华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计.doc

华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计.华鲁恒升集团机关员工薪酬体系现状分析.1集团公司的历史沿革和概况山东华鲁恒升集团有限公司系全国石油和化工行业综合效益百强和山东省200家重点企业集团之一，现有总资产50多亿元，员工3300人。企业产品涉及化肥、化工、热电、气体四大系列，具备年产100万吨尿素、100万吨氨醇、23万吨DMF、20万吨混甲胺、20万千瓦发电、2000万GJ供热、10万吨工业气体的生产能力，为全国大型化肥企业之一和全球最大的DMF供应商。主要产品“友谊”牌尿素系中国名牌、全国免检产品。山东华鲁恒升化工股份有限集团于2002年6月在上海证券交易所挂牌上市。上市后企业成长迅速，跻身沪深两市上市集团综合竞争力百强，成为投资者公认的最具投资价值的上市集团之一。德州热电有限集团是德州市最大的工业和民用供热定点单位，集中采暖供热占市区供热面积的70%。集团现有各类专业技术人员800多人，拥有20多项国家专利和一大批核心技术，具备较强的技术研发、工程设计和生产管理能力。企业管理基础坚实，有多项管理创新获得管理现代化创新成果奖，并先后获得全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业等称号。集团把员工、投资者、消费者、供应商、社会公众和其他利益相关者视为企业的客户，并把这一认识升华为“追求客户首选，打造恒升品牌”的核心价值观，精心培育争创一流、追求卓越的发展品质。集团坚持以人为本，打造充满激情与活力的员工队伍，形成了具有自身特色的发展模式。在多年的发展中，集团正确处理结构调整、技术进步和加强管理的关系，始终坚持“三个同时”，即在规模扩张的同时调整产业结构，在产能增长的同时提升技术含量，在快速发展的同时夯实管理基础，不断提升企业的盈利能力和行业影响力，实现了企业的又好又快发展。按照以提高资源利用率为重点的可持续发展和以提升主业竞争力为核心的相关多元化发展战略，集团将不断延伸产业链，继续壮大化肥，大力发展有机化工和精细化工。未来几年，集团将创新发展方式，大力实施自主创新，通过技术进步、管理创新和提升劳动者素质，进一步提高运营质量、夯实发展根基，推进企业更好更快发展。3.2集团公司机关员工人力资源情况分析如前面第一章所述，本文的研究人员范围是华鲁恒升集团的机关工作人员，而集团总经理实行的是年薪制，其年薪水平由董事会确定，在本文中不做讨论，而生产一线工人有独立的薪酬体系，故也不在此次薪酬设计的人员范围内讨论。为了解华鲁恒升集团公司机关员工的人力资源的情况，笔者参与人力资源调研工作，深入员工，开展了人力资源管理结构、人员结构、薪资满意度等方面的调研和访谈工作，发现公司目前存在以下诸方面的问题并进行了必要的汇总和分析。3.2.1公司的组织结构公司采用的是典型的直线职能制组织结构(见图3一1)，下设监事会、秘书处、副总、总工、财务部、人力资源部、设备动力部、生产技术部、研发部、流通部、销售部、总经办等部门。二.从上图显示，公司30一50岁，且工龄超过15年以上的人数约占72%，比较高，这些员工掌握着熟练的技术和业务流程，他们中的大部分员工伴随着集团公司一起成长、成熟，是公司的不可忽视的中坚力量;而20一30岁员工的人数和工龄5年以下的员工约占28%比较低，这说明公司在新人才储备上比较欠缺。如何在设计薪酬制度中，既调动年轻员工的积极性，又维护老员工的积极性是巫待解决的问题。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有了人才并有效的使用好人才，谁就能在知识经济时代的竞争中立于不败之地。由此，华鲁恒升集团公司应及时完善本公司的薪酬制度，从而吸引人才、留住人才，使这些人才更好地促进公司的长期发展。3.3公司机关员工目前的薪酬结构和细则3.3.解，薪酬结构通过对公司薪酬制度的收集、整理和调查，对公司员工的薪酬结构有了比较全面的了目前员工的薪酬结构见图所示。从上图可知，集团员工目前实际工资收入由几个部分组成:基本工资+奖金十福利，所有这些薪酬要素针对不同类别的机关员工有不同的组合。