方针管理指南1.doc

日本工业标准 JISQ9023：2003 方针管理指南管理体系业绩改进-方针管理指南Performance improvement of management system-Guideline for management by policy0 序言0.1概述 组织为了完成其使命、保持竞争优势、实现可持续发展，使顾客和其它利益相关方通过其提供的产品价值得到满足，对于提高组织的存在意义是必不可少的。为此，组织非常有必要敏捷地适应环境变化，有效且高效地改进综合业绩，满足顾客和其它利益相关方的需求与期望，创造出更高的顾客价值。本标准作为有效且高效地改进组织管理体系业绩的支持方法，是一个与方针管理有关的指南性标准。它为组织根据自身的使命、理念和愿景制定中长期经营计划，并将其作为策划制定方针的起点，在组织内部各相关部门和层次展开方针并实施，对实施状况进行确认，采取相关措施进行不断循环，使组织管理体系保持螺旋式上升的各项活动提供了指南。通过采用本标准可以使组织得到以下一些益处：-根据所确定的重点，实现组织的使命、理念和愿景。-对于为适应环境变化所进行的对策变更、过程变更、目标修正等各项活动，有组织地迅速做出反应。-以质量管理为核心的绩效改进，以及产品提供过程的实质上的提高。-在组织内部全面贯彻最高管理者方针，让组织的全体成员都认识到自己在经营活动中应发挥的作用，自觉意识到“我自己应当做哪些事情”。参考 组织的全体成员包括企业员工、外派员工、临时雇员、合作伙伴等。 在实施方针管理时，宜根据其各自目的对包括质量、成本、交货期、数量、安全、环境在内的各项运营管理活动进行整合。在任何时候，各部门的方针管理活动都应与日常管理活动结合起来。参考1 质量、成本、交货期等各经营要素在组织内各部门之间协作进行的运营管理称为职能管理。2平常所进行的运营管理称为日常管理。3 参见附件50.2与其他标准的一致性性 本标准与JISQ9024（管理体系业绩改进-持续改进的流程与方法指南）和JISQ9025（管理体系业绩改进-质量功能展开）是按照各自单独使用的目的编制而成。但作为具有整合性质的标准，这些标准也可以相互补充使用。此外，本标准也可作为TR Q 0005（质量管理体系-可持续发展指南）和TR Q 0006（质量管理体系-自我评价指南）中相关内容的支持方法。0.3与ISO9000族标准的关系 组织可以将本标准作为更加有效且高效的实施以JIS Q 9001（质量管理体系-要求）和JIS Q 9004（质量管理体系-业绩改进指南）为基础的质量管理体系的支持方法。0.4与其它管理体系的兼容性 虽然本标准不是为环境管理、职业健康安全管理、财务管理、风险管理等体系的支持方法而开发的，但是组织也可以将其作为相关管理体系业绩改进的支持方法。此外，组织也可以将本标准作为JIS Q 14001（环境管理体系要求及使用指南）的环境方针的策划与制定、实施的支持方法。1. 适用范围 本标准是作为有效且高效地改进质量管理体系绩效的支持方法，确定与方针管理指南的规则文件，它提供了以质量管理体系螺旋上升为目的的手册。本标准为必须完成以下活动的组织提供指导：-按照组织的使命、理念和愿景所指明的方向、根据中长期经营计划策划制定方针并实施-确认和处置组织所确定的方针的进展情况-明确业务过程的成果和反省项目-在新策划制定的方针中确实反映出学习的成果本标准适用于任何行业、形态和规模的组织。2. 引用标准 以下标准通过对其的引用成为了本标准的一部分。引用标准仅适用于所记载的版本，以后对其修订和补充的内容不适用本标准。 JIS Q 9000 质量管理体系-基础与术语3. 定义 JIS Q 9000的定义与术语以及下列定义与术语均适用本标准。在定义或参考中所使用的用语中，本标准第3条款中所定义的用语用黑体字表示，JIS Q 9000所定义的用语也用黑体字表示，后面的括号内标注JIS Q 9000字样。凡是用黑体字表示的用语，均可用定义原文置换。 在本标准中，凡是使用“产品”的场合，均包含“服务”的含义。3.1中长期经营计划（middle or long-term business plan）：由最高管理者正式策划制定的，实施战略的计划。3.2方针(policy)：由最高管理者正式发布的表明组织使命、理念和愿景的，并与实现中长期经营计划有关的组织总体意图和前进方向。