2010年采购绩效管理复习串讲范围.doc

2010年中国交通运输协会中英采购与供应管理证书考试采购绩效管理复习范围及复习要点各位学员大家好：采购绩效管理复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。第二章（复习范围：本章第2第3节为复习要点）1 采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 采购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动提供支持，产生直接影响，从而直接影响利润，为公司价值链做出贡献：采购带来增值机会主要有以下几个方面： （1）消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值 （2）采购低成本项目（3）延期付款（4）延长质量保证期（5）减少库存或寄存（6）改变产品或服务规格或标准（7）改进运作效率（8）降低管理成本（9）降低交易成本总之采购带来的节约、创造的增值机会对组织绩效很重要，其绩效目标包括： （1）原材料质量相同的，采购价格便宜的 （2）价格一样，采购质量好的 （3）价格有区别，花高价采购质量好的2 第2节 测量采购和供应取得的增值绩效 增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？（1） 增值测量在设定指标时应考虑哪些方面？ 采购可以带来增值机会，测量增值有助于提高采购部门在组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面： 1组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的采购组织，测量的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商的关系管理。 2针对的对象：包括采购部门，采购人员和供应商 3设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标（2） 增值测量设定的指标： 1效率指标：1）采购过程的实际成本 2） 订单成本 3） 购置成本 4）实现的节约 5） 获得的增值 6） 周期 7） 信息技术的使用 8） 组织结构 9） 供应商管理 10） 劳动力评估 2效力指标：1）客户服务水平 2） 货物服务预算 3） 质量水平 4）准时送达客户 5） 服务交付 6） 关系改进 7） 对资本效率、8）资产管理和利润的影响3 库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？ （1）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性，适量的库存有利于及时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以节约资金，实现增值。库存过剩会占用大量资金，不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存，降低运营效力 可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要 （2）库存为什么会带来增值，其增值方式有哪些？ 从成本收益和供应链角度来分析，库存可以带来增值机会有： 1.库存处于供应链的中间环节，不仅包括原材料部件，半成品还包括产成品和低值易耗品办公用品等，他们形成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，降低了现金的流动性，降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会。 2.库存占用资金的财务成本，如利率 ，降低库存可以获取利率收益的增值机会3库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节约大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以实现更多的增值。4. 在制造企业使用MRP（物料需求计划）可以使库存成本有效降低，实现增值。5. 