3.3.2薪酬细则a.基本工资公司机关员工目前的基本工资包括:岗位工资十工龄工资十加班工资+职务补贴+其它相关补贴。(l)岗位工资目前公司实行的是单一型的岗位工资(见表3一2)，也就是每个职级上的人都获得固定的单个工资额，并没有根据个人能力和实际完成工作的绩效作相应的调整。这种岗位工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，而不是通过科学规范的职位分析、职位评价所确定的各职位的相对价值。表3一2公司机关员工岗位工资表管理、研发、技术岗位每年年底发放双薪(双倍平均月工资)作为年终奖金。(3)年底红包这部分是保密奖金，只有中高层管理人员才能享有，其数额完全靠总经理个人决定。c.福利在公司目前的薪酬体系中，福利以社会保险和住房公积金为主，均按该市社会保险相关管理规定执行。员工福利主要包括:除国家和地方政府规定的社会养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等法定保险、法定休假外，集团还提供带薪休假、工作餐补贴、员工餐厅、上下班交通车、节日贺金、慰问金等，此外，集团在员工健康和娱乐方面还投入大量资金，集团在厂内建有大型篮球场、网球场、排球场，在员工宿舍区设有健身房，在厂区内亦设有医务室，提供一般疾病治疗和健康检查。3.4现行薪酬体系调查与分析公司的薪酬制度要进行改革，首先要了解现实情况，这就必须对现有的薪酬体系与组织及管理状况进行调查。调查采用问卷的形式，涉及几个方面的问题，使用无记名方式。调查的内容包括对公司现有薪酬制度的满意度调查和现有激励机制的有效性等问题的调查，调查的对象是集团公司的部分机关员工。1. 年收入水平的满意程度上图表明，多数员工(26%不太满意，33%不满意)对目前的年收入水平不太满意，仅n%的员工对目前的年收入水平比较认可。以五分评价法对员工的薪酬满意度进行量化分析(将“满意”赋值为5分，“不满意”赋值为1分，中间各级依次类推)，计算得出员工整体薪酬满意度2.2，相比其他企业(通常不满意度在10%以内是可以接受的)，水平非常低。通过上述对不同问题的相关分析，可以深入挖掘引起员工对收入水平感到不满的原因。员工认为收入与当地同类岗位平均收入存在差距、与个人的努力不相称是最重要的原因，另外对收入感到不满的员工对内部公平性也不满。从上图中我们可以看出工作业绩(63%)、工作能力(59%)、工作量(36%)、岗位责任和风险(35%)是员工认为确定收入最主要的四项标准，调查结果说明，岗位技能绩效工资制度可能会比较符合公司机关员工的要求和现在公司的情况，即根据员工的工作责任、工作能力和工作业绩来确定收入，而且浮动的绩效工资所占比例还不能少于40%，同时应该根据工作性质的不同，综合考虑工作量、工龄、工作态度、学历等多方面因素，为员工提供合理而且有竞争力的薪酬。4.现行薪酬结构中最不合理的部分上图显示，员工期望的浮动收入比例大多在10%一40%之间，而据薪酬专家分析，在通常情况下，当企业薪酬的浮动部分在薪酬总额中的比重上升为40%时，薪酬体系较合理，且具有一定的激励作用。所以，如果通过薪酬调整，将浮动收入比例拉至40%以上，既符合科学，又超越员工期望，对员工激励易产生正面效应。8.对员工实行考核的合理根据相当于其一个月工资的奖金(即年底双薪)。大部分员工的奖金并没有与其考核相挂钩，奖金发放的效果也很不理想，往往是公司觉得没少发，员工又觉得不满意。d.忽略员工的内在薪酬从图3一5可知，公司目前对机关员工的薪酬结构只考虑到了外在薪酬部分，根本没有涉及到内在薪酬。内在薪酬是从工作本身中得到的满足，它一般不需要耗费企业什么经济资源，而外在薪酬是企业支付给员工的工资、奖金、福利、津贴等实质性的东西，它需要企业在经济方面付出相应的代价。从本次机关员工的薪酬满意度调查中，我们发现，员工对企业的薪酬满意度很低，公司基本上没有注意到内在薪酬这个问题。e.员工对福利政策的满意度低当前，集团的多数福利只与工作人数有关，正因为如此，福利缺乏激励性。福利政策与员工绩效相关不大，除法定福利外，企业自行定制的各种福利都可与绩效相联系，起到激励的功效。