2011建设工程项目管理笔记.doc

建设工程项目管理计算题1、挣值法 (必考) 课本P941.1三个基本参数的计算 计划工作预算费用计划量(WS) 计划价(BC) 已完工作预算费用 实际量(WP) 实际价(AC) 已完工作实际费用1.2四个评价指标1费用偏差CV，是比较价格变化引起的偏差，均采用实际量。费用偏差=已完工作预算费用已完工作实际费用2进度偏差SV，是反映工程量变化引起的偏差，均采用计划价。进度偏差=已完工作预算费用计划工作预算费用3费用绩效指数CPI，费用偏差的减号改为除号费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用4进度绩效指数SPI，进度偏差的减号改为除号进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用5表达的意义负值、1的值，均表示负面效益，费用超支、进度延误；正值、1的值，均表示正面效益，费用节支、进度提前。【例题1】2009年真题12.某施工企业进行土方开挖工程，按合同约定3月份的计划工作量为2400m3，计划单价是12元/立方米；到月底检查时，确认承包商完成的工程量为2000m3，实际单价为15元/立方米。则该工程的进度偏差（SV）和进度绩效指数(SPI)分别为（）。A.-0.6万元；0.83B.-0.48万元；0.83C.0.6万元；0.80D.0.48万元；0.80【解析】：1计算四个基本数值计划量2400 计划价12实际量2000 实际价152计算三个基本参数已完工作预算费用=2000*12=2.4万元已完工作实际费用=2000*15=3.0万元计划工作预算费用=2400*12=2.88万元3计算四个指标成本偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用=2.4-3=-0.6万元进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用=2.4-2.88=-0.48万元成本绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用=2.4/3=0.8进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用=2.4/2.88=0.83则答案为B。1.3偏差分析的表达方法优点缺点横道图法形象、直观、一目了然反映的信息量少表格法灵活、适用性强，信息量大，可借助计算机曲线法曲线法要可以根据给出的图形，判断进度及费用情况。【例题2】根据图示已完工作预算费用BCWP、已完工作实际费用ACWP、计划工作预算费用BCWS三者的关系，以下哪项判断是正确的( )。A 进度提前、成本超支； B 进度提前、成本节支；C 进度延后、成本超支； D 进度延后、成本节支。 【解析】：1做一个时点的竖线，察看三者的大小对比。已完工作预算费用BCWP已完工作实际费用ACWP；已完工作预算费用BCWP计划工作预算费用BCWS。2计算两个分析指标费用偏差=已完工作预算费用BCWP-已完工作实际费用ACWP0，表示成本节支；进度偏差=已完工作预算费用BCWP-计划工作预算费用BCWS0，表示进度提前。答案选B。2、施工成本分析的方法分析方法含 义计算方法比较法又称“指标对比分析法”，通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析差异产生的原因，进而挖掘内部潜力的方法将实际指标与计划指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比因素分析法(会计算)又称“连环置换法”，可用来分析各种因素对成本的影响程度。分析时，首先假定众多因素中的一个因素发生了变化，其他因素不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。计算步骤：1确定分析对象，计算出实际与目标数的差异2确定该指标是由哪几个因素组成，按先实物量、后价值量；先绝对值、后相对值的顺序进行排序。3将各个因素分别替换并将替换后的数值与前值对比，确定本因素的影响量。差额计算法是因素分析法的一种简化形式。比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法有相关比率、构成比率、动态比率法。【例题3】商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，资料如下表所示。分析成本增加的原因。项 目单位目标实际差额产量M3600630+30单价元710730+20损耗率%43-1成本元443040473697+30657【解析】：顺序连环替代计算差异(元)因素分析目标数600*710*1.04=443040产量替代630*710*1.04=465192+22152由于产量增加30m3，成本增加22152元单价替代630*730*1.04=478296+13104由于单价增加20元，成本增加13104元损耗率630*730*1.03=473697-4599由于损耗率下降1%，成本减少4599元合计30657计算时注意：先实物量、后单价，先绝对值、后相对值。