成本核算管理办法.doc

建设集团项目成本管理规范1 总 则1.1 为规范建设集团施工项目成本管理工作，提高项目成本管理水平，降低施工项目成本，提高经济效益，制定本规范。1.2 施工项目成本管理是运用成本预测、计划、控制、核算、分析、考核和评价等一系列科学方法，以降低施工项目成本为目的的一种管理手段。施工项目成本管理水平的高低是项目管理水平的综合反映。1.3 项目经理部是施工项目成本管理中心，项目经理为施工项目成本管理的第一责任人。1.4 本规范适用于建设集团承建的建筑安装施工项目。2 施工项目成本管理原则施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在进行项目成本管理时，必须遵循以下原则：2.1 目标成本管理原则施工项目目标成本管理是贯彻项目成本事前控制的一种手段，它是根据施工项目实际情况在制定了一系列降低成本的技术组织措施，通过与同类型施工项目历史成本资料对比分析和科学方法的计算，预先确定的完成施工项目的最低耗费。项目目标成本是项目成本管理的一个重要环节，是控制项目实际成本支出的指导性文件。2.2 过程控制原则过程控制原则是指在目标成本的基础上对施工过程的成本执行情况进行控制、核算、分析和考核评价。2.3 全员控制原则全员控制原则是指项目经理部必须将目标成本管理的各项责任，按管理层次和岗位分解为各项活动的子目标，落实到各岗位和各作业队，把与项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本管理工作体系。2.4 遵循会计核算原则项目成本核算必须讲求质量，提供对决策有用的成本信息。要达到提高成本核算质量的目的，就必须遵循会计核算原则。3 施工项目成本管理体系3.1 为将施工项目成本管理责任和控制项目成本工作落实到有关部门及各管理岗位，并按成本管理制度要求控制和降低施工项目成本，企业必须建立项目成本管理体系。 3.2 建立项目经理部成本管理体系（如下表）：成本管理人员组成及职责分工表负责编制月度项目成本预算，根据预算监控项目成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理项目部各类合同、协议、变更通知单、业务联系单、签认单等，主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时填写索赔申请单；负责合同结算和中间已完工作量的计算工作；正确统计已完成工程量，负责人工费及劳务分包价款结算，按项目成本预算编制已完成工程项目预算成本，为成本核算提供工程结算收入核算资料。预算岗位负责项目成本核算，按预算口径正确、及时归集成本费用，并按预算控制成本支出，编制与成本预算结构相一致的成本报表；负责项目资金收付款管理工作，根据项目月度成本预算编制月度资金预算，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。实行成本核算电算化。目成本核算，按预算口径正确、及时归集成本费用，并按预算控制成本支出，编制与成本预算结构相一致的成本报表；负责项目资金收付款管理工作，根据项目月度成本预算编制月度资金预算，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。项目部经理岗财务岗位负责项目材料采购、机械调配、租赁、修理，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责项目部权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐。项目材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责项目部权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐。材料、设备管理岗参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，确保工程质量，负责落实项目经理部降低施工成本、确保工程质量的技术措施和施工组织措施。施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，确保工程质量，负责落实项目经理部降低施工成本、确保工程质量的技术措施和施工组织措施。技术、质量管理岗编制编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制结构材料用量，降低工程施工成本，严格审核分包单位已完工程量结算单，控制分包成本。