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。另外，现阶段集团为所有机关员工提供的是一个统一的福利方案，在福利计划的设计中更重视一致性原则，而较少考虑员工的多样性需求，因而员工基本没有机会参与集团福利计划的设计和管理。刚性的福利不仅没有发挥必要的激励作用，而且可能引发员工更多的抱怨。f.薪酬的整体价值未能体现恒升集团的福利水平在当地的企业中算是较高的，但长期以来福利一直作为较为独立的部分运作，基本脱离了薪酬体系。对于企业而言，福利日益成为一项庞大的支出;而对员工而言，福利只是看不见，摸不着或者理所应得的东西。在机关员工的满意度调查中发现:多数机关员工对所得到的福利价值毫无想法，很多人甚至错误地估计福利开支只占薪酬费用的大约5%以下。也就是说，集团在福利方面虽然投入了大量资金(占总薪酬费用的20%左右，其中包括固定福利费用及相关福利设施的固定资产投入)，但这部分的成本并未体现为薪酬的价值，日益增大的福利计划却无法发挥必要的成效，企业从巨额的福利计划这类人力资源投资中得到很少甚至得不到回报。上述几个问题使华鲁恒升集团公司在吸引人才、调动机关员工积极性方面己无任何优势可言。集团机关员工官本位思想严重，职务决定收入的思想严重挫伤了公司机关人才的积极性。由于固定工资高，机关员工安于现状，造成公司减员困难、效益下降、竞争力不强，进而威胁企业的生存。显然，这样的薪酬制度无法有效激励员工，已不适应市场经济发展的客观要求，必须对现有的薪酬制度进行改进。4.华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计4.1全面薪酬体系设计总体思路基于以上对于集团机关员工的薪酬体系存在的问题分析，我们的设计思路应当是根据员工的需要重新设计薪酬制度，施行全面薪酬管理系统，而不是局部地调整薪酬方案，只有这样才能获得薪酬调整的最有效途径。要达到这样一个目的，我们要充分考虑以下三个方面的问题:一是原来薪酬以机关岗位级别为基础，虽然简单实用，但企业发展后组织结构越来越复杂，各岗位之间对企业的价值差别也越来越大，这种以岗位级别为基础的薪酬系统不能解决薪酬系统的内部公平性问题，因此应用科学的方法来设计岗位价值，以及岗位价值在薪酬系统中的运用。二是原有的薪酬体系没有进行细致的职位分析和薪酬级别等级的细分，使得机关员工的职业通路只有职务晋升这一条，这种机制使得机关员工争过独木桥，更多的人只是失败者，对许多员工尤其是专业技术人员很少有发展的机会，抑制着员工的积极性，影响员工队伍的稳定性。因此应根据宽带薪酬理论，进行职位分析和薪酬级别细分，给员工提供职业通路和薪酬通路，对骨干员工起到吸引、激励和保留作用。三是原有的薪酬体系属于高保健、低激励的薪酬模式，缺乏绩效工资的比重，在这种结构下，员工干好干坏，收入没有多大的差距，显然无法体现薪酬体系的激励性原则。因此应调整薪酬结构，并建立支持薪酬系统的绩效管理机制，制定弹性福利计划，实施兼顾保健与激励的调和性的薪酬结构模型。通过薪酬方案的设计与调整，我们认为最好的方案是实施全面薪酬管理体系，体现新薪酬体系的公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性，使公司的薪酬政策和薪酬管理与公司的人力资源发展战略、公司的经营战略保持一致，以吸引和保留公司的人力资源，并使之转化为企业的竞争优势。具体设计与调整思路如下图所示:4.2全面薪酬体系设计原则和步骤4.2.1设计原则a.公平性原则公平性原则具有两方面的含义:一是兼顾内部公平与外部公平;二是讲求过程的公平与结果的公平。薪酬体系的内部公平是要找出组织中各个不同职位之间的相对价值差异，并用不同的薪酬水平去体现这种差异。这需要通过工作分析与职位评价来实现。薪酬体系的外部公平是指员工通过与组织外部其他相关企业的相似职位薪酬水平作比较而获得的公平感。为了使设计的薪酬体系具有外部公平性，就需要根据薪酬调查获得的市场薪酬水平来调整本企业薪酬水平。过程的公平是强调整个设计程序要有员工参与和沟通。结果的公平则是说明最终设计出的薪酬体系能够得到员工认可。b.公开性原则公开性原则是要求薪酬体系的设计要向员工公开，其各组成部分的设计构想和报酬要素的选择要与员工充分沟通3，。