3、双代号网络计划 (必考)3.1基本概念3.1.1双代号网络图中，每一条箭线表示一项工作；任意一条实箭线都要占用时间，且多数要消耗资源；虚箭线表示不存在的虚工作，既不占用时间，也不消耗资源，只起着联系、区分和断路的作用。3.1.2紧排在本工作之前的工作称为紧前工作，仅排在本工作之后的工作称为紧后工作，与之平行的工作称为平行工作。【例题4】如图3所示，E的紧前工作有两个：B、C；B的紧后工作有两个：D、E；A的紧后工作有两个：B、C；F的紧前工作有两个：D、E 图33.1.3网络图中从起始节点开始，沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节点，最后到达终节点的通路称为线路。在一个网络图中可能有很多条线路，可依次用该线路上的节点代号来记述；线路中各项工作的持续时间之和就是该线路的长度，总时间最长的线路称为关键线路，一般用双线或粗线标注。关键线路上的工作称为关键工作，关键线路上的节点称为关键节点。【例题5】如图3所示，线路有三条12356， 总时长为2+2+1+1=7；123456，总时长为8；12456， 总时长为9。因此关键线路为12456。节点1、2、4、5、6为关键节点，工作A、C、E、F为关键工作。3.1.4工作之间的逻辑关系包括：工艺关系，生产性工作之间由工艺决定，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序。组织关系，工作之间由于组织安全需要或资源调配需要而确定的先后顺序关系。3.1.5绘图规则(1)双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系；(2)不允许出现回路；(3)节点之间不能出现双向箭头或无箭头的连线；(4)不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线；(7)只有一个起点节点，一个终点节点；(9)一项工作应当只有唯一的一条箭线和相对应的一对节点，且要求箭尾节点编号小于箭头节点编号；(10)节点编号的顺序应从小到大，可不连续，但不可重复。3.2双代号网络计划时间参数的概念3.2.1基本概念工作持续时间，用Dij表示；工期：计算工程Tc；要求工期Tr；计划工期Tp，具有合同小李，是合同工期；规定了要求工期时，计划工期要求工期，没有规定要求工期时，计划工期=计算工期。3.2.2六时标注法的六个时间参数(1)最早开始时间ESij，是指在各紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时刻；(2)最早完成时间EFij，是指在各紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时刻；(3)最迟开始时间LSij，是指在不影响整个任务按期(计划工期)完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻；(4)最迟完成时间LFij，是指在不影响整个任务按期(计划工期)完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻；(5)总时差TFij，是指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，即总时差是判断本工作拖延对总工期影响程度的一个参数；(6)自由时差FFjj，是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间，即本工作即使拖延自由时差的时间，也不影响紧后工作的最早开始。因此总时差自由时差。 ESij LSij TFij3.2.3六时标注法的表示： EFij LFij FFjj 3.3双代号网络计划时间参数的计算 (必考)六时标注法的六个时间参数按以下顺序进行计算：1最早开始时间和最早完成时间的计算顺推、做加法、取大值从起点节点开始依次向终点计算；起始工作的最早开始时间均是零；中间工作的最早开始时间为本工作所有紧前工作最早完成时间的最大值；各工作的最早完成时间=最早开始时间+持续时间。2确定计算工期收尾工作的最早完成时间3最迟开始时间和最迟完成时间的计算倒推、做减法、取小值从终节点开始依次向起点计算；收尾工作的最迟完成时间均是计划工期；中间工作的最迟完成时间为本工作所有紧后工作最迟开始时间的最小值；各工作的最迟开始时间=最迟完成时间-持续时间4计算总时差 (总时差是最重要的参数)等于其最迟开始时间减去最早开始时间；或等于最迟完成时间减去最早完成时间；5计算自由时差中间工作的自由时差=所有紧后工作的最早开始时间的最小值本工作最早完成时间；收尾工作的自由时差=计划工期本工作最早完成时间。