参考1 方针提供了确定重点课题、目标和对策的框架。2 对于不同的组织，方针可以包含以下内容：a）重点课题b）目标与对策c）重点课题、目标与对策3 根据最高管理者的方针，组织内其他负责人也可以把所表明的前进方向称为方针。例如 事业部长方针、分店长方针、所长方针等4 可以采用修饰语表示在特定领域的方针：例如 质量方针、环境方针5 通过方针所实施的管理统称为“方针管理”。3.3方针的策划制定(policy creation) 对方针或将其具体化的重点课题、目标及对策的策划制定。3.4方针展开(policy deployment) 依据方针，将上层次的重点课题、目标与对策向下层次的重点课题、目标与对策进行的展开。3.5方针的调整 为保持上层次的重点课题、目标与对策与下层次的重点课题、目标与对策的一致性，组织内相关人员所进行的调整活动。3.6重点课题 组织应当重点落实的事项。 参考 重点课题也称为重要课题、重点实施事项、重要实施事项、挑战课题等。3.7目标 在实现方针或完成重点课题的过程中，所追求或希望的到达点。参考 在多数情况下，采用可以测量的形式来表示目标。3.8对策 为实现目标所选择采用的手段。3.9实施计划 为实施对策和实现目标，对集中必要的资源及其运用过程做出规定的计划。3.10管理项目 为了监视目标的实现情况，选择作为评价尺度的项目。参考1 为了监视目标的完成程度，选择作为评价尺度的项目称为点检项目或要因系管理项目。2 可以通过管理项目判断出部门或个人所负责的工作是否按照目标或计划实施并采取了必要的措施。3.11跨部门团队 由不同部门人员组成的、能够灵活运用各种相关知识和技能，解决单一部门难于单独克服的难题的团队。参考 跨部门团队中可包含组织的设计、制造、技术、质量、生产以及其他相关部门的人员，还可以包括顾客和合作伙伴。4. 基本概念4.1方针管理的原则 为了改进组织整体的绩效，必须选择出最重要的课题，与组织的前进方向保持一致，对确实解决这些课题的活动进行管理。为此，应在最高管理者的领导下，特别关注以下事项并开展相关的活动： -策划制定考虑重点的、明确合理的中长期经营计划和方针，明确必要的经营资源-切实向相关部门和层次传达并使其理解方针，统一前进方向，提高士气-策划制定实现方针的目标及其具体对策，明确实现期限和职责权限-确保实施方针管理所需资源的投入与管理-在预定的时机确认实施对策的进展情况，并对实施过程进行调整与修定-在各周期结束时，调查与分析未完成方针的原因，并明确应体现在下一周期的事项实施方针管理应重视以下内容：a）领导作用 最高管理者和组织内其他负责人，应使组织的目标与前进方向保持一致。他们应创造并保持人人都能充分参与实现组织目标的环境。b）PDCA循环 明确地把方针的策划、实施、确认和处置的过程看作为一个系统。为了实现目标，通过有重点地进行管理，以实现管理体系业绩的改进。c）重视过程 不仅要了解实现目标的状况，还应获得结果的过程进行分析。通过过程的改进来实现管理体系业绩的改进。d）基于事实的管理方法 在对方针的策划和实施状况进行评价时，要根据事实进行分析，设定定量的目标，分析结果，以改进管理体系的业绩。在实施方针的过程中，还要根据事实找出未能实现目标的原因，以改进管理体系的业绩。4.2最高管理者的作用 为了有效且高效地实施方针管理，最高管理者需要有深入参与的意识，为此应确保以下事项的实施：a）根据组织的使命、理念、愿景和经营环境，制定中长期经营计划b）根据中长期经营计划策划制定方针c）在组织内展开方针d）在方针展开时，如果不能确定对策，或是某一部门难于单独解决课题时，应组成跨部门团队，对实现目标有关的信息进行分析，进行相关对策的制定。e）评价方针的实现程度及其过程。f）组织应建立落实方针管理的机构。如果组织的职能和部门数量较多，应在各部门展开方针，建立相应的机构，设置或任命向最高管理者报告进展情况的总负责人。g）确保实施方针管理所必需的预算、人员和基础设施等资源。参考 有关最高管理者、跨部门团队和部门的活动等内容，请参照附录3。4.3方针管理的过程 方针管理的框架如图1所示。相关的时间顺序如表1所示。