同时，薪酬体系各个组成部分的发放要遵循明确的规章制度，提高操作的透明度，以此来激励员工的工作热情和减少不必要的摩擦。c.竞争性原则这一原则分为对内竞争和对外竞争。内部的薪酬水平应在各不同职位间适当拉开差距，从而激发员工互相竞争的动力，形成竞相提高工作技能的良好组织氛围。与组织外部的竞争则是通过提供富有市场竞争力的薪酬水平来实现。d.可控性原则这主要是指对人力成本的控制。企业的薪酬体系一定要与本企业的经营状况和支付能力相匹配。如果一味地追求薪酬的外部竞争优势和内部激励而不考虑是否加重企业的经济负担和影响长远发展，这样的薪酬体系也是不可取的。e.合法性原则企业的运作始终是需要在国家法律法规的规范之下，薪酬管理也不例外。因此，薪酬体系的设计必须要考虑诸如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等相关政策。4.2.2设计步骤制定出科学合理的薪酬制度是企业人力资源管理的难点所在，一个规范的薪酬设计基本流程主要包括以下步骤和操作程序。a.制定策略依据企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下内容做明确规定:对员工本性的认识、对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观;企业基本工资制度和分配原则;企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据以及比例标准等等。b.工作分析工作分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明，明确任职者应该做什么，如何去做和在什么条件下履行其职责，为岗位评价、岗位分类以及企业人力资源管理提供依据。人力资源部和各部门主管要合作编写工作说明书。c.岗位评价岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列。二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是工作分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题，为技术性员工开辟另外一条晋升通道。d.市场薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的对象最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行岗位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。e.确定薪酬结构与水平在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素:一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估。薪酬结构中各部分的评估依据和所占比重一定要体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬结构中予以体现，以强化员工的绩效行为。f.薪酬体系的实施与修正薪酬方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断修正方案中的偏差使薪酬方案更加合理和完善。在实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的关键因素。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。很多公司的人力资源部通常利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。另外，为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都应对薪酬的定期调整做出规定。4.3全面薪酬体系具体设计方案4.3.1具体薪酬方案设计内容a.