【例题5】试计算图示双代号网络图的六个时间参数。【解析】：按前文说明计算，结果如下图所示。关键线路为BEI，总时差均为0，可以复核计算结果。6总时差的简便计算方法三步法第一步 找出所有通过本工作的由网络起点至终点的线路；第二步 计算所找线路中最长的线路持续时间；第三步 用计划工期减去最长的持续时间，即为总时差。【例题6】试计算图示双代号网络图的工作E和工作D的总时差。【解析1】：(1)通过工作E的线路有两条：BEI 总持续时间15BCEI 总持续时间13(2)计算线路持续时间(3)持续时间最长的为15，网络计划的计划工期=计算工期=15，则E的总时差为0。【解析2】：工作D的总时差，通过D的线路有两条： BDH 总持续时间12BDI 总持续时间14 因此总时差为15-14=1。【例题7】在某工程网络计划中，工作M的最早开始时间和最迟开始时间分别为第15天和第18天，其持续时间为7天。工作M有2项紧后工作，他们的最早开始时间分别为第24天和第26天，则工作M的总时差和自由时差( )天。A分别为4和3；B均为3；C分别为3和2；D均为2【解析】总时差=本工作最迟开始时间-最早开始时间=18-15=3天；自由时差=紧后工作的最早开始时间的最小值-本工作的最早完成时间=24-(15+7)=2天。答案选C。4、双代号时标网络计划 (必考)4.1基本概念双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划，以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。4.2双代号时标网络计划的特点1兼有网络计划与横道图计划的特点，能够清晰的表明计划的时间进程，使用方便；2能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；3始终没有波形线的线路为关键线路。4.3双代号时标网络计划的自由时差和总时差的计算1自由时差：等于工作本身所带的波形线的长度，但是，当本工作后面接的全部是虚工作时，虚工作上的波形线的最小值即为本工作的自由时差。2总时差：两步法计算(1)找出所有通本工作的由网络起点至终点的线路；(2)计算所找线路波形线之和最短的波形线长度，即为本工作的总时差。【例题8】某工程双代号时标网络计划如下图所示。(1)本网络计划的关键线路，为没有波形线的线路：1-2-6-9-10。(2)工作B的自由时差：为波形线长度，为1周；(3)工作B的总时差：通过B的线路共有三条，其波形线长度计算如下：1-3-5-7-8-10 波形线长度1+2+1=41-3-5-7-9-10 波形线长度1+3=41-3-5-6-9-10 波形线长度1+1=2取波形线长度最小值，因此工作B的总时差为2周。(4)工作H的自由时差，为其后的虚工作的波形线长度的最小值，为2周(5)工作H的总时差，通过H的线路共有6条1-4-5-7-8-10 波形线长度2+2+1=51-4-5-7-9-10 波形线长度2+3=51-3-5-7-8-10 波形线长度1+2+1=41-3-5-7-9-10 波形线长度1+2+3=51-2-3-7-8-10 波形线长度2+1=31-2-3-7-9-10 波形线长度3=3取波形线长度的最小值，因此工作H的总时差为3周。(6)工作D的总时差，通过D的线路共有6条，其总时差为1周。【例题9】某工程双代号时标网络计划如下图所示。该计划所提供的正确信息有( )A工作B的总时差为3天 B工作C的总时差为2天C工作D为关键工作 D工作E的总时差为3天E工作G的自由时差为2天 F本计划的关键线路为1-2-4-8-9【解析】：1工作B的总时差：通过B的线路有3条1-2-3-7-9 波形线总长2天1-2-3-5-6-7-9 波形线总长3天1-2-3-5-6-8-9 波形线总长3天工作B的总时差为2天，A选项错误。2工作C的总时差，通过C的线路有2条1-2-5-6-7-9 波形线总长3天1-2-5-6-8-9 波形线总长2天工作C的总时差为2天，B选项正确。3工作D的总时差，通过D的线路有3条，其中1-2-4-8-9的波形线长度为0，故D为关键工作，C选项正确。4工作E的总时差，通过E的线路有1条，为1-2-3-7-9，波形线长度为3天，故E的总时差为3天。D选项正确。5工作G的自由时差，由于其紧后工作都是需工作，因此其自由时差等于紧后工作的波形线长度的最小值，为工作6-7的波形线长度，为0。6网络图中波形线长度最小的线路是1-2-4-8-9，为0，因此其关键线路为1-2-4-8-9。5、单代号网络计划5.1基本概念单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间的逻辑关系。与双代号刚好完全相反。(P121)单代号网络图只有一个起始工作和一个收尾工作。