在制造企业，如汽车制造，实行JIT生产 准时化生产，关键部件实现零库存，使成本大幅度降低，实现最佳的增值。6. 一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存，也实现了成本的降低和增值。4 谈判的增值机会：改善合同条款TCA是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是所有权成本TCOTCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本企业必须重视采购的TCA和TCO，通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值。（1） 从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值（2） 主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间（3） 减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值。第5章 持有库存成本的组成 （复习范围：本章第2、第4、5节为复习要点）第6章 第2节 持有库存成本 第4节 仓储和库存绩效管理的关键指标第5节 从供应链角度考察库存的关键绩效指标（KPI)1、持有库存的成本企业持有库存将占有企业的资金，形成企业拥有但未使用的资金，影响了资金的流动性。企业之所以要持有库存，出于不同的动机：（1）财务经理希望保持尽量少的库存，以保证资金有效使用，（2）生产经理希望保持库存满足生产计划，（3）销售经理希望能尽快销售出库存的产品，（4）消费者希望货物尽快送到，（5）采购人员可以通过大量购买得到一个比较好的价格。这样推与拉的驱动冲击着供应链经理。企业持有库存将产生两个成本中心：资金的机会成本和实物的机会成本。（1）资金的机会成本包括购买材料所产生的成本或者其它需要支付的方面。（2）实物方面的成本仓库建筑物和堆场的成本+保持货品良好的相关费用包括照明，采暖和维修+运营仓库所需的人力资源。2、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些？（1）财务的关键绩效指标（和经济性相关的）采购成本仓储成本、运营和人力成本库存周期库存的损失平均库存价值（2）运作的关键绩效指标（和效率相关的）要保存多少库存-库存的广度和深度-库存量库存的方式和管理方法帕累托80/20法则或ABC分析法（3）库存/库存交付服务（和效力有关）-即满足客户的程度怎么样？服务满意标杆：高标准：95-98；中标准：91-95；低标准90库存商品的损坏或淘汰比率-缺货的影响。分拣率或处理率维修的比率改进服务水平的成本-收益分析建立仓储和库存绩效指标是一个指标体系，而不是一个指标，这些指标并不是互相排斥的，在实践和实际工作中可以根据实际情况进行调整形成适用组织发展的一个基本框架。3、从供应链角度考察库存的关键绩效指标（KPI)从供应链角度考察，关注供应商的存货满足的程度如何，加强供应商的管理，通过持续的改进来保证企业强大的竞争力，这种库存管理流程是一种客户驱动的流程，设定目标绩效和关键绩效指标KPI，主要包括：（1） 高级经理依据数据来发现长期趋势，并据此制定战略计划或者库存投资计划（2） 运营经理依据关键绩效指标来制定中期的工作量计划和交付服务标准（3） 操作人员依据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作效率和工作质量第六章 信息技术和数据管理在以下三个方面如何应用（复习范围：本章3、4、5节为复习要点）6.3与采购职能管理相互联系的增值问题与绩效指标6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程系统信息是取得选定商业目标的关键工具，有用的、准确的、及时的系统信息支持采购决策，提升业务和服务部门的绩效，信息技术和数据管理的主要应用在以下三个方面以实现增值： 1采购职能绩效管理采购职能部门本身是为企业提供服务的一项成本，是TCA或TCO的一个成本要素，因此把这部分成本作为绩效管理的一部分进行管理以提高效率和效力，要充分重视信息系统的作用，把信息系统的使用和运行数据的收集与管理作为绩效管理的重要内容，通过信息系统来支持、帮助、跟踪、记录和收集信息，提高运作中的效率和效力。 