全面薪酬内容的确定根据前面的论述，我们已知全面薪酬管理是现代薪酬管理的一个发展趋势。华鲁恒升公司经过战略分析和机关员工薪酬满意度调查，结合当前同类行业人才竞争的情况，决定建立对内具有公平性，对外具有竞争力的全面薪酬管理体系。全面薪酬管理模式是一个整体薪酬的概念，它既包括外在薪酬，也包括内在薪酬，是物质薪酬和精神薪酬的统一(见表4一1和表4一2)。表4一1公司外在薪酬及其作用圈c.员工工作分析在确定了公司薪酬策略和进行了市场薪酬水平调查后，还要保证薪酬内部的公平性。要确保薪酬内部公平性，首先需要进行工作分析。工作分析的目的是要搞清楚企业中每个职位都是做些什么工作的，而这些职位对员工又有什么具体的资格要求。它由职位描述和职位资格来进行说明，最终形成职位说明书。工作分析是进行薪酬设计的基础工作，是一项重要的人力资源管理技术。工作分析的主要内容有:岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析和素质要求分析等(见表4一4)。表4一4员工工作分析表4.3.2外在薪酬体系设计a.直接经济性薪酬直接经济性薪酬，是指机关员工获得的由公司直接支付的现金报酬。包括:工资、年终奖金(利润分享计划)、分红受益权计划、特殊贡献奖励金计划、生活津贴。下面我们对每一项进行设计说明:1.岗位标准工资:岗位标准工资是公司薪酬体系的主体部分，对应职位评价，是体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元。我们的设计思路是以员工工作分析和职位评价的结果作为确定岗位标准工资等级的依据，采取“一岗多薪”，按岗位内在价值分档的方式确定岗位工资等级表，不与员工的绩效直接挂钩。公司的员工根据岗位评价结果共设了三个薪酬等级(A，B，C)，在各层级设置5个梯级岗位。另外，岗位标准工资的确定时一次性发放。5.分红受益权激励分红受益权激励是专门为核心机关员工设计的，是一种新型的薪酬兑现方式，把生产要素参与分配的成分溶入薪酬，把科研开发、经营管理突出贡献者的个人利益与公司的可持续发展拧在一起。具体实施细则如下:采取“利润转股”从公司的利润中拿出一定比例，按核心员工的贡献大小、责任大小分配不同的分红受益权，让核心员工持有这种受益权，在以后利润可用来分红的年度，按所持分红受益权进行分红。核心机关员工分到的分红受益权不能买卖、转让和继承，离职退休或不再是机关核心员工时，分红受益权归还公司所有。6.特殊贡献奖励公司为充分调动机关员工的工作积极性、创造性，员工参与公司的管理，增强公司的凝聚力，制定特殊贡献奖励管理办法。奖励种类包括:创新奖励(产品创新、技术创新、管理创新、制度创新)、合理化建议奖励、项目转产奖励、优秀业绩奖励等。创新奖励:公司对机关员工取得实效的各类创新实施奖励，视其创新成果对公司的贡献大小，发给5一20万元不等的创新奖励。合理化建议奖励:凡提出合理化建议的员工均可获得公司发放的奖励，每项合理化建议若被采用奖励1000元。项目转产奖励:公司对将某项目成功实施转产的人员，进行转产奖励，按实现利润第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年12%，提成奖励项目组成员。优秀业绩奖励:对经过筛选评出后的优秀业绩员工实施奖励。7.收入提成奖针与销售工作直接相关的人员及研发、技术人员，也采用收入提成奖，具体奖励金额按照销售回款的一定比例结合其他影响因素来确定，提成比例由各业务单元部长办公会商讨，各业务单元部长审批。b.间接性经济薪酬此部分主要是指公司的福利与津贴设计，员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加员工对对公司的忠诚度。对于华鲁恒升而言，福利是一笔庞大的开支，但对员工而言，却感觉激励性不大，有的员工甚至还不领情。从心理学的角度，人与人之间的差异是客观的，管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇肠。以差异化为基础的弹性福利制，或者华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计自助餐式的福利制度自1970年代从美国起源以来，一直兴盛不衰。