5.2单代号网络计划时间参数的计算1最早开始时间与最早完成时间，计算与双代号网络相同。2计划工期的计算与双代号网络相同。3计算相邻两项工作之间的时间间隔LAGi，jLAGi，j=紧后工作的最早开始时间-本工作的最早完成时间4总时差的计算从收尾工作开始计算，收尾工作的总时差=计划工期-本工作的最早完成时间，计划工期等于计算工期时，收尾工作的总时差=0。其他工作的总时差等于该工作的各个紧后工作的总时差与对应的时间间隔之和的最小值。5自由时差的计算收尾工作的自由时差等于计划工期减去该工作的最早完成时间。中间工作的自由时差等于该工作与紧后工作的时间间隔的最小值。6计算工作的最迟开始时间与最迟完成时间工作的最迟开始时间等于该工作的最早开始时间与其总时差之和。工作的最迟完成时间等于该工作的最早完成时间与其总时差之和。5.3关键线路所有工作的时间间隔均为零的线路，为关键线路。【例题11】某工程的单代号网络计划如图48所示。请标注每个工作的7个时间参数。【解析】：6、单代号搭接网络计划6.1基本概念1在单代号搭接网络中，工作的搭接顺序关系是用前项工作的开始或完成时间与其紧后工作的开始或完成时间之间的时距来表示。2单代号搭接网络计划中的搭接关系 (重点)完成到开始时距的连接方法：如修筑堤坝的护坡时，一定要等土堤自然沉降后才能修筑边坡，这种等待的时间就是该时距。完成到完成时距的连接方法：如相邻两项工作，当紧前工作的施工速度小于紧后工作时，则必须考虑为紧后工作留有充分的工作面，否则紧后工作就将因无工作面而中断，这种结束工作之间的时间间隔就是该时距。开始到开始时距的连接方法：如道路工程中的铺设路基和浇筑路面，待路基开始工作一定时间，为路面工程创造一定工作条件后，路面工程方可开始进行，这种等待的时间间隔就是该时距。开始到完成时距的连接方法：如要挖掘带有部分地下水的土壤，地下水位以上的土壤可以在降低地下水位工作完成开始之前开始，而在地下水位以下的土壤则必须要等降低地下水位之后才能开始。降低地下水位工作的完成与何时挖地下水位以下的土壤有关，至于降低地下水位合适开始，则与挖土没有直接联系。挖土开始一定时间(即干土壤挖完的时间)后，降水就必须完成，否则有地下水位以下的土壤将无法施工，则该开始到完成的限制时间就是开始到完成时距。6.2关键线路：在单代号搭接网络中，所有工作的时间间隔均为零的线路应为关键线路。7、关键工作和关键路线的确定7.1关键工作关键工作是指，网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。7.2关键线路在双代号网络(双代号网络和双代号时标网络)和单代号网络计划(单代号搭接网络不适用)中，关键线路是总的工作持续时间最长的线路。在单代号搭接网络计划中，所有的工作时间间隔均为零的线路为关键线路。注意：(1)全部由关键节点组成的线路不一定是关键线路如右图所示，关键线路是1-2-3-4-5-6；1-2-4-5-6全部是由关键节点组成的线路；但是，很明显，1-2-4-5-6不是关键线路。(2)双代号(时标)网络计划中，两端都是关键节点的工作，不一定是关键工作。比如24就不是关键工作。【例题12】在工程网络计划中，关键线路是指( )。A单代号网络计划中总的工作持续时间最长的线路B双代号网络计划中由关键节点组成的线路C单代号搭接网络计划中总的工作持续时间最长的线路D双代号时标网络计划中无虚箭线的线路【解析】：A单代号、双代号时标和双代号网络计划，总的工作持续时间最长的线路均是关键线路；B在上文中有说明；C在上文中有说明；D虚箭线跟关键线路无关。7.3进度计划的检查方法P1407.3.1无时标网络计划时，可在图上用文字、数字、符号或列表记录计划的执行情况，进行实际进度与计划进度的对比。7.3.2双代号时标网络计划的实际进度检查(P140)采用实际进度前锋线记录计划实际执行情况。实际前锋线就是在原时标网络计划上，自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点画线依次将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。通过实际进度前锋线与元进度计划中各工作箭线交点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。实际进度前锋点在检查日期右侧的表示进度提前，在左侧的表示进度拖延，重合为正常。【例题10】某分部工程的时标网络计划如下图所示。问题：1本计划的关键线路是哪条线路。2工作C、D、E的进度与计划进度相比如何，对总工期产生的影响程度。3工作D的自由时差是多少，检查后其总时差还剩多少。【解析】：1关键线路是总的波形线长度为零的线路，为1-2-3-6-7-8-9；2(1)各工作的实际进展情况工作C的进度较检查日期拖后2天，D进展正常，E进度拖后1天。(2)应根据实际进度情况与各工作的总时差相比较，检查对总工期的影响程度。工作C的总时差为1天；进度拖后1天，则总工期拖后1天。