组织的使命、理念和愿景中长期经营计划的策划制定（5）组织的方针、重点课题、目标和对策的策划制定（6.1）6.2a（6.3）（6.4）方针的展开（7.1）部门的重点课题、目标和对策的策划制定6.2b（6.3）（6.4）实施计划（7.2）及管理项目的策划制定（7.3）根据实施计划进行的实施（8.1）通过管理项目所做的结果评价（8.2）（8.3）方针、重点课题、目标、对策及实施计划的变更（8.3）（8.4）通过在周期结束时的反省对问题点的明确化（9.1）（9.2）（9.3）（9.4）经营环境分析部门中长期计划的策划制定图1方针管理框架表1方针管理的时间顺序周期上周期：N-1周期本周期：N周期下周期：N +1周期在周期中实施的项目根据N -1周期的实施计划实施/根据管理项目的结果评价/方针及实施计划的修订根据N周期的实施计划实施/根据管理项目的结果评价/方针及实施计划的修订根据N +1周期的实施计划实施/根据管理项目的结果评价/方针及实施计划的修订在周期结束时实施的项目周期结束时的反省N周期方针的策划制定、展开/实施计划的策划制定周期结束时的反省N+1周期方针的策划制定、展开/实施计划的策划制定周期结束时的反省N+2周期方针的策划制定、展开/实施计划的策划制定参考：1可以根据组织的运营方式，周期的时间单位设定为1年、半年、3个月等。 2，如果把周期设定为以1年为周期，通常在周期结束前3个月开始准备该周期结束时所实施的事项。4.3.1中长期经营计划与方针的策划制定 在策划制定中长期经营计划和方针时，最高管理者应考虑以下事项：-通过在各周期结束时的反省和对经营环境的分析，明确组织存在的问题及重点课题-设定明确的具体目标，这些目标不应是以往目标的延伸，而是打破现状并能进行客观评价的目标-制定具体的实施对策4.3.2方针展开及实施计划的策划制定 在各部门和跨部门团队中展开目标时，组织宜考虑以下事项：-上一层次的重点课题和目标是通过下一层次的重点课题和目标的实现而切实得以实现的。因此，把方针展开到各个部门的负责人和责任人以及被展开的方针的相关的部门应进行确保实现方针的综合协调，这在将方针向更下一层次展开时也同样适用。-考虑包括跨部门团队在内的部门之间的合作-考虑资源的分配，将预算和准备采取的对策进行协调。组织应编制实施计划，以保证获得方针展开结果而采取的各种对策能够得以落实，并确保对策的实施。4.3.3方针实施状况的确认与处置 为了实现目标，组织宜在预先确定的时机对方针的实施状况进行确认。当判断出在本周期结束时难于实现预定的目标时，除了采取投入资源等应急措施，还宜追究其原因，修订目标或对策。组织应建立能够早期发现目标无法实现或不能按计划落实对策的机制。在各实施周期内的适当时机，最高管理者宜对各部门以及跨部门团队的方针的实施状况进行诊断。参考 为把握活动的实际状态，应在现场通过组织内人员的沟通，采取适当方式进行诊断。4.3.4方针实施状况的评审以及在下一周期的反映 在每一周期结束时，应进行本周期方针实施状况的综合评审。评审时宜考虑以下事项：-对方针管理进展情况的改进-最高管理者在对实施状况进行综合评审，在考虑组织的中长期经营计划和经营环境等情况的基础上，将评审的结果在下一周期的方针中有所体现。参考 评审时应对方针实施对象的适宜性、妥当性、有效性和效率进行评价。5. 中长期经营计划的制定 最高管理者应根据组织的使命、理念和愿景，对外部环境和组织内部的现状进行分析，制定明确表示组织前进方向的中长期经营计划。在中长期经营计划中宜包含以下事项：-提供的产品-目标顾客-提供产品的方法与时间-超越竞争对手的对策-人员、基础设施、作业环境、信息、供方与合作方、自然资源、财务资源等必要的资源-技术开发、生产、物流、销售等不同职能的发展方向参考 对于那些在数年后才可能显现出活动成果的部门，明确其中长期计划是非常重要的。在策划制定中长期经营计划时，宜按照下列流程进行：a）确认组织的使命、理念及愿景；b）分析市场、顾客、社会动向等组织外部环境的变化；c）分析组织经营资源的实际状况，特别要明确上一周期结束时的反省点，与其他竞争组织进行比较，判定优劣；d）在环境变化或不确定性因素较高时，应选择多个对策；e）针对多个对策应进行综合分析和风险分析，探讨采用哪种对策可以规避风险；f）考虑资源分配，确定实现愿景的计划。参考 最高管理者宜在预先确定的时机对中长期经营计划进行修订。