差异化的福利能够很好地满足员工个人对福利的需求，增进员工的工作满足感和对公司的制度的了解。不加区别的在年终给每一个员工发同样的东西并不能产生太大的作用，如果企业能够在调查设计的基础上，收集好每个员工的期望，并根据该员工可得到的年终奖的额度开出一个可供自由选择的清单，那样相信效果就会好得多，最好的办法是采用菜单式福利，即根据机关员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性。我们采取的是弹性福利设计计划，该计划的实施能有效克服以往福利只提高机关员工收入的目的，新的弹性福利计划更能体现对机关员工的绩效激励。1.弹性福利计划概述弹性福利计划由“核心福利”和“自助式福利”两部分组成，是一种“核心加选择型”的福利计划。“核心福利”，是指每个员工都可以享有的基本福利(主要是法定福利)，其福利项目的种类、金额的变动仅与国家及地方的福利法规等的变动相关，而不由员工自由选择;可由员工随意选择的福利项目则全部放在“自助式福利”之中，员工可以在福利限额的范围内根据自己的需要自主选购福利项目。确定员工福利限额的过程实际上也就是确定员工福利购买力的过程，这里的购买力指的是点数购买力。即将员工的福利等级与员工的岗位标准工资等级相对应，员工所能获得的标准福利点数是其标准薪酬的一定百分比的对应值，该百分比一般沿用上年度水平，例如2008年度福利费用与工资(包括基本工资与可变薪酬)比为 H.5%(不包括固定福利费用及相关福利设施的固定资产投入)，则2009年可将n.5%作为该年度的福利预算额度。而员工实际可获得的福利点数是标准福利点数、集团上年度的经营业绩、员工上年度的绩效考核三者的乘积，其计算公式如下:标准福利点数=标准薪酬xR(其中标准薪酬为年收入，即月标准工资 x12)W=标准福利点数 xPx(L/12)xK式中:R标准福利占标准薪酬的百分比W机关员工当年可获福利点数(个位数按四舍五入方式计算)P机关员工上年度考核系数L当年服务月份(指日历年，与财年不同)K年度经营业绩浮动系数其中，P值是根据机关员工个人上年度四个季度的绩效考核总分所对应的浮动系数，可通过集团管理信息系统将已存储的员工绩效考核记录转化计算得到;L是指机关员工当年服务月份;K值是由集团在每年根据上年度经营业绩来确定下年度的浮动系数，以此来调整全集团的福利总额度。这样，集团可通过管理信息系统，测算得每位员工的福利额度及当年的福利总预算。就员工当年可获得的福利点数额度，举例如下:若某机关员工其月标准工资是3000元，则对应的标准福利点数为 3000X12xn.5%=4140点，同时假设当年经营业绩浮动系数为 1.1(K=l.1)，他于9月到职，到阳历年底服务4个月，则其当年可获得的福利点数额度为:W二4140xlx(4/12)xl.卜1518。员工所获得的福利点数可用于认购集团公布的所有自助式福利项目，即员工在福利限额内可选择任何已公布的福利项目。除已公布的福利项目之外，集团还将在每季度增加新的福利项目，同时员工也可以通过各种渠道提供新福利项目的需求和建议。当员工手里有了“福利购买力一福利点数，为了能够进行交易，我们还必须对每个自助式福利项目进行定价。一般来说，对于可直接衡量价值的福利项目，其定价与以前未采用这种方法时配发的福利品的现实价值是一致的;而对于那些不能直接用货币衡量价值的物品，如带薪假期等则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。然后，我们将这些福利项目的价格折算成相应的福利点数，为了简便起见，我们规定1元人民币对应1个福利点数。2.弹性福利计划示例在方案执行初期，为避免员工误解集团对福利方式进行改革的目的是为了削减福利，因此2009年的福利预算基本与2008年持平，福利薪酬与基本薪酬的比例结构也基本保持不变。即集团的福利预算额度沿用上年度的标准，约为基本薪酬预算总额的n.5%。在不考虑年度经营业绩浮动系数和员工上年度考核浮动系数的情况下，员工当年可获得的福利点数总计就等于当年的福利预算。在对集团目前所有提供的福利项目进行清点之后，新的弹性福利计划对原有零散的福利项目进行整合，并在原有基础上又增加了部分新的项目。