工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制结构材料用量，降低工程施工成本，严格审核分包单位已完工程量结算单，控制分包成本。施工管理负责安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。安全管理遵守项目部或企业有关费用开支规定，执行项目间接费用预算，控制间接费用开支。行政后勤 3.3 为做好项目成本管理工作，有效控制项目成本，使项目部在成本管理上有章可循，各单位必须建立健全项目成本管理制度，主要包括：项目成本管理制度、材料管理制度、设备租赁管理制度、分包工程管理制度、合同管理制度等。项目经理部还可以结合实际情况建立其他项目成本管理制度。4 施工项目成本管理基础工作4.1 一般规定4.1.1 施工项目成本管理的基础工作主要包括合同管理、市场价格信息的收集、成本信息的收集与传递、计量等。4.2 合同管理4.2.1 经济合同是项目部确认收入和成本的基础，项目部的各项经济业务必须签订经济合同，以经济合同作为资金收支、成本费用结算的基本依据。4.2.2 项目部必须建立合同管理制度，明确合同管理的主办部门、合同草案的内部审核程序、合同签订与变更、合同传递、合同保管与监督执行等基本内容，所有合同必须由项目部财务统一保管并监督收付情况。4.3 市场价格信息的收集4.3.1 项目部负责生产经营方面市场价格信息的收集。项目部要发挥其地理位置优势，及时收集劳务分包价格、材料价格（特别是三材、砂、石料等价格）、各种分包综合单价、各类设备租赁价格等市场信息。4.4 成本信息的收集与传递4.4.1 原始记录是记载各项经济业务的书面凭证，是企业最基础的成本信息。项目经理部应建立健全物资、设备、施工、人力、财会等方面原始凭证的收集、整理、审核、传递、存档等制度，统一规定各种内部原始凭证的格式和计算方法，以满足施工项目成本管理的要求。4.4.2 物资方面的原始记录主要包括：采购合同、原始发票、验收入库单、送料单、领料单、退料单等。4.4.3 机械设备使用方面的原始记录主要包括：租赁合同及发票、机械设备运转记录、修理记录等。4.4.4 施工方面的原始记录主要包括：已完工程统计、未完工程统计、劳务委托书、业务联系单、分包工程结算等。4.4.5 劳资方面的原始记录主要包括：职工人数清单、派工单、考勤记录、加班加点记录、工资结算单等。4.4.6 财会方面的原始凭证主要包括：原始发票、现金支付凭证等。46 项目经理部必须根据项目生产管理的需要配置必要的计量工具，建立严密、科学的计量管理制度。杜绝人工、材料的“空单”、以次充好、亏吨亏方等现象发生。5 施工项目成本管理内容与程序5.1 项目部为企业成本管理中心，施工项目成本管理的内容与程序应体现公司与项目部共同参与的成本管理活动。5.2 施工项目成本管理的内容应包括：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价。5.3 施工项目成本管理的工作程序依次为：编制施工组织设计和专项施工方案、并以“技术与经济相结合”的原则制订降低成本的技术组织措施，召开目标成本预测会议，初步确定项目目标成本，编制项目成本预算，进行项目成本控制、核算和分析，最后对项目成本进行考评。5.4 施工项目成本管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。施工项目成本管理应充分体现管理的规律，项目部应利用规章、制度保证项目成本管理按规定程序运行。6 施工项目成本预测6.1 施工项目成本预测就是在对影响施工项目成本的各种因素进行分析的基础上，运用一定科学方法，对完成中标施工项目的组织结构、资源投入、目标成本进行预期、分析与测算。 6.2 施工项目成本预测是项目成本管理的重要环节，是编制施工项目成本计划、进行成本控制、成本核算、成本分析、考核与评价的前提。6.3 施工项目成本预测的目的是明确中标项目的效益目标，并提出达到该效益目标的指导性意见，为编制施工项目成本预算提供依据。6.4 施工项目成本预测的依据6.4.1 项目施工合同及项目投标报价分析。6.4.2 同类型项目历史成本资料。6.4.3 合理的施工组织设计。6.4.4 市场资源配置及价格情况。6.5 施工项目成本预测工作程序6.5.1 项目部召开项目成本预测会。成本预测会由项目经理及有关职能人员参加。成本预测会的内容主要包括：1 介绍工程投标情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及有关承诺。2 项目经理部或有关部门介绍经研究确定的施工组织设计和降低成本的技术组织措施。