修订时应确定从计划开始年度到结束年度的整个周期内的计划内容，并在结束年度确定下一周期的计划，以及在各周期修订计划的方式。宜采用以下方法有效且高效地策划制定中长期经营计划：-制定具有多种选择对策的计划-进行行业结构分析-标杆管理-SWOT分析-产品系列分析-平衡记分卡参考1 根据组织规模和经营环境的不同，可以省略某些中长期经营计划策划制定的过程。2 有关策划制定中长期经营计划的自我评价，可参照附件1的第2条款内容。3 有关在方针的战略层面考虑强化财务的概念和方法，可参照附件4。6. 方针的策划制定6.1概述 最高管理者宜在组织的使命、理念和愿景的基础上，策划制定明确组织前进方向的方针。为了更加具体地明确方针的内容，组织在制定方针时宜落实以下内容：-确定重点课题（参照6.2）-设定目标（参照6.3）-制定对策（参照6.4）6.2重点课题的确定 最高管理者宜在中长期经营计划和方针的基础上确定重点课题。确定重点课题的流程如下：a）组织重点课题的确定 对组织内外环境的情况进行分类整理并选出相关项目，从中确定重点课题。1）可以从以下三个方面选择能够成为重点课题的项目-组织的方针 从中长期经营计划中选择出本周期应当落实的项目。-通过经营环境分析选出课题 分析组织的经营环境，明确与绩效有关的机会和风险。此外，通过对本组织能力的分析以及与竞争对手能力的比较分析，可以了解组织的强项和弱项，从而选择重点项目。-通过反省现状选出课题 通过对实际业绩未达到目标要求的现有课题，以及过去数年间实际业绩的趋势和特征分析，在所有课题中选出重点课题。每一个部门都应明确需要改进的课题，在有组织地改进业务过程的基础上选出重要的项目。2）把从上述三个方面选择后的项目与本周期的重点课题结合起来。-从选出的项目中，把类似的或具有因果关系的项目挑选出来并进行合并。-根据重要程度和紧急程度确定重点课题。b）部门重点课题的确定 在组织方针的基础上，对部门的内外状况进行分类整理，选出相关项目，从中确定重点课题。1）从以下四个方面选出重点课题的备选项目-组织的方针 确认被提示的组织的重点课题、目标及对策，将其与自己的使命和活动领域进行对照，从中选择相关的项目。-部门的中长期计划 在策划制定部门的中长期计划时，从中选出本周期应当落实的项目。-通过环境分析选出课题 分析外部环境，明确机会与风险。分析本部门的能力并与竞争对手的能力进行比较分析，明确本部门的强项和弱项，从而选出课题。-通过反省现状选出课题 可以在课题当中选出以往实际业绩未达到目标要求的现有课题以及最高管理者在评审中所指出的课题，从下一层次的提案和依赖于其他部门的事项中选出重要项目。2）将上述四个方面选出的项目中确定课题。 在部门的业务范围中希望选取的课题有很多。为了确保课题的完成，需要确定重点内容，选择那些能够集中资源完成的课题。可利用下面的流程选择3-5项作为本周期应完成的课题。-从选出的项目中，把类似的或具有因果关系的项目挑选出来并进行合并。-根据重要程度和紧急程度确定重点课题。6.3目标的设定6.3.1概要 围绕每个重点课题,设定管理项目，组织应考虑以下事项：-明确应达到的状态和完成的时间-设定完成期限和评价完成度的项目-考察中长期经营计划和每个周期的方针，将两者紧密结合起来-事先对当前实际业绩情况进行调查-在组织和部门、跨部门团队之间以及与相关部门之间进行平衡调整。必要时还要对最初设定的目标进行调整。6.3.2目标值的设定 宜按照以下流程设定目标值。-从近几年间的进展、竞争者的水平、产品种类的角度对变化趋势进行调查。-在当前实际水平的基础上，探讨重点课题应达到的水平。-根据上一层次目标中所必须达到的水平，设定确实能够实现的下一层次的目标值。-根据中长期目标中必须达到的水平，设定确实能够实现的本周期目标值。6.4实施对策的制定 为了实现所设定的目标，组织在制定实施对策时宜探讨本周期应实施的活动，明确实施所需开展的活动。为制定具体的对策宜实施以下事项：a）重要因素的明确 通过分析和调查，把握现状并预测未来的结果，关注与重点课题有关的过程，识别出影响目标实现的重要因素。-以在现场、观察现物、考虑现实状况为基础（以下将这种基本思考方法称为现场、现物和现实），对观察和设定目标时收集到的现状调查信息进行分析。- 对于影响当前或未来目标实现的原因，从组织的人员、基础设施、实施方法和使用材料等角度进行分析，反复探讨“为什么？