在对新的福利项目进行设置及定价的过程中，集团根据实际情况引导机关员工对自助式福利项目的选择和组合(见表4一13)。表4一 132009年度福利项目清单4.3.3内在薪酬体系设计根据全面薪酬管理的理论，薪酬不是纯粹的经济形式的报酬，它还包括非经济方面的内在激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等等。为营造良好的企业工作氛围，缓解员工工作压力，提高员工凝聚力，在物质性激励之外，通过立体式、多形式的非物质性激励措施，满足员工深层次的内在需要根据公司发展和机关员工需求，逐步丰富内在薪酬项目设计并推进实施。在进行本次薪酬体系设计时，在上述方面采取了一系列措施。a.与工作本身相关的内在薪酬与工作本身相关的内在薪酬，包括:工作的多元化、趣味性、挑战性、责任感、成就感、褒奖的机会、培训的机会和个人发展的机会等方面。根据马斯洛需求层次理论，随着经济的发展及现代人力资源知识性程度的不断提高，当员工的外在的经济性收入得到不断增长时，外在的经济性薪酬在员工心目中的相对重要性便越来越小，而与工作本身相关的内在薪酬对员工的相对重要性则日渐提高，即员工开始大力追求精神上的满足”。因此公司为适应这种变化，在尽力满足物质需求的同时，还应努力满足员工的精神需求，这样才能更好的激励员工。我们设计的与工作本身相关的内在薪酬主要内容如下:1.内部晋升制度人才培养实行内部为主，外部招聘为辅的原则。公司为员工提供晋升的机会，实行内部晋升制度，规定公司内部一旦出现岗位缺员情况，特别是核心岗位，首先考虑内部调剂，发布岗位招聘公告，进行内部竞聘。在内部竞聘不能满足人才需求的情况下，才考虑外部招聘。2.使工作多元化、有趣味一方面公司让集团员工承担多种工作任务并相对独立的开展工作;另一方面，公司建立内部交流机制，在条件允许的情况下，实行机关员工内部的横向调动，让员工从一个部门调到另一个部门任职、从一个岗位轮换到另一个岗位工作，避免单一环境，单一工作给员工带来的枯燥感。3.明确各岗位职责，加强员工的责任感公司为每个机关员工岗位制定了工作说明书，让员工清楚地知道他的岗位职责，同时辅以严格的业绩考核来评价员工尽职尽责的程度，使员工认识到自己的责任。华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计4.给核心员工参与决策的机会通过信息分享、群策群力等方式鼓励集团机关员工积极参与公司事项，能够更好的让员工在工作中获得尊重和认可。通过公司新闻简报、e一mail、会议、板报等形式与员工及时分享信息，加强员工的参与感。发动各级机关员工参与公司产品、服务、管理等各种改进活动，活动内容包括:提案改善、员工建议、临时项目小组等。集团还应定时邀请核心机关员工参加高级会议、参与重要事项公司内部讨论，让核心员工参与公司重要决策，满足员工受到重视、展现能力的需求。5.给员工学习和培训的机会对于机关员工来讲，增加其学习和培训机会，对其具有巨大的激励作用，因此，公司将从培训和学习方面开展工作。在学习方面，公司将为员工提供充分的职业资格学习认证和学历教育机会。公司将根据当地劳动人事部门的安排，及时安排公司相关专业员工进行职业资格认证，包括职称评聘、职业技能鉴定等，提高员工的职业技能水平，满足员工自豪感。同时，为提高公司机关员工的整体素质，公司鼓励和支持员工进修和进行学习教育，并进行相应的报销制度和奖励措施。6.实行目标管理，增加工作的挑战性公司将通过对集团机关各个部门及每个员工设定清晰的具有挑战性的目标，鼓励大家为完成目标努力奋斗，并以此推动公司管理水平的提高。通过这样的目标管理，公司所有机关员工都将不断寻找提高管理和技术水平、改善工作质量以不断寻求进步的措施和方法。目标的挑战性激发了员工的斗志，让员工的潜力充分得以发挥。7.建立多通道生涯发展路径，给员工以成长空间建立科学的多层级晋升制度，使集团机关员工的生涯发展职业通道不只一个，而是管理序列和专家序列同时并存。这样的职业生涯发展通道给每类机关员工提供了三种发展选择:一是管理生涯道路，可以通达高级管理职位;二是专业人员发展道路，可以使之在研发技术领域继续发展;三是营销发展道路，可以使之往营销专家方向发展。8.