2.供应商绩效管理 使用管理信息系统来收集供应商的绩效，比如订单的管理，来促进对现有供应商的绩效：如何管理和现有供应商的关系以及如何管理现有供应商的绩效，IT/IS系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据，并整理信息以提高管理绩效 3采购人员绩效管理采购人员是供应链中采购部门和辅助部门的重要人力资源，员工的IT能力对采购工作、信息系统的有效使用至关重要，同时信息系统的作用在于对员工的情况、能力、服务、技能等绩效进行绩效考核，有利于更好的工作 同时全面提高员工使用IT技能以获取的绩效。第七章 为什么要评估供应商（复习范围：本章1、2、3、4、5节为复习要点）7.1供应商的绩效影响到采购部门的绩效一采购的挑战是获得最好的供应商，对采购部门的影响有1.供应商的能力和绩效需要测量2.选用合适的工具、管理技术、思想和方法3.需要长期测量4.结果与过去的绩效以及其他标杆进行比较采购挑战是获得最好的供应商，根据产生的现金价值，为组织提供商品和服务。对组织提供的商业业绩的影响应考虑的指标有：1.合适的价格:采购价格的减少直接影响到组织的利润，采购节省的费用就等于增加5%-10%销售额，这就是很多组织更加重视采购的原因。2.合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。只有设计得好，质量使成本相应的减少，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受，预防比弥补质量问题更重要。3.合适的数量：它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本。如准时制生产和精益生产，都需要供应商送来需要数量的商品的能力4.合适的地点：货物必须送到正确的地点，否则对降低库存是致命5.合适的时间：合适时间将货物送到，才能保证准时生产和降低库存，延误的配送会导致严重的生产和服务问题。 7.2在采购职能中测量供应商的绩效一供应商绩效测量的基本指标1交货质量：测量在规定的条件，规定的时间中接受到货物比例2.产品质量：ISO9000或全面质量管理对产品质量缺陷或退货加以测量3.服务：对售后服务，事故的反应速度和紧急情况进行测量4.价格和成本：包括如何定价、货源市场来源、提供成本细目二供应商绩效测量的基本指标1.整体能力：将供应商作为一个整体来测量。供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品2.财务的稳定：在不同时期财务是否稳定，遇到困难问题时财务的稳定情况以及能否经受住必要的财务考验3.贡献的能力：供应商是否有能力在公司需要时为公司的发展做出积极的贡献。因供应商的地位和市场不停变化，测量必定是长期的，因此，不同的企业绩效测量考核也不一样，所以，基本和高级测量指标要区别应用7.3质量管理在供应商绩效测量中的重要性一、质量在绩效测量考核中的重要性及指标P127质量在供应商绩效考核中有重要的地位，越来越受到重视。质量问题已不只是基本的“能用”问题，而且包含着供应商的商务绩效的许多反面，此外，质量控制和管理供应链像公司一样运转，通过理念灌输来提高产品的质量，使每一个流程都保持提高质量，质量已经成为整体设计和产品的生产流程的关键所在。具体质量的测量指标包括：1.供应商的测试能力和设备 2.供应商的生产人员培训和技能 3供应商的机械设备4.供应商的技术投资 5.生产或流程的管理方法6.组织和管理质量系统如TOM和六西格玛 7.供应商的质量认证ISO9OOO8.一般管理结构和整体的质量感觉7.4与供应商建立关系与绩效测量质量管理的方法越进步，关系就越和谐，在保持合理的商业化和专业化的行为的同时，关系是灵活和开放。好的流程有助于建立这种平衡，并且促进双方的信任和开展双边的公开评估，且对立的关系是不可能有生产能力的。从战略角度更加关注发展关系。伙伴关系的寻源是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。一般来说应该有三种关键的目标:1.通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链2.