3 介绍同类型工程项目历史成本资料。4 有关人员介绍市场资源及价格情况。5 研究确定项目经理部组织结构及人员配置计划，确定人工、材料、机械设备等内外部资源配置计划，确定分包项目及分包方式等。6 在广泛听取与会人员意见的基础上，初步确定完成施工项目的目标成本，并提出降本增效的指导性意见。7 施工项目成本计划7.1 施工项目成本计划是在工程成本预测基础上，以施工图纸、施工组织设计、资源配置方案、市场价格为依据编制的企业完成施工项目的目标成本。7.2 编制项目成本计划的目的是明确完成施工项目的目标成本，为成本控制、成本核算、成本分析、成本考核与评价提供依据，为降低施工项目成本，提高企业经济效益服务。7.3 施工项目成本计划编制的依据7.3.1 工程项目招标文件及施工承包合同。7.3.2 工程项目施工图纸。7.3.3 审定的施工组织设计。7.3.4 项目管理组织形式。7.3.5 成本预测目标和实现目标的指导性意见。7.3.6 人工、材料、机械 设备的市场价格。7.3.7 工程分包合同。7.4 施工项目成本计划编制要求7.4.1 计划期间要求：项目经理部应以会计核算期（月度、年度）或按分部分项分层分段为计划期编制项目成本计划。7.4.2 计划内容要求：施工项目成本计划以分部分项分层分段结合工期工程预算工程量为基础，按自行施工和分包施工两部分编制。成本费用计划项目分为：1 人工费2 材料费3 机械使用费4 临时设施费5 间接费用（包括规费和项目部管理费用）6 分包工程成本（不属自行完成工作量统计部分）7.5 施工项目成本计划编制方法7.5.1 自行组织施工部分项目成本计划的编制方法：1 人工费：结合工程特点按劳务分包市场价格确定，注意各工种搭接。2 材料费：以施工组织设计、施工图、材料消耗定额计算的各类材料消耗量为依据，按市场价格、周转材料用料摊销办法计算确定。4 机械使用费：以施工组织设计和资源配置方案确定的各类机械设备计划配置为计量依据并结合工期进度要求，以各类机械市场租赁价格为计价原则计算确定。5 临时设施费：按施工组织设计及工程目标（如创杯等）要求，以场地绿化硬化、文明施工、临设搭建等投入金额列入。6 间接费用：具体根据项目管理具体组织形式和当地市场情况分为：管理人员工资、办公费、差旅交通费、保险费、劳动保护费、上交公司管理费、业务招待费、工程排污费、其他费用等分项单列计算确定。 7.5.2 分包工程成本计划的编制方法：在明确工作内容，发包方与分包方责任的基础上，以施工图的工程量为计量依据，以市场价为计价原则计算确定，或以总包合同为基础，用收取管理费或切块费用的形式确定分包工程预算。7.6 项目成本计划调整7.6.1 项目成本计划的调整原则：项目成本计划经批准执行，一般情况下不予调整。但执行过程中由于工程设计修改、工程量变更、施工条件发生重大变化、非项目部原因造成的施工组织设计修改等，允许调整项目成本计划。8 施工项目成本控制8.1 项目经理部应坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对施工过程中发生的实际成本进行有效控制。8.2 项目经理部应对项目实际成本的发生进行过程监控。8.3 项目经理部应对编制的成本计划进行分析，在项目部管理层进行交底，研究对策，制订详细的实施计划，逐层分解指标，做到从项目经理到各管理岗位的人员成本目标分解明确、管理责任明确和管理措施明确。8.4 为有效控制成本，项目经理部应制订降低成本的措施，内容包括技术措施、组织措施、经济措施、激励措施等。8.5 项目经理部应合理均衡地组织施工，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、额外零星用工、物料积压等而使施工成本增加。8.6 人工费的控制8.6.1 人工费的劳务分包合同价格需经过市场调查，结合工程特点、施工难度、工期要求及当地物价水平等因素确定。8.6.2 项目经理部在劳务分包合同的签订过程中应尽量考虑采用“闭口合同”形式包干，严格控制额外的零星用工，针对工程中可能出现的变更预先在合同内约定价格计算办法，以免在劳务结算中出现争议。8.6.4 项目经理部应建立人工费控制台账，掌握人工费的使用、控制情况，发现问题，及时纠正。8.7 材料费的控制8.7.3 材料采购的控制1 项目经理部应编制工程材料需用计划，主要材料应由项目经理部进行询价、比价，较大金额的采购建议以招标的形式确定供应商。 2 材料的采购必须严格按照工程项目预算总量和工程进度计划进行，运用最经济批量，避免超储积压、二次倒运、过量采购的情况发生。3 砂石料的采购应视实际情况选择有利于降低材料成本的采购办法，可以采用按图纸理论方量由供应商包干的方式，如不实行包干，由料库严格计量验收，防止亏吨亏方。