工作D的总时差为2天；进度正常，对总工期没有影响，其总时差还剩2天。工作E的总时差为0，在关键线路上；进度拖后1天，则总工期随之拖后1天。(3)工作D的自由时差，为其紧后虚工作的波形线长度的最小值，为2天。7.4进度计划的调整 P141当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。压缩工期的方法有两种改变工作的逻辑关系：如将顺序作业改为流水作业，再改为平行作业；增加或减少工作项目。网络优化、进度拖延时，应选择 缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；关键工作压缩持续时间 有充足备用资源的工作；缩短时间所需增加的费用(直接费用)较少的工作。 进度提前时，若不拟提前工期，可选择资源占用量大、直接费高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低资源强度或费用。李老师串 讲1、管理的几个基本概念1.1建设工程项目管理包括工程管理和项目管理两个概念 决策阶段编制项目建议书及可行性研究报告 开发管理(DM)任务是定义项目工程管理 实施阶段设计准备、设计、施工、动用前准备、保修项目管理(PM) 任务是实现项目 使用阶段项目的使用方的管理 设施管理(FM)项目管理只在实施阶段，而工程管理为项目的全寿命期的管理。工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。项目管理的核心任务是目标控制。本书主要论述项目管理，不涉及设施管理，涉及部分开发管理。1.2建设工程项目策划业主编制目的是为项目建设的决策和实施增值P38/39决策阶段的策划，任务是定义项目开发或建设的任务和意义；实施阶段的策划，任务是确定如何组织该项目的开发或建设。1.3项目管理规划P48/51/52项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件；涉及项目实施阶段，由各参与方编制本方的管理规划；项目管理规划大纲由企业的管理层编制，业主方的也可委托项目总承包单位编制；编制依据(似于投标施组)：含可行性报告、设计文件及标准规范、招标文件及合同、市场环境信息。项目管理实施规划由项目经理编制； 编制依据(类似于实施性施组)：含规划大纲、项目条件和环境、合同及相关文件、同类项目的资料。项目管理规划、进度计划业主可以委托项目总承包单位编制，但是费用和质量计划必须由业主自行编制。1.4施工组织设计P53/51/55施工组织设计，由项目经理主持编制、企业技术负责人审核，监理审批，是施工企业的对外文件；施工方的项目管理规划，是企业的内部文件，不对外，内容比施组广，并包含施组的内容。施工组织设计分为：总设计(以整个项目为对象)、单位工程、分部分项工程。内容一般都包括：施工准备工作计划、施工方案进度计划资源需求计划、平面布置，注意有箭线的顺序不可颠倒。其他如施工方案、进度计划、质量计划、安全措施计划、资源需求计划等编制与审批程序均相同。1.5建设工程监理1.5.1监理的工作性质P71服务性(只为业主服务，不为施工单位服务)、科学性、独立性、公平性(是指在不损害承包人的合法权益时，尽量维护业主的利益)1.5.2监理的工作程序1组成机构、配备人员和设施；2编制监理规划，必要时编制实施细则；3实施监理；4组织竣工预验收并出具监理评估报告；5参与竣工验收并签署监理意见；6向业主提交工作报告和档案文件。1.5.3监理大纲、监理规划和监理实施细则P74/75相当于施工方的项目管理规划大纲和项目管理实施细则，不同的地方在于，监理方的是对外的。监理大纲，为了中标，由监理企业编制；监理规划，必须编制，由总监主持编制，监理单位技术负责人审批，在第一次工地会议前报业主；监理细则，不是必须的，在专业性较强、难度较大、四新技术时编制，由专监编制，总监审批。2、项目管理管什么项目管理的内容(任务)三控制：费用、进度、质量控制；三管理：安全、合同、信息管理；一协调：组织和协调，主要是协调总包、分包、业主、监理四者之间的关系。本书的内容：第1章：总体概述；第2章至第7章：三控制、三管理； 项目管理的核心：目标控制；最大特点：是一次性的。组织和协调贯穿于各个章节。3、由谁来管项目管理的分类按参与主体分为5类管理分类特点管理主体的构成管理任务管理目标业主方是资源的总集成者，是核心，最重要开发方、投资方、建设方、监理方、代表业主利益的咨询公司(项目管理公司)三控制三管理一协调投资；质量(含施工、设计、材料、设备、环境)；进度(项目动用的时间目标)设计方成本+投资；质量；进度供货方成本、进度、质量施工方施工总承包方；施工总承包管理方施工总承包施工总承包管理安全、成本、质量、进度(竣工验收的时间目标)项目总承包方设计+施工 DB设计+采购+施工 EPC成本+投资安全、进度、质量4、如何管动态控制4.1项目管理的最基本的方法论是项目目标的动态控制，即PDCA循环控制。