华肯麦快餐店.doc

华肯麦快餐店创业计划1.执行总结1.公司华肯麦快餐店是一个提议中的公司。它是一个以薯片鸡腿为主要的经营品种，多种快餐品种为辅积极提高快餐质量的中国式快餐店。2.市场1、 肯德基，麦当劳都是开在人口五百万的大型城市，而我们开在中小型城市竞争力几乎没有，而如今的中国人民普遍消费水平都不错，而且我们的资源方便，有中国薯都给我们做后盾。2、 我国是土豆大国,薯片应该时我国的人民的必须消费品，市场很大，利润优厚。3.投资与财务投资预算：1， 店面十多万每年租金 。2， 装修十多万。3， 员工十多万。4， 采购十多万。5， 前期投资大概需要五十多万。4.组织与人力资源公司性质是有限责任公司，初期组织结构采取直线制。公司所有权与经营权分离，实行总经理负责制。总经理下设营销副总经理、技术副总经理、财务副总经理。2.项目背景1.产业背景中国现在缺少自己的具有国际品牌的快餐店。而乌兰察布市位于内蒙古自治区中部，是我国马铃薯主产区之一，海拔较高、气候冷凉，日照充足，昼夜温差大，自然气候特点和具有抗病能力强的土质非常适宜马铃薯生长发育，所生产的马铃薯经国家有关部门鉴定为A级绿色食品，品质好、无污染，畅销全国20多个省市及东南亚、欧美等国家和地区。得天独厚的生产优势，优越的地理位置。3.市场机会 1.市场特征 概述从这几年快餐业的发展速度来看，快餐有很大的发展空间，纵观全国有多少个知名的快餐店啊，除了西式的有，麦当劳，肯德基，德克士，必胜客，好伦哥，味千拉面。中式的有，吉野家，真功夫，东方既白，大娘水饺，丽华快餐，老家肉饼，和合谷，就没有其他的比较大型的快餐店了。 2.市场细分在中国快餐业中，虽然我们耳边常充斥着“麦当劳和肯德基两大快餐巨头”等等的字眼，然而事实上中式快餐竟然占据着超过西式快餐4倍的市场份额。更让人不可思议的是，这口“大锅”内，竟然没有真正的“领导者”。整个品类市场成长处于启动期，品牌集中度非常低，这意味着中国快餐店存在着巨大的机会。然而，在一组数据面前，这个市场却并不像人们想象的那样简单。数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐，78.9%为中式快餐店，而21.1%是西式快餐店；数据二：在2002年度的中国快餐业20强中，麦当劳、肯德基的各地公司占据了19席，上海新亚大包成为20强中硕果仅存的一家中式快餐，排在第17位。我们知道，在成熟的品类市场中，2080原则会得到充分的体现，就像麦当劳、肯德基之于西式快餐。但从这两组资料中我们不难看出，中式快餐品类市场，品牌集中度非常低，没有真正的“领导者”。中式快餐品类市场内存在着巨大机遇。中式快餐品类的主流地位必然决定了：成为中国市场中式快餐品类的领导品牌，也就成为中国快餐业的霸主。因此，中国快餐业的两大主要矛盾(西式快餐和中式快餐两个品类的竞争)掩盖了另一个潜在的矛盾(中式快餐相互之间的竞争)。如同麦当劳从来没有将永和作为它最主要的对手一样，“双种子”所需面对的主要对手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。1997年第一家“双种子”餐饮店在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，于是他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了：同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州、深圳就不行了？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数却少、单次营业额始终徘徊不前，最让他们费解的是引进了与麦当劳、肯德基同样品质的西式餐点以更低的价格销售反而不被接受。4.公司战略 1.公司概述经营中式快餐和经营西式快餐有很大的区别。首先，中式快餐和西式快餐的品种有较大不同。对于中国人来说，西式快餐仅仅是一种休闲食品，是不能当饭吃的，而中式快餐却要解决顾客的吃饭问题；其次，西式快餐都是机械化、批量化、标准化生产，而中式快餐却因为品种的原因或受技术条件的限制，远远达不到这种水平；再则，西式快餐目前已经步入高级和成熟的阶段，一般都是连锁经营，而中式快餐才刚刚起步。由于受资金投入有限、技术水平有限、管理水平有限以及社会条件不成熟等因素制约，故目前多数还只能是单家独户地经营，现在就谈连锁似乎还为时尚早。 2.总体战略三到五年内发展成为国内大型的快餐连锁店。 3.发展战略初期（一到三年）在小型城市开小店。中期（三到五年）在中型城市慢慢发展。后期 （五到十年）在大型城市打基础。末期 （十年以后）开遍中国，开向世界。5.市场营销1.产品品种选择是的品种主要可分为三大类：第一是饭食类。如炒饭、冒饭、烩饭、盖浇饭等；第二是面条类。如汤面包括杂酱面、煎蛋面、牛肉面等、炒面以及类似于面条的肥肠粉、桂林米粉、云南米线等；第三是面点类。如包子、蒸饺、烧麦、煎饼等。以上这些都是方便快捷的食品，如饭食、面条或米粉，顾客到了以后可以快速制作，而面点则可以事先成批制作好，顾客一到即刻上桌。这样既可使顾客快速就餐而不致久等，同时也提高了快餐店的餐桌利用率，客观上增加了餐馆的营业额。一个快餐店只经营一类快餐品种，要么经营饭食，要么经营面条，要么经营面点；另一种是以经营某类快餐品种为主，兼营部分其它两类品种为辅。一个快餐店切不可面面俱到，什么品种都经营，所有的品种加起来最多20种左右就足够了。这里顺便说一句，如果一个快餐店经营饭食或面点，最好同时经营几种汤菜并提供一些免费小菜。2.品牌多做广告，开拓市场，发展多种营销手段。3.价格以资源优势来压低价格，保证产品质量的同时降低成本。多资源优势开拓产品结构。6.管理体系采用品牌连锁经营的模式。品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。包括统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。建设企业文化：1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的连锁，整个肯德基才能实现真正意义上的核心连锁。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。强化员工培训：在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。建立连锁保障系统：1、集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市