效评估、会谈、调查表、考察、工作抽样组织分析主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去组织分析的信息来源组织目标和公司计划、人事统计、退离会见、向高层经理咨询、产量、质量和业绩数据、部门布局变化、财政预算3、确定培训对象组织急需的原则、关键性原则、长远性原则4、在职培训是指员工不脱离工作岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。员工的离职培训是指员工离开工作岗位，在一段时间内专门从事某些知识和技能的学习。5、员工培训种类 员工职业生涯发展培训是与员工职业生涯各个发展阶段相联系，提高员工晋升或发展素质的培训 新员工入门和上岗培训 员工上岗后的适应性培训 员工转岗的培训 专业技术人员培训 管理人员培训：高层管理人员培训、中层管理人员培训、后备管理人员培训 员工退休前培训 员工的专门项目培训指为达到专门的目的而对员工进行的培训 转变观念的培训 专项技术培训 专项管理的培训第八章1、沟通（communication) 也被称为信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应的过程。类型：机器与机器之间的信息交流、人与机器之间的信息交流、人与人之间的信息交流2、人际沟通的种类 垂直沟通和水平沟通、浅层沟通和深层沟通、双向沟通和单向沟通、口语沟通和非口语沟通 垂直沟通分为上行沟通和下行沟通 下行沟通指组织中的信息从较高层次流向较低的层次 上行沟通指组织中的信息从较低的层次流向较高的层次水平沟通是指组织中同一部门或团队内的员工之间的沟通。浅层沟通指管理工作中必要的行为信息的传递和交换，如上传下达深层沟通指管理人员和下属之间或同事之间，在个人情感、态度、价值观等方面较深入地相互交流双向沟通指一类有反馈的信息沟通，比如，讨论、面谈等单向沟通指一类没有反馈的沟通，比如，电话通知、书面指示等口语沟通指以口语传递信息的沟通，如开讨论会、作报告、打电话等。口语沟通：亲切、效率高、很少受时间场合和地点的限制非口语沟通指以书面语言、身体语言或电子媒介等进行沟通。常用的身体语言：副语言、表情、目光、体姿3、正式渠道指有组织内部规章制度所规定的沟通方式包括：命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、通知、公告以及组织内部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接触非正式渠道指以社会关系为基础，与组织内部明文的规章制度无关的沟通方式。 信息不完整、牵强附会、无规律可循 涉及感情或情绪问题，带有感情色彩 与兴趣、爱好、价值观的相似性有关 多变性和动态性，传递的信息随个体差异而变化、随环境的变化而变化 不需遵循组织结构原则4、网络是指一群人建立并保持联系，以便相互沟通的一种形式正式沟通网络（五种）：链型、轮型、环型、全通道型、Y型沟通网络非正式沟通网络（四种）：单线型、流言型、随机型、集束型网络类型解决问题的速度信息精确度组织化领导人的产生士气工作变化弹性链型较快较高慢、稳定较显著低慢轮型快高迅速、稳定显著很低较慢环型慢低不易不产生高快全通道型最慢最高最慢、不稳定不产生最高最快Y型较快最低不一定会易位不一定较快5、上下级人际关系的沟通障碍管理人员并未真正理解信息含义、缺乏必要的信任感、对沟通缺乏必要的认识、沟通过程中信息过载、下属心理因素同事关系人际沟通障碍沟通技能较差、兴趣爱好的不一致、组织气氛不和谐第九章1、激励的含义激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性（管理心理学）激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推动力量（心理的内部状态）激励是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程（心理和行为过程）激励的核心作用是调动员工工作的积极性（HRM)2、激励的作用激励有助于组织形成凝聚力激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性激励有助于员工保持良好的工作绩效3、内容型激励理论马斯洛的需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要奥德弗的ERG理论：生存、关系与成长麦克利兰的成就需要分类：权力需要、友谊需要和成就需要赫茨伯格的双因素理论：保健因素、激励因素过程性激励理论佛罗姆的期望理论激励力量=目标效价*期望值亚当斯的公平理论：工资报酬的合理性、公平性对个人积极性的影响横向公平、纵向公平4、激励的类型物质激励和精神激励、正激励和负激励、他人激励和自我激励激励的方法人性假设与激励方法的选择、物质激励、精神激励、生涯发展激励第十章1、绩效评估（performance appraisal）是指对照工作目标或绩效标准，常用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将评定结果反馈给员工的过程。2、考绩的执行者 直接上级考评、同级同事考评、被考评者本人自我考评、直属下级考评 外界考绩专家或顾问考评 电脑系统考评（提供可靠的反馈、提供即时的反馈、订立建设性的期望、减低不明朗的因素、改善训练课程、设立客观档案、提高工作安排的灵活性） 360度绩效考评3、360绩效评估的特点多角度、分类评估、匿名评估优点：更多的信息渠道、可信度高、重视团队建设、促进员工的个人发展 缺点：工作量大，成本高、信息和评分有时不一致、若运用不当，后果严重4、绩效评估的程序 绩效评估的准备、确定绩效标准、绩效评估、绩效评估反馈、绩效评估的审核5、如何确定绩效评估的准确性？ 效度是指评估测量的准确程度体现正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数 信度是指评估测量的稳定程度和一致程度体现在对同一岗位的绩效标准，在一定的时期内应该保持一致6、造成绩效评估误差的因素环境因素、绩效标准因素、评估者的因素（晕轮效应、感情效应、近因效应、偏见、心境与健康）、被评估者的因素（抵触情绪、夸张效应、 心境与健康）7、绩效评估的方法排列法（ranking method）是一种简便易行的绩效评估方法，但使用有一定的局限性对比法(paired comparison method)是由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他评估者一一对比。强制分类法（forced distribution method）是将员工绩效分为若干个等级量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估方法目标考核法（management-by-objectives method）是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法具体方法确定总体目标和执行各层的具体目标制定计划和绩效评估方法、绩效评估、检查调整关键事件法（critical incidents method）是指企业的主管人员将其下属在工作中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效行为锚定法（behaviorally achored rating scales）是把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分