P56/57/58计划确定目标的计划值，制定总目标及分解目标；制定实现目标的实施方案；实施检查项目目标的计划值实际值的对比，检查计划是否实施，及计划实施的效果。处置采取纠偏措施，如有必要，调整目标或计划，进入下一循环最重要的一步。纠偏措施包括：组织措施：与人有关的，与组织本身有关的，会议制度等最重要，几乎不需增加投入；经济措施：资源投入(含资金、材料、设备等)、奖罚措施；技术措施：改变施工方案、采取四新技术；管理措施：针对项目本身的措施，用网络计划，采取风险管理措施，重视信息技术等；合同措施：合同变更、附加协议、寻找风险共同承担单位、合同索赔；这些措施成本控制、进度控制、合同管理中前三个是通用的。管理和合同二者互斥，不同时用。管理在本章和进度控制时使用，合同只在成本控制及合同管理中使用。各个章节中的具体措施均按上文所列方法分辨，以后不再具体讲解，各章只看具体实例。成本控制P81、进度控制P142、P2884.2投资的计划值和实际值是相对的概念，编制时间早的是计划值，编制时间晚的是实际值。例如： 决策阶段：投资估算 设计阶段：设计概算施工图预算 施工阶段：投标报价合同价工程款支付工程决算。设计概算相对于投资估算是实际值，相对于施工图预算是计划值；工程款支付，相对于前面的任何指标都是实际值，相对于工程决算是计划值。5、组织论和组织工具5.1组织论系统的目标决定了系统的组织。影响一个系统的目标实现的主要因素包括：组织因素、人的因素、方法与工具。控制目标的主要措施有四类：组织、管理(合同)、经济、技术等，其中组织措施最重要。如要对一个有问题的项目进行分析，首先应分析其组织方面存在的问题。分类特点反映组织结构模式(静态的)职能组织结构部门有多个指令源，可跨级指挥反映各子系统或各元素之间(即各部门、各单位、各人员之间)的指令关系线性组织结构部门只有唯一指令源，直接上级对直接下级，不可越级指挥，指令路径过长，系统运行困难矩阵组织结构较新型的模式，适用于大型的组织系统，有两个指令源组织分工(静态的)工作任务分工反映各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工管理职能分工工作流程组织(动态的)管理工作流程组织信息处理工作流程组织、物质流程组织管理工作的先后顺序信息处理的先后顺序具体活动的先后顺序反映各项工作之间的逻辑关系5.2组织工具表达的含义图框的含义图框的连接的表达工作任务分工表明确各项工作由谁(项目经理、工作部门或个人)负责、谁协办、谁参加管理职能分工表明确项目经理、工作部门或个人的管理权限，分为筹划、决策、执行、检查等职能权限项目结构图通过树状图的方式，对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组织该项目的所有工作任务(即该项目的组成部分)一个项目的组成部分(即工作)直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(即指令关系)一个组织系统中的组成部分(即工作部门、各单位、各工作人员等)单向箭线(标识指令方向)合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。一个建设项目的参与单位双向箭线(表示地位对等)6、建设工程项目发包的模式6.1有四种：平行发包(不考)和施工总承包、施工总承包管理、项目总承包，总承包的分类：施工总承包+一般分包：分包单位由施工总包企业招标，对业主是不透明的。施工总承包管理+指定分包：分包单位由业主指定，施工总承包管理单位如果想参与施工，应投标竞争。项目(工程)总承包：设计+施工(DB)； 设计+采购+施工施工总承包管理模式中，管理单位一般不参与具体施工，如果也想参与，要参加投标，通过竞争获得。6.2施工总承包和施工总承包管理的区别施工总承包施工总承包管理委托一个施工单位和联合体一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但它也可以参加投标，通过竞争取得施工任务。进度控制施工图设计全部完成后，才能进行招标，造成建设周期长，这是最大缺点。不需要等待施工图完成，可以提前到初步设计阶段，即可进行招标，有利于提前开工、缩短建设周期(最大优点)。合同管理经业主同意，总包单位可以对施工任务进行分包。业主只需要进行一次招标，但多是采用“费率招标”，是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。一般情况下，所有分包合同均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。组织协调业主只负责总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少。与总承包单位相同，大大减轻业主方的工作。这也是采用施工总承包管理模式的基本出发点。