为什么”的深层次的原因。b）对策的确定 探讨重点原因达到理想状态的实现手段，围绕着重点课题决定对策。-就实现目标的手段，召集相关人员设想出多个可以实施的具体对策。-对于每一个重要原因，都要把设想出的手段反复进行推敲，已确定如何能够实现。-把事业或业务流程的改进作为关注焦点，反复探讨相应的对策。-针对对策的效果以及在实施时可能出现的障碍进行评价。-预先对实施对策时所需投入的人力、基础设施、财务资源的比例以及费用的效果进行评价。-在有计划地计算基础设施和投资预算的基础上，建立必要时能够获得这些设施的流程（参照附件4）。参考1 有关策划制定方针的自我评价，可参照附件1的第3条。 表示重点课题、目标和对策的式样的例子，可参照附件2的第2条。7. 方针的展开、实施计划的策划制定以及管理项目的设定7.1方针的展开7.1.1概要 在展开方针时，最高管理者和组织的其他负责人宜考虑以下事项：-上下层次之间的重点课题、目标和对策应密切连接。根据下层次的进展，进行更加具体的方针展开。-组织的所有成员要深入理解方针的内涵，并携手合作。-必要时，应邀请其他部门或相关组织合作，并制定邀请部门或组织开展合作活动的计划。为了有效且高效地实施方针展开，可采用以下方法：-系统图-矩阵图重点课题、目标对策1对策2对策3重点课题、目标1对策1-2对策1-1图2方针的展开参考 在展开方针时，不是要对对策的所有内容进行展开，而是仅对上层次中自己所实施的对策展开。7.1.2在组织内部方针的展开 在组织内部展开方针时，宜考虑以下事项：a）部门的展开 -最高管理者向各部门负责人展开方针，各部门负责人向部门内更下一级的负责人逐层展开。-各层次方针管理的负责人应开展实现目标的活动。b)对跨部门团队的展开-部门难于单独解决的重点课题或是没有明确的对策时，可以由相关部门组成跨部门团队。-由跨部门团队对实现目标的相关信息进行分析、制定对策并实施。在向部门或跨部门团队展开方针时，与方针关系最大的部门宜通过与其他部门的合作，有重点地开展活动。参考 在方针展开时，需要分配目标和分担完成目标的对策所规定的任务。部门所分配的项目数量以3-5项为宜，不要平均分配而要突出重点。7.1.3方针的协调平衡 在确定重点课题、目标以及对策责任部门或跨部门小组之后，组织宜在上下各层次之间、组织内各部门之间进行平衡协调，保持重点课题、目标和对策的一致性和整合性，并避免遗漏。在协调平衡方针时，应特别考虑以下事项：a）为了实现被展开的方针，下层次应确定更加具体化的对策。b）在协调平衡时，上层次应说明设定方针的意图，下层次应说明现场的实际状况，提出意见和建议，进行双向交流。c）上层次应通过与方针展开的各个部门或跨部门团队的重点课题、目标和对策进行合作的形式，发挥领导作用。d）上层次应探讨在各个部门或跨部门团队已经实现了重点课题、目标和对策时，方针是否实现，对那个部门或跨部门团队对重点课题、目标和对策的接近程度高。上层次通过对展开的目标叠加，探讨最终组织的整体目标能否实现。e）上层次探讨部门之间合作的必要性，决定合作的内容和联系人。f）上下层次应对实施对策所需及可利用的资源进行比较，探讨在实现目标过程中可能遇到的障碍。g）上下层次在平衡协调的过程中，应确定针对已明确课题所采取的具体对策。将方针一直展开到最末端，确认是否需要合作的具体方法，还可以听取最高管理者对下层次平衡协调结果的意见。7.1.4资源的准备 为了适当地把握部门或跨部门团队展开方针的进程，最高管理者宜在适当的时期内准备包括预算在内的必要资源（参照附件4）。参考 资源包括人员、基础设施、工作环境、信息、供方和合作伙伴、自然资源、财务资源等。为了确保方针的实现，组织在对每个人说明方针的目的和内容的同时，还宜就实施方针时解决问题的必要流程与方法进行教育和培训。7.2实施计划的制定 为了确保展开方针最终得以实现的对策能够得到落实，部门或跨部门团队的负责人宜制定完整的实施计划。在开展具体活动时，宜事先将实施计划的内容向部门内外的相关人员进行说明，使其加深理解。