4 向外单位采购的商品混凝土，应按图纸理论方量签认，如有多家供应商供货要加强现场记录签证，采取措施避免出现争议和超图纸方量的情况。如果采用按实际进场数量结算的还应要注意保证材料预算的精确度，避免带来不必要的损失。5 项目经理部必须对工程主要材料的合格供应商进行评审，以确保材料的质量和合同的履行。对需追溯材料质量的采购合同，必须保留一定比例的质量保证金，以保证工程质量。 6 委托加工材料也应视作材料采购，按同样的程序进行比价或招标，以控制加工成本，并按材料采购和消耗程序办理入库、领用手续。7 项目经理部材料员应对进场材料进行质量和数量验收并开入库单，及时交财务部门入账。不经办理验收入库的材料，严禁直接进入项目成本。8 对于可调单价合同的工程，在主要材料的采购形式中建议采用与调价依据（如当地造价信息）“固定下浮比例”的形式签订采购合同，以规避因材料价格波动带来的不必要风险。9、材料入库由门卫、仓库保管员、材料员三方签证，互相监督、牵制，严格计量验收，防止亏吨亏方及“空单”现象的发生。8.7.4 材料消耗的控制1 项目经理部预算员应根据材料费预算，按分部分项工程并分层分段开列材料预算用量清单，施工管理人员或预算人员按分部分项工程材料预算用量清单开具限额领料单，经项目部指定领导审核签字后交由仓库员作为发料限额标准。领料单必须填明领料单位，分部分项工程名称及使用部位。2 现场施工指挥人员要针对施工过程中的材料使用进行把关，杜绝浪费。预算人员在每月或每完成一施工层施工段后对材料的实际使用情况进行核算对比并出具核算报告。3 材料管理人员发现领用材料将超过预算总量或根据施工进度材料明显超耗时，应报项目经理查明原因。8.7.5 周转材料的控制： 1 周转材料应由项目部物质管理人员统一管理，加强维护，以增加周转次数、降低成本。 2 项目经理部要加强周转材料的管理，周转材料使用要研究施工工艺，加快周转速度，减少周转材料投入量，使用过程要加强管理，减少损坏，使用完毕后要及时回收，提高回收率。8.7.6 项目经理部应加强甲供材料的进库验收和发放工作，如甲供材料在进度、质量上存在问题应及时出具业务联系单交甲方签认后存档，以便结算中提出索赔。8.7.7 材料的清算核销1 材料的采购、入库、领用必须开具相关单据，作为材料核算的原始依据，汇总制表后每月交财务部门，以正确反映工程材料成本。2 项目经理部物资管理部门必须建立各类材料台账，做到账物相符，账账相符。 3 工程竣工后项目部物资管理人员应进行材料的清点回收工作，以冲减工程成本。 4 材料管理人员应将材料消耗台账，与预算人员提供的分部分项工程材料预算进行对比分析，提出各项材料节超情况，分析节超原因。8.8 机械使用费的控制8.8.1 项目部应制订机械设备购置、修理的管理办法。8.8.2 机械设备应通过招标或比价，选购技术上先进、生产上实用、经济上合理、管理和修理上方便、环境污染影响小的设备。同时做好选型可行性分析的记录，连同签订的购置合同存档。8.8.3 做好大型机械设备进场前的各项准备工作，加强指挥，合理调度，调动有关人员的积极性，尽量缩短机械使用时间，降低机械费成本。8.8.4 项目经理部向社会租赁机械设备建议进行招标或比价，择优选择供应商签订合同，并尽量做到随用随租，用后即退。8.8.5 项目经理部租用机械设备，必须严格按合同指定专人签认台班数量，并写明具体日期和施工内容，经项目经理审核，交有关人员办理结算。8.9 分包工程成本的控制8.9.1 企业必须制订分包工程管理办法，明确工程分包方资格审查程序、分包工程招标或议标程序、分包单位工程款支付办法、分包工程结算办法等内容。8.9.2 项目经理部必须按项目成本预测会确定的工程项目进行发包。8.9.3 工程分包方资格审查、评价选择程序1 对分包方进行资格审查和合格评选。2 合格分包方的候选名单由企业有关部门和项目经理部从有良好信誉与合作关系的分包方中提名确定。3 对于初次合作的分包方，须由企业或项目部对其企业资质、信誉、经营业绩、已建和在建工程的施工情况、设备拥有、安全管理等进行考察评审。4 对所有的候选分包方进行综合评审后确定合格分包方名单。8.9.4 分包合同的签订 分包合同必须参照建设工程施工合同（示范文本）签订，具备以下要素：当事人的名称；合同的标的名称和范围；合同的履行期限，地点和方式；合同标的数量及质量；合同价款及支付方式；合同当事人的权利和义务；违约责任和违约金(如履约保证金等)；合同发生争议时的解决办法；合同的有效期限；合同当事人的地址、电话(传真)、开户银行及账号；合同签订的日期和地点。同时还应明确项目经理部签认工作量的授权人。加盖公司合同章。