二者的比较(必考)工作开展程序不同先设计、后招标、再施工边设计(初步设计完成、施工图设计分段进行)、边招标、边施工，大大缩短建设周期合同关系不同由施工总承包单位与分包单位直接签订合同可能有两种模式：业主与分包单位直接签订合同；管理单位与分包单位签订合同。分包单位的选择和认可不同分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可分包合同由业主与分包单位直接签订，但要经过施工总承包管理单位的认可；如果不认可，则可承担该分包人所负责工程的管理责任。对分包单位的付款不同分包单位的工程款由施工总承包单位负责，业主不能直接支付。对分包单位的工程款，可由施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付，但需管理单位的认可。对分包单位的管理和服务相同总承包单位负责对分包单位的管理和服务。相同合同价格不同1合同价格一次确定2分包由施工总承包单位招标，不利于业主的投资控制3分包合同对业主不一定是透明的1合同价格不是一次确定，施工图分段设计、分段招标、分段确定合同价格2所有分包都通过招标获得，对业主节约投资有利3分包合同对业主透明6.3项目总承包的主要意义：通过设计与施工的组织集成，以达到为项目建设增值的目的。6.4施工总承包和项目总承包与分包的关系分包单位与总包单位签订合同，分包单位对总包单位负责而不对业主负责，总包单位对业主负责，总包单位与分包单位对其所分包的工程的安全、质量、进度承担连带责任。合同是确定关系的准绳。业主及监理只对总包单位发布管理指令，而不能直接针对分包单位。P267总包单位接到指令后，转发给分包单位，并监督其执行。7、工程变更P289工程变更包括设计变更和工程质量标准等其他实质性内容的变更。由承包人提出的变更，应由监理审查批准，涉及到设计修改的，由设计单位提出修改方案；由设计单位提出的，应与业主协商或经业主审查批准；由业主提出的变更，涉及设计修改的，应与设计单位协商，一般通过监理发出。8、索赔P2988.1索赔发生的双方，要有合同关系，没有合同关系的不发生索赔。如施工和监理不发生索赔。8.2索赔一般分为工期索赔和费用索赔。1工程变更索赔，是由发包人或监理的原因发生变更，则既可以索赔工期，也可以索赔费用。2不可预见的外部障碍或条件造成的索赔，即有经验的承包商不可能预见到的，通常是指地质条件变化、出现地下文物或管线、淤泥、非季节因素的地下水上涨等。3不可抗力事件引起的索赔，1谁的东西谁负责：用到工程上的由业主承担(包括材料、设备等)；临时设施、施工机具等由承包方负责；场地清理、工程修复由业主负责。2第三方的损失由业主承担；3工期顺延。8.3索赔成立的前提条件1与合同对照，事件已造成了承包人的损失；2造成的损失按合同约定不属于承包人；3承包人按合同规定的程序和时提交索赔意向通知和索赔报告。8.4索赔的依据有三个：合同；法律法规；工程建设惯例。8.5索赔的程序发出索赔意向通知提交索赔文件监理审核发包人审核。承包人应在意向通知28天内提出索赔文件，持续时间长的，应每隔28天提交一份中间索赔报告。8.6索赔费用的组成人工费：额外人工费，工效降低人工费，加班费，窝工费，法定人工费增长，工期延误导致的人工工资上涨费；材料费：额外材料费，客观原因价格上涨费，工期延误导致的材料上涨费和超期储存费，额外增加的运输费、仓储费和合理的损耗费。施工机械使用费：额外的机械使用费，工效降低的机械使用费，窝工导致的租赁设备的租金和自有设备的台班折旧费。其他：现场管理费、利息、企业管理费。8.7索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修正的总费用法。8.8索赔工期的计算方法：计算工序的总时差，延误时间总时差，即索赔的工期。9、风险和风险管理9.1概念风险是指损失的不确定性，对于建设工程项目管理而言，是指影响项目目标实现的不确定因素。9.2风险的分级 L低概率或低损失，M中概率或中损失，H高概率或高损失可忽略1级风险；容许风险2级；中度3级；重大4级，不容许5级。风险量等于各风险因素的概率乘以损失的和。例如：损失1000万元的概率是10%，损失100万元的概率是30%，没有损失的概率是60%，则损失量=1000*0.1+100*0.3+0=130万元。这里的损失量130万元是指类似工程发生多次的平均损失值，而不是一次施工该工程必然的损失值。9.3风险的分类组织风险：与人有关的、与组织自身有关的风险；经济与管理风险：宏观经济、资金供应、合同风险、公用设施、事故防范措施、人身安全控制计划等。环境风险：自然灾害及其引起的火灾、爆炸等，气象条件，地质水文。技术风险9.4风险管理的工作流程：识别评估响应控制风险响应对策包括：规避、减轻、自留、转移(包括保险、担保、合同等)。9.5安全管理中的危险源P219第一类危险源：危险的载体(危险能量或物质)决定损失的大小； 控制方法：消除危险源、限制能量和隔离危险物质、个体防护、应急救援。第二类危险源：危险载体的防护措施 决定损失的概率； 控制方法：消除或减少故障、增加安全系数、设置监控系统、改善作业环境。