实施计划宜包含以下内容：-关联的方针、实施事项、具体责任人的职责、权限、实施的日程-最终的目标值、周期的目标值、判定异常标准的处置界限值、确认的时机与频次-以月为单位，在预先确定的期间内实施的项目-当未能按计划实施时，采取必要措施的责任人-根据本部门所开展的活动对其他部门造成的影响及合作的内容，所应具备的支援体制组织应确保与实施计划有关的全体人员统一意志，并体现在每个人的工作计划中。组织宜根据每个人对实施计划完成的参与情况及其结果，评价其对组织的贡献程度。参考1 根据方针所得出的对策没有再进一步向下层次展开时，可以制定实施计划。2 有关实施计划的自我评价，可参考附件1的第5条3 有关实施计划的案例可参考附件2的第3条7.3管理项目的设定 组织宜设定管理项目，在每一周期的途中或结束时对方针的实施状况进行评价。设定管理项目时，宜考虑以下事项：-宜针对每一组织、部门及跨部门团队的重点课题、目标和对策来设定管理项目。在通常情况下管理项目要设定目标值和处置界限值。-对于采用实施计划来确定的对策，要设定确认其进展情况的管理项目。-对于那些如果采用结果确认就可能会来不及再采取处置措施的情况，可以采用对导致出现结果的重要因素的综合评价尺度来代替管理项目。对于设定量化目标值的重点课题，通常要设置管理项目。此外，宜实施周期内的设置若干重要停止点，对于在达到停止点之前必须完成的那些活动的进展情况设立管理项目。管理项目的设定宜满足以下要求：-管理项目的定义明确，能够高效的测量-能够掌握目标及对策的完成情况及趋势-与组织的目标密切相关在采用管理项目确认目标完成程度和对未完成目标采取处置措施时，宜考虑以下事项：-周期中间的目标值-异常情况判定基准的处置界限值-确认管理项目推移的时机与频次-确认管理项目推移的责任部门及责任人-变动的大小及做出迅速处置的必要程度参考 关于管理项目的自我评价可参考附件1的第6条。8. 方针的实施、实施状况的确认与处置8.1根据实施计划的实施 组织应通过实施计划的负责人、负责人、上层次与相关方的合作，在设定的时间间隔内在以月为单位推进PDCA循环，落实计划所确定的内容，开展完成目标的活动。8.2实施状况的确认 组织宜对按照实施计划进度所确定的频次进行确认，在完成周期目标的基础上对是否出现异常做出判断，必要时采取相应的措施。为进行确认需考虑以下事项：a）通过一览表的形式总体把握管理项目、确认时机和责任人的情况。b）为了在周期结束时实现目标，明确在中途各阶段完成目标的对策和期限。参考 在新产品开发的对策中应该包括市场调查、其他企业的产品调查、产品策划、产品开发、详细设计、试制、评价、量产计划等内容。c）在用计量值表现管理项目的场合，对于周期的最终目标，应采用中途必须完成的目标线，标出处置临界线的图表，对完成情况进行监视。参考 标明目标线和处置界限线的推移图称为“管理图”。d）下层次应定期向上层次报告确认的结果。e）上层次在收到确认结果报告后，应与全体部门及跨部门团队的相关人员合作，对完成目标的整体进度情况进行监视。8.3对确认结果的处置 对确认的结果，组织宜按照下面的流程处置：a）对于是否在确认时刻应当完成的情况进行评价。此外，还应把该时刻的实际业绩用推移图形和通过将管理图的目标值与处置界限值的比较，对完成情况做出评价。b）在发生了规定时刻未能完成计划对策的要求，或超出管理界限值造成进度延迟的情况时，应找出其原因，并对在该时刻未能完成的部分采取补救措施。必要时，可向上层次或相关方提出投入资源的请求。c）在发生了规定时刻未能完成计划的要求，或超出管理界限值进度延迟的情况时，应从运营管理的角度找出导致上述情况发生的原因，采取措施防止其再次发生。d）在下列情况时，可考虑变更对策。-判明采用原对策难以实现目标，有必要制定新对策时。-在中途发生了原则性的问题和固有技术性的课题，对此有必要加以解决时。-由于环境的变化，有必要对原方针进行变更时。参考 采用管理项目对实施状况进行确认的案例参见附件2的第4条。8.4最高管理者的诊断 为了让方针在组织中深入人心，最高管理者应对组织的每个成员是否都具有参与意识进行诊断。此外，最高管理者应利用现场、现物和现实做出的诊断，把握对方针完程度和对实现方针的过程，使方针管理更加务实。最高管理者的诊断，可按照以下流程实施：a）在各周期的中途，对部门或跨部门团队所实施的诊断做出策划。参考 最高管理者诊断所需要的时间，可策划从半天至一天，能够高效的实施。b）诊断者由负责管理接受诊断部门或跨部门团队的若干名高层管理成员组成。