平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进3.长期的承诺，组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率7.5获取共同优势而进行的测量一供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点（评估和评定的区别和联系）1.联系（相同点）：无论是评估还是评定，也就是测量前与测量后，其针对的对象和内容是相同的，都是针对项目，成本项目所做的测量2.区别（不同点）：同一项目评估和评定的指标不一样1）测量前，供应商评估的目的是优选供应商，测量供应商的潜在能力如供应源，搜寻以此形成选择的基础，而不做一般考核。2）测量后即供应商评定（选择供应商后的测量）是测量供应商的实际绩效，合同的执行情况，不合格率具体指标，以此来对供应商进行等级评定。第八章 供应商流程测量的步骤（复习范围：本章2、3、4、5节为复习要点）一、供应的评估授予前评估的步骤：选择供应商是采购的一个关键职能，在供应商授予前，采购经理需要建立一个流程来评估新的供应商，授予前评估的关键步骤是：1、计划和准备：通过充分准备和好的计划帮助企业获得好的绩效结果2、活动和个体的评估：使评估有效率和有效力进行。3、评估和报告结果：得到供应商评估的有效数据并加以分析、整理。4、推荐和反馈：使供应商响应发现不足并改正纠正。二、供应的评估授予后评估的步骤：授予后的评估称为供应商等级评定，其评定的步骤包括：1、计划 2、介绍 3、行动监控和反馈4、重组即流程再造 5、行动监控和反馈：通过评审和改善的循环实现持续改进 6、关闭系统三、如何开展内外部供应商反馈和纠正活动（第五个步骤）无论是授予前的评估还是授予后的评估，都需要构建反馈和纠正活动的流程，在反馈活动中，收集数据、处理数据并反馈给供应商使其绩效得到改进。反馈的目的在于发现问题共同解决问题，交流合作以及建立关系。内部的反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动。信息交流和沟通都是很好的绩效改进渠道。四、供应商测量流程如何开展持续评审反馈对绩效改进非常重要，但反馈不是一次性作业，而是要持续评审，使反馈持续化，督促和帮助供应商改善绩效，制定改进措施，最终实现提高评审绩效。这种持续评审方式的进行，能够根据交易的特定环境不同而改变。这些方式在长期合同中会形成逐步提升流程运作水平的措施。持续评审每周、每月、每季和每年都要开展，还包括特殊问题和紧急情况的处理。评审的建议和策略有：1、召开积极的非正式会议进行评审2、访问供应商办公地点获取收益3、在供应商办公地点派驻采购人员开展评审4、准时制JIT合同亲自参与亲自指导以提高沟通的效率及亲密合作度。第九章 测量工具（本章第二节为复习要点）考核知识点：定性测量和定量测量的适用情况和特点一、定量测量的特点1、基于更多的数字和价格 2、测量具有可比性 3、很容易转变为目标4、以任务为导向 5、重点是效率和取得的进步二、定量测量的适用情况1、杠杆和非关键类型 2、交易的安排3、授予后的供应商等级评定系统 4、基于产品的采购三、定性测量的特点：1、给予更多的质量和服务问题 2、时间越久越不容易测量 3、很难转换成目标4、在测量过程和服务上设计的更多，在效率目标上设计的少5、重点是提高感知、效力和一段时间的贡献重点是提高感知、效力四、定性测量的适用情况1、授予前的评估 2、采购被认为是重要的或战略的贡献者3、服务合同和采购 4、获得对供应商的一种感觉 5、感知的问题，如态度和贡献第十章 绩效测量（本章第一节为复习要点）（3） 授予后绩效的测量一般方法 1.统计方法：简单，复杂统计 2.感知方法：7CS评选 3.研究方法：财务分析，历史绩效，声誉4.标准和认证：ISO9000,IS14000,TQM(全面质量管理） 5.自我评估第十三章（复习范围：本章第3第4节为复习要点）第三节 联合绩效评估如何开展 第四节标杆管理和供应商调查一、 联合绩效评估的好处联合绩效评估将使采购组织和供应商获得更多的好处：（一）对于采购方所带来的好处： 1.消除浪费 2.改进质量 3.不必要成本的消除 4.改善供应的安全 5.增加采购对组织利益的持续性贡献 6.减少产品的开发周期 7.集中于供应商管理而不是寻源和合同的授予（二 ） 对供应商所带来的好处： 1.