10、项目结构的分解体系第一个体系：单项工程单位工程分部分项适用于质量控制以外第二个体系：单位工程分部分项检验批 适用于质量控制。11、挣值法见计算题。12、双代号网络计划的计算双代号网络计划又叫箭线式网络计划；单代号网络计划又叫节点式网络计划。例题1：已知A工序持续4天；B工序持续6天；C工序持续5天；D工序持续3天；E工序持续7天；F工序持续6天；G工序持续9天。计算各工序的最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟完成时间、总时差和自由时差。解析：计算方法见计算题第3点。A 0 0 0 B 0 3 3 C 4 4 0 D 4 16 12 E 9 9 0 F 16 19 3 G: 16 16 0 4 4 0 6 9 3 9 9 0 7 19 9 16 16 0 22 25 3 25 25 0例题2：某施工单位编制的某双代号网络计划如下图所示：问题：1. 工作的最早完成时间为（ ）天。 A. 2B. 3 C. 4 D. 62. 该网络计划的计算工期为（ ）天。 A. 10 B. 11C. 13D. 153. 工作的最迟开始时间为（ ）天。 A. 8B. 10C. 11D. 124. 工作的总时差为（ ）天。 A. 3B. 2 C. 1 D. 05. 工作的自由时差为（ ）天。 A. 0B. 1 C. 2 D. 36. 该双代号网络计划的关键工作不包括工作（ ）。A.B. C. D. 计算：采用节点法进行计算。李老师知识点第1章 建设工程项目的组织与管理1、项目经理1.1项目经理的概念P61是受企业法定代表人委托，对工程施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个管理岗位的名称。在我国，项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人。在国际上，项目经理多数情况下不是企业法定代表人在项目上的代表人，因为代表人的权限非常大。1.2项目管理目标责任书的编制项目管理目标责任书由企业法定代表人与项目经理协商确定，编制的依据包括：1合同文件；2企业的管理制度；3项目管理规划大纲，企业的经营方针和目标。1.3项目经理的职责和权限记权限，主要是参与、主持项目经理部工作、决定授权范围内的资金投入和使用、制定内部计酬办法。1.4项目经理的法律责任由于其主管原因，造成损失的，政府追究其法律责任，企业追究其经济责任。2、沟通2.1沟通的五要素：沟通的主体、客体、介质、环境、渠道。P632.2沟通的四个能力：表达、争辩、倾听、设计能力。沟通的能力有两个要素：思维与表达。2.3沟通障碍有三个方面：发送者的、接受者的和沟通通道的障碍。第2章 建设工程项目施工成本控制3、施工成本管理3.1成本管理的环节即PDCA循环的展开：预测计划控制核算分析考核3.2成本计划P77成本计划是监理施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。成本计划的三个指标：数量(目标成本)、质量(成本降低率)、效益(成本降低额)。3.3成本控制P78成本控制的计划值是合同文件和成本计划，实际值是进度报告和工程变更与索赔。3.4成本计划分类P82编制主体编制时间作用编制依据竞争性企业编制投标报价时是估算成本计划招标文件指导性企业编制选派项目经理时是预算成本计划，是项目经理的责任成本目标依据合同标书，按企业预算定额编制实施性项目编制施工准备阶段是项目施工预算成本计划依据项目实施方案，按企业施工定额编制注意：指导性成本计划中，按企业预算定额是FIDIC条款的内容，目前实际操作和工程经理中均是按社会预算定额编制。施工预算以企业施工定额为依据编制，适用于企业内部管理，是组织生产等的依据。施工图预算以社会预算定额为依据编制，适用于建设单位和施工单位，是投标报价的主要依据。3.5施工成本的分解P84按成本构成分解：工料机、措施费、企业管理费；按项目组成分解：单项、单位、分部、分项工程；按施工进度分解：直方图(在时标网络上按月编制的成本计划)、S曲线(时间成本累积曲线)4、成本控制的方法4.1成本控制的依据P90工程承包合同施工成本计划 是成本控制的计划值进度报告工程变更和索赔 是成本控制的实际值有关施工组织设计和分包合同4.2成本控制的步骤P91中国式的PDCA循环：比较分析预测纠偏检查。分析是施工成本控制的核心，纠偏是施工成本控制最具实质性的一步。4.3成本控制的方法P91/94过程控制方法遵循量价分离的原则，分别控制数量与单价；挣值法串讲汇中讲述。4.4偏差分析的表达方法P95横道图法：项目管理的高层用；表格法：最常用；曲线法：可与挣值法联合使用。5、成本分析5.1成本分析的依据P104会计核算：只可用货币进行核算；只对已发生的；具有系统性、连续性、综合性。业务核算：范围最广，可以对已发生的，也可对未发生的、正在发生