8.9.5 分包工程的结算1 分包工程完工后项目经理部应及时办理分包工程结算。2 项目经理部应督促分包单位及时编制完工结算，由项目部预算人员和施工管理人员按合同和日常签认的工作量认真核对，尤其要严格审核合同外签认的工作量及分包单位提出的索赔。8.10 间接费用的控制项目部要按照现场管理费目标成本控制开支，制订具体办法和开支标准，进行指标分解，以降低间接费用实际成本。8.11 项目经理部应严格控制预算外成本支出，如由于工程设计修改、工程量变更、施工条件发生重大变化等原因引起施工成本的增加，应及时按规定程序办理与建设单位变更签证、施工索赔等手续，防止施工利益流失。9 施工项目成本核算9.1 施工项目成本核算的基本原则9.1.1 施工项目成本核算就是正确及时核算施工过程中发生的成本费用，计算施工项目的实际成本。项目成本核算是项目成本管理的中心环节，是成本预算、成本控制、成本分析、成本考核与评价的信息来源和依据。9.1.2 施工项目成本核算的基本原则包括适应管理需要的原则和遵循会计法、企业财务通则和企业会计准则以及会计核算的一般原则。9.2 施工项目成本核算对象9.2.1 项目经理部成本核算对象确立的基本原则：一般以每一个独立编制成本预算的单位工程作为成本核算对象。9.3 施工项目成本核算期9.3.1 施工项目成本核算应按时间或分部分项分段分层进行。9.4 施工项目成本核算明细项目9.4.1 施工项目成本核算明细项目指项目发生的成本所应归列到的项目，应与项目目标成本项目一致，具体包括： 1 人工费2 材料费3 机械使用费4 临时设施5 间接费用6 分包工程成本9.5 施工项目成本科目的设置9.5.1 施工项目成本科目设置的基本原则：在遵循会计制度的前提下，项目成本科目的设置必须满足成本核算的需要。9.5.2 施工项目成本设置“工程施工”一级科目进行成本核算，按成本核算明细项目“人工费”、 “材料费”、“机械 使用费”、“临时设施”、 “间接费用”、“分包费用”等设二级科目进行明细核算。9.6 施工项目成本核算的内容和方法9.6.1 人工费核算1 核算方法：人工费在发放前，由项目部施工人员按照各班组统计当月完成的工作量，财务人员按统计的工作量计提本月人工费，借：工程施工-人工费、贷：应付工资-某某班组，实际支付时：借：应付工资-某某班组、贷：现金。零星工作按点工单入帐付款。 9.6.2 材料费核算1 核算内容：包括直接构成工程实体而消耗的材料费、有助于工程实体形成的周转材料摊销费等。2 核算方法：材料取得的计价与核算：项目部取得的材料入账时，按其实际成本计价。通过“工程施工-材料费”科目核算。周转材料的核算：企业要确定周转材料的范围和周转材料的摊销方法。项目经理部根据企业的规定在“周转材料”和“周转材料摊销”科目中核算。如采用租赁方式的租赁费直接列“工程施工机械使用费。低值易耗品的核算：低值易耗品核算原则上采取一次性进成本或一定价格以上采用“五五”摊销的办法，项目经理部要加强有关工具、用具等低值易耗品的实物管理。9.6.3 机械使用费核算1 核算内容：指为完成项目施工必须使用的塔吊、机械设备而发生的费用，包括购买和社会租赁各种机械设备的费用。包括一系列修理费、租赁费、折旧费。2 核算方法：项目经理部发生的机械设备费用按受益对象直接在“工程施工”科目下设“机械使用费”成本项目进行核算归集。9.6.4 间接费用核算1 核算内容：包括项目经理部发生的管理人员工资、办公费、差旅交通费、保险费、劳动保护费、业务招待费、公司管理费、其他费用等。2 核算方法：项目经理部发生的间接费用在“工程施工间接费用”科目中核算，并进行明细核算。9.6.5 分包工程成本核算1 核算内容：指不作为自行完成工作量统计的分包工程发生的成本费用。2 核算方法：分包工程成本核算必须与成本预算的分包工程口径一致，按分包单位已完工作量统计报表在“工程施工分包工程成本”和“应付帐款”科目中核算。实际支付的分包款项通过“应付账款”科目核算。9.7 施工项目成本报表的编制9.7.1 项目成本报表是企业内部管理报表，成本报表的编制必须满足内部管理的需要。9.8 建设项目成本管理软件运用，该软件从项目部签定的各种合同入手，根据日常输入的材料、设备入库情况，以及日常的现金、银行日记帐管理，随时可以得出项目部成本发生情况、供应商等客户单位往来情况，在平时施工预算的配合下及时对工程情况有全盘掌握。可以达到事半工倍的效果。10 施工项目成本分析10.1 施工项目成本分析是将项目各成本计算期的实际成本与预算成本进行对比分析，从中找出差异，分析原因，提出改进措施的管理过程。10.2 通过项目成本分析可以寻求降低项目成本的途径，验证项目成本的真实性，增强项目成本的可控性，总结项