获取市场优势，并减少销售的投入 2.提高技术能力和产品开发 3.提供的产品和服务更有创造性 4.改进和保证的支付 5.改进财务稳定和安全 6.改进和重新聚焦管理能力的机会 7.规划长期资源的能力通过联合绩效评估将使操作中的困难得到解决，如配送时间，线路计划，前置期，发票和支付，催货，基本客户服务，更好的操作交流方案得到解决2 联合绩效评估通过建立跨职能，跨组织团队开展考查越来越多的组织使用“360”度的方法来考核评价相互的绩效，共同识别的解决问题。联合绩效的评估是采购方与供应商共同进行评估，双方是一种伙伴关系。双方需基于共同的目标和利益，共同解决问题，共担风险，主动寻找更好的评估方法以及主动管理相互关系通过联合绩效评估对设计、生产、物流及其他职能进行绩效管理，跨职能团队在这过程中将产生重要作用。关系建立初期，双方都需要建立自己的跨职能团队，并加以开发，遇到的困难以及压力双方都要进行沟通，使双方关系得到改善，更加密切，并形成良好的工作关系，使关系得到更好的发展。随着关系的发展，双方的团队合并形成统一的跨组织，跨职能质量团队，这种成熟的团队如同“一个组织”发挥的作用，共同分析绩效数据，识别问题的原因并提出解决方案，通过跨组织合作使问题得到最终解决3 标杆管理和供应商调查对于供应商绩效评估应将结果和组织设定的标准或目标进行比较，以测量组织是否实现目标，评估后绩效发生了什么变化，变得更好还是更坏?设定的标准是否合理?目标是高了还是低了?这些都是需要解决的问题，解决这些问题的过程被称为“标杆管理”标杆管理在考查企业和个人业绩时可以与竞争对手或行业中最好的公司进行比较，比较的结果为本企业指出改进的方向、所处的位置和未来能达到的效果，供应商绩效管理的标杆主要包括： 1.价格和成本分析 2.质量和质量控制的流程 3.日常绩效和服务的交付 4.管理和一般管理费用 5.供应链管理 6.员工绩效标准将这些结果和其他供应商的绩效进行比较很重要，不仅可以获得信息，而且可以找出绩效差距的原因。第16章 分析目标和指标 （复习范围：本章第3节为复习要点）第三节SMART P302一. 如何设计符合SMART标准的积极的个人目标个人目标是从主体企业计划程序中派生出来的，也包括了部分发展目标和本人的个人发展目标，但是个人目标的设定要求更高，如果目标太多，可能不切实际，使个人失去努力地动力，如果目标太少，又缺乏了挑战性，所以个人目标必须设定好，否则会影响绩效。“SMART”分析法的各项原则，在很大程度上可以保证目标的质量：1. 明确性（S）-明确性：目标应该清晰和明确，如考察是哪方面的质量和成本，必须明确，否则无法比较。2. 可测性（M）：尽量对结果进行测量。定量测量是最常用的方法，尽量采用定量指标3. 可完成性（A）：设定的目标，一定是可以达到的，经过努力可实现的，努力可达到的，不切实际或根本无法完成是非常不可取的4. 现实性（R）：可相关联性，和运营目标要紧密关联5. 定时性（T）：设定目标应有完成的时间表，即时间限度时月度，季度还是年度6.第17章（复习范围：本章第2节为复习要点）第二节、定量评价法和定性评价法一 针对采购人员的特点用于评估采购方目标的测量方法可分为定量评价法和定性评价法（一）定量评价法与定性评价法的区别（两种方法的主要特征）1. 定量评价法的主要特征（1）以数字和价值的基础-基础不同 （2）客观性，可测性-性质不同（3）易转换为具体的指标-转换的指标不同 （4）多数以任务为导向-导向不同（5）用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动-测量情形不同（6）测重于效率和数量的提高-侧重点不同2. 定性评价法的主要特征：（1） 以质量和提供服务为基础 （2）主观性，不易测量（3）很难转换为具体的指标 （4）用来测量满意度和服务质量，而不是测量工作效率（5）多用于当采购被视为关键贡献者的情况 （6）测重于主管感受，效力以及贡献采购组织可混合采用这两种评价法，这样会非常合理，如果评价严格并于奖励结合，可倾向于定量评价，易于操作，精确度更高。第18章 培训和员工发展（本章1-6节为复习要点）一、培训需求分析的方法培训工作不能随意漫无目标的进行，要根据员工的需要和企业的实际进行培训需求分析的常用方法有向我评价法和面谈法1、自我评价法（1）设计一个调查表来了解员工的技能为基础和培训需求，分析自身的优势和劣势（2）组织简单，但存在个人偏差，易变成反映员工期望的愿望表2.