被诊断者由接受诊断部门的负责人、以及相关管理人员、监督人员组成。c）被诊断部门或跨部门团队的负责人应向最高管理者汇报方针展开和实施的情况。最高管理者可通过现场、现物和现实确认实际状况。d）通过听取实施状况的说明和根据现场、现物和现实的诊断结果，最高管理者在把握组织方针的深入程度的同时，对部门和跨部门团队的管理能力和解决问题的能力进行评价。最高管理者应把握部门或跨部门团队所存在的问题，从最高管理层的角度对质量管理体系业绩的改进提出建议。9. 方针实施状况的评审以及对下一周期的反映9.1实施状况的把握 部门或跨部门团队的负责人宜分析方针实施的状况，并反映在下一周期的方针中。不仅要分析目标的实现程度，还应分析实现目标的对策能否得到切实的落实，以把握实际状况。表2表示了分析的角度：对策目标完成未完成能够实施状况1状况3不能实施状况2状况4对于各种不同的情况，宜考虑以下事项：a）情况1 为理想的状况，但为了实现目标还应正确地评价所采取对策的接近程度。并非“结果好就一切都好”。b）情况2 是由于策划制定的对策以外的原因造成目标未能实现，因此需把握其原因和接近程度。此外，还要明确对策为什么不能得到实施的原因。参考 策划制定的对策以外的原因有：因外汇市场变动造成的原因、由于组织内成员的努力，较低目标的设定等原因。c）情况3 判断为对策不适合，可能是对策制定有误或参与程度不够。与第2种情况相反，可能是目标设定得过严，需要在今后设定目标和展开对策时加以考虑。此外虽然考虑了外部环境所造成的原因，还应当对真正的原因进行仔细调查。在把握实际状况时，不要把为实现目标的责任归结于他责原因，而从自责原因的角度来考虑所采取的对策是非常重要的。参考：由外部环境或其他部门所造成的原因称为他责原因，由本部门的责任所造成的原因成为自责原因。d）情况4 部门或跨部门团队的负责人明确对策不能落实或目标不能实现的原因，再下一周期的方针管理中进行改进。为了明确未能实现方针，对方针管理进行改进，宜考虑以下事项：-实现目标的对策是否合适？-是否设定了能够正确评价实现目标状况的管理项目，以及是否设定了充分考虑本部门能力的目标？-在实施对策时，是否明确了预定完成日期和职责划分，中间确认和措施是否真正得到落实？-与相关部门的合作如何？9.2目标与实际业绩之间的差异分析 根据“方针管理原则”（参见4.1），为了在下一周期的方针中体现出上一周期方针管理的内容，组织宜从以下角度分析目标与实际业绩之间的差异，从固有技术和运营管理的角度寻找原因。-定量地表示实际业绩，分析离散和平均值。-按照时间顺序，将实际业绩与推移图或管理图的目标值及处置界线值进行比较，探讨分层后的内容的特征与接近程度。-分析目标与对策实施状况的相关关系，明确两者的接近程度。-把目标与实际业绩之间差异的内容进行分层，从对策展开及实施状况的角度探讨分层后的内容特征与接近程度。-采用柱状图的方法分析目标与实际业绩之间的差异，仔细识别产生差异的重要原因。-对于已制定了实施计划但未能实施的情况，用反复提问“为什么？为什么”的方式，追究未能实施的理由，明确在实施过程中的原因。-把本组织的实际业绩与竞争者的进行比较。对于设置了方针管理总体管理部门的组织，由该部门负责收集各部门和跨部门团队的结果，按照不同部门、跨部门团队和职能的分类，进行组织整体的目标与实际业绩的差异分析。参考 差异分析的流程与方法，可参见JIS Q 9024（管理体系业绩改进-持续改进的流程与方法指南）的第6和7条。9.3根据分析结果所作的处置 组织可根据在周期结束时进行的目标与实际业绩的差异分析结果，做出以下处置：a）对于个别性的问题，可从与今后的推进有关的固有技术方面做出防止再发生的处置。b）针对管理体系中的质量保证、成本管理、交货期管理、安全管理、人事管理等方面应改进的事项，采取相应的处置措施。c）根据差异分析的结果，必须在下一周期的方针和中长期经营方针中体现出以下内容：-应把必须继续贯彻的方针作为下一周期方针的重点课题-根据中长期经营计划所制定的方针，应在每一个周期都进行目标与实际业绩的差异分析，将分析结果列入下一周期的中长期经营计划。参考 无论是在每一周期结束时修订，还是从计划开始年度到计划结束年度持续执行的长期经营计划，必要时都可以随时修订或变更。