满足荣誉感公司每年要进行十佳员工评比活动，满足员工的荣誉感，提高员工职业自豪感，增强企业凝聚力。b.工作环境相关的内在薪酬与工作环境相关的内在薪酬对机关员工的满意度和工作积极性的影响同样值得重视。工作环境的不如意，尤其是业绩考核和薪酬政策的不合理、人际关系紧张、工作压力太大等，这些常常使员工正常开展工作受到很大的限制，引起员工的强烈不满。因此，在这方面我们做了如下的设计:1.完善内部管理制度华鲁恒升集团有限公司为实施全面薪酬体系，必须按照现代企业的管理要求，完善各种规章制度，规范员工的行为。这既是公司发展的需要，也是树立公司良好形象的要求。事实证明，很多优秀人才选择一个企业，很重要的一条是认为该组织有规范的内部管理。这样一方面完善了公司的管理，实现了可持续发展的制度保障，另一方面，通过完善的管理，将树立公司良好的社会形象。2.让薪酬制度公开化和透明化透明化和公开化的薪酬制度，不仅能使员工清楚地知道公司的薪酬政策和其倡导的薪酬文化，使集团机关员工感受到尊重和信任，有效抑制薪酬制度的不公正性;而且，有助于向外部人员传达一种正面、准确、积极的信息，表明这个制度是公平、公正、公开的，这个组织对人来讲也是值得信任的。3.打造和谐工作环境和人际关系公司着力打造和谐的工作环境，为员工提供了宽敞舒适的办公室及公寓，提供了免费保洁服务;为了构建融洽的人际关系，提倡各部门之间及部门内部沟通协调，每月鼓励部门之间举办部门座谈会，畅所欲言，为公司的长远发展出谋划策。4.适时开展自由工作安排公司可以适时地考虑向部分岗位机关员工提供自由工作时间，以帮助他们平衡工作和家庭的需求。如:对核心技术岗位员工在项目某一阶段可允许其采用弹性工作制或远程办公，以减少他们上下班途中所花的时间，同时灵活的工作时间可以提高劳动生产率，降低办公场所和补给的管理费用。5.社交活动安排根据机关员工的兴趣爱好以及社会交往的需求，在工作之余开展各种丰富，多彩的活动，满足员工社会属性的需要。在兴趣活动方面，公司组织各类业务活动，鼓励机关员工发展个人兴趣，包括:兴趣小组、体育活动等;在社会交往方面，公司鼓励机关员工之间的社会交往，为员工创造多层次的交往活动，包括:文艺活动、户外野营、领导会见等。6.文化认同加强机关员工对企业文化的认同，通过各种荣誉的体验，强化员工自豪感，满足员工精神层面价值观的自我实现。对员工优秀的核心理念所体现出来的行为加以表彰，强化员工对企业文化的认同，包括:模范事迹、优秀员工评选等;使企业文化的核心理念能够感染社会，并使优秀员工分享这种荣誉。总之，公司应在完善外在薪酬的同时进一步做好内在薪酬的管理工作，通过各种措施为机关员工提供良好的工作生活环境，满足其个人发展的合理需求，同时要对公司的各级管理人员进行适当的管理知识培训，以便能够真正的实施上述内容。5.全面薪酬体系的配套措施与实施步骤5.1方案实施的配套措施a.实施前要进行充分的室传方案制定实施前必须针对薪酬改革的思路、原则和方法，对全体机关员工进行有效的宣传，这是决定新薪酬方案能否顺利推行的关键一步。为此，应首先在不同层面的机关员工中制造声势，由上至下进行宣传贯彻，特别是对目前薪酬分配中存在的弊端进行正确剖析，使员工达成共识，对新方案的改革措施能够充分理解和接受。在薪酬方案的设计中，虽然考虑到了薪酬的刚性特点，并在成本允许的情况下整体水平有一定的提高，但加薪并非是绝对的，少数人可能会有所下降。为使沟通工作更具有针对性，按照薪酬的升降幅度可将员工分类，分别召开不同形式的沟通会议，对薪酬提高的员工群体，要做好鼓励工作，利用加薪契机，鼓舞士气，充分发挥好薪酬的激励作用，特别是绩效薪酬，要让员工正确地认识绩效考核与薪酬的关系，认真对待加薪与考核的关系;由于分配模式的改变，部分员工会出现考核后的最终实际薪水下降的情况，对此部分人员要重点分析，鼓励其要有争取更高的绩效成绩以及向更高等级迈进的信心，鼓励他们通过自己的努力获得更好的薪酬，这个工作相当关键，很大程度上决定了新方案能否顺利推行。b.通过培训和讨论更新薪酬理念新的全面薪酬体系能否在公司顺利实施，观念的更新起着至关重要的作用。实施新的薪酬体系，需要公司上下更新观念、统一认识。公司更新观念主要要从两方面着手:一是有计划地组织进行公司机关各层面人员，特别是中高级管理人员进行全面薪酬管理