面谈法：可以做到员工的培训哪些技能需要加强（1）员工参加面谈，类似考评面谈，探讨自己的优缺点（2）由代理或员工代表主持，最好不要由直接领导主持，可开诚布公谈论（3）员工和主持共同讨论找优缺点（4）可由外部培训或资咨询公司聘请人员主持，以确保效果二培训需求分析的步骤1.确定分析方法 2.确定面谈参与人员3.确定企业所需的绩效，技能和竞争力领域 4.进行面谈和自我评价5.标杆比较，找出主要问题（技能缺口）所在6.设计实施适当的培训项目以弥补技能缺口 7.回顾和恰当的问题反馈三职位要求、工作描述对培训需求影响1.职位要求是指胜任某一职位所需的技能和能力，工作描述是对岗位所有基本职责的说明。二者界定了工作的内容，期望成果和胜任此项必需的关键知识和品质（1）职位要求由以下内容构成：1）胜任职位所需的知识技能和能力水平 2）学历要求3）所需工作经验 4）专业证书或培训培训需求分析准备时，职位要求提供了一份有用的核对清单，也可用于确定候选人。(2)工作描述详细说明可广泛用于员工招聘，详细说明的工作内容也有助于培训需求分析中职位所需的技能，确定所需的核心技能，沟通技巧、财务、技术、专业技巧等。4 针对式与非针对式员工培训和发展的方式及好处：（一）针对式培训法的好处：缺什么补什么，提高技能和绩效 1.集中在员工所处的职位和角色直接相关的技能和能力培训 2.员工出现技能和知识差距时进行培训3.针对员工劣势进行培训 4.分析的结果对课程改进有帮助 5.更好利用培训预算 6.识别技能差距时也能发现同领域内优势人员以代替外部培训 （二）非针对式培训： 有些企业对员工的培训不仅针对员工必需的技能和知识，还源于以下渠道的培训要求 1.源于员工要求 2.源于经理提倡 3.源于高层管理政策 4.源于培训公司推介五培训的类型（一）岗位培训 1.新员工定位和介绍 2.在实践中学习 3.伙伴 4.内部指导 5.轮岗 6.参与和实践 (二）特定职能培训：如操作新设备或计算机程序（三）基础培训：基本工作技能，谈判技能、成本价格分析能力，海外供应商源搜寻能力（四）职业或技术培训：CIPS提供的认证考试六持续职业发展要想长期保持员工的高效工作业绩，企业要对员工进行长期的培训和开发持续职业发展（CPD)就是保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。在制定培训需求分析时要考虑以下两个方面：1主动制定持续职业发展 2组织或职业推动的持续职业发展典型的持续职业发展计划是由下列因素共同作用构成的： 1）.员工自身努力 2）.专业协会的会议听取和参与 3）夜大或“远程教育” 4）.研讨会和研究会 5）.管理培训过程 6）正式培训项目和培训课程 7）实地考察 8）工作部门内外的轮换 9）取得其他资格认证，包括职业证书、正规教育或更高的学历七 评估培训绩效广泛使用培训业绩考评模型，模型将考评结果分为四个层次：反应、学习、行为和结果。第一层：反应，对所提供培训的最初反应：通常通过表格和调查问卷进行第二层：学习，参加培训的人实际学到了什么：通常通过调查问卷或面谈进行第三层：行为，该培训是否改变了培训参加人工作行为，较难测量，需要观察，可以在评估中讨论第四层：结果，很难验证：可以是评估过程的一部分，一般绩效管理和其他人的评论和观察第20章 采购人员与供应商绩效的关联（复习范围：本章第1、2、3第4节为复习要点）一 现行绩效测量方法的缺点1. 测量程序设计只满足了所有者的利益系统设计对视野太窄，过于向内看，没有与更广阔的企业目标相结合或者系统运行没有被高级管理层次所监控2. .信息泛滥数据管理系统，因得不到数据支持，数据泛滥过多，使评估负担过重无法有效运行3.目标设置太高数据设置的太高，即使是管理最有效地体系，也无法达到，一是取治压力使组织的结构或资源相对于目标的设定，不充分或无能为力，二是时间设置不切实际。4.不适合部门需要绩效测量没有考虑工作，本质特征、或绩效测量系统过于主观5.系统错误。绩效测量体系内部的错误使测量变成了一种机械的过程6.责备。许多绩效测量，没有充分考虑到相关利益的观点和愿望才是最大的缺陷二如何理解采购部门绩效测量让相关利益者广泛参与的观点让相关利益广泛参与绩效测量的观点认为，企业的绩效不仅仅表现在资产负债表中，更多的表现在提供供应链基础上的相关利益者。相关利益者参与可避免绩效管理变得