9.4由最高管理者所做的周期结束时的评审 最高管理者在周期结束时宜对方针的实施状况进行评审，并将结果体现在下一周期的方针中。为了确保管理体系持续改进对组织的业绩改进具有推动力，最高管理者评审的输入中宜包含以下内容：-顾客满意-财务结果与方针实施状况之间的关系-对成功和失败的原因分析，以及从成功或失败中学到的改进对策参考 有关方针实施状况的评审以及在下一周期反映的自我评价，可参照附件1的第8条。附件1（参考）方针管理的自我评价本附件是对指南正文中相关内容的补充，而不是指南的一部分。1概要 为了有组织地推进方针管理，有必要定期评价其实施状况，并根据评价的结果判断需要把哪些方面作为重点。在第2-8条中，对这样的评价提供了一个有用的框架。附件1列出了对指南正文中所推荐开展活动的步骤的评价项目，通过确认这些项目是处在从第一级（差）到第五级（优）中的哪一级，能够客观地评价出水平的优劣。可以通过多个人确认，然后取其平均值的方式进行评价。对各评价项目累计分数值，求出每一步骤的平均值，然后画出雷达图从而能够把握哪些地方存在问题。另外还可以通过对部门之间得分差异的比较，更加详细地把握实际状态。在第2-8条中，虽然是将“方针管理”活动作为关注的重点，但是方针是否得到实现，根据方针所确定项目做出的大幅度改进能否得到落实，超过其他组织水平的目的能否实现，对策能否按计划实施等情况也可以一并进行评价。另外还需要确认是否取得了提高活动水平的成果。2中长期经营计划的策划制定 评价中长期经营计划的策划制定实施状况的框架如下：附件1 表1 评价中长期经营计划的策划制定实施状况的框架 等级评价项目2-1中长期经营计划明确表示了未来的发展方向了吗？2-2中长期经营计划是根据理念和愿景制定的吗？2-3对市场环境和组织现状进行分析，并体现在中长期经营计划中了吗？2-4中长期经营计划中的项目相互之间保持着密切关联吗？1没有制定组织的中长期经营计划。没有制定应当成为组织经营的精神支柱的理念和愿景。没有收集市场动向、社会动向等组织所处的环境以及自己经营资源的实际状况的相关信息。没有制定按部门、按职能（质量等）的中长期经营计划。2制定了组织的中长期经营计划，但是抽象的，缺乏具体内容。制定了理念和愿景，但组织的中长期经营计划与此完全没有联系（包括没有制定组织中长期经营计划的情况）收集了市场动向、社会动向等组织所处的环境以及自己经营资源的实际状况的相关信息，但收集的数据量不足。制定了按部门、按职能的中长期经营计划，但其内容与组织的中长期经营计划完全没有关联（包括没有制定组织的中长期经营计划的情况）3制定了具体的组织的中长期经营计划，但其内容不过是过去实际业绩的延续。制定了理念和愿景，在组织中长期经营计划中也包含了相关的用语，但两者内容的联系不太紧密。充分收集了市场动向、社会动向等组织所处的环境以及自己经营资源的实际状况的相关信息，但对那些随着时代的进步新出现的，而且是不能明确表现的课题分析较弱，不能精确地预测。制定了按部门、按职能的中长期经营计划，但其内容与组织的中长期经营计划的关联性不强，与组织的中长期经营计划相互矛盾或大多内容与其无关。4制定了具体的，富有挑战性的组织的中长期经营计划，但未能突出重点只是罗列性内容。制定了理念和愿景，组织中长期经营计划的内容与此有关。充分收集了市场动向、社会动向等组织所处的环境以及自己经营资源的实际状况的相关信息，也进行了适当的分析，但分析的结果在中长期经营计划中体现得不充分。制定了按部门、按职能的中长期经营计划，其内容与组织的中长期经营计划的密切相关，但按部门、按职能的中长期经营计划相互之间不能整合。5制定了具体的、富有挑战性的、突出重点的组织的中长期经营计划。制定了理念和愿景，组织中长期经营计划的内容与此密切相关。充分收集了市场动向、社会动向等组织所处的环境以及自己经营资源的实际状况的相关信息，也进行了适当的分析，分析的结果在中长期经营计划中得到了充分体现。制定了按部门、按职能的中长期经营计划，其内容与组织的中长期经营计划的密切相关，但按部门、按职能的中长期经营计划之间能够做到相互整合。3方针的策划制定 评价方针策划制定的实施状况的框架如下所示。附件1 表2 评价方针策划制定的实施状况的框架 等级评价项目3-1根据中长期经营计划制定方针了吗？3-2方针是具体的并突出重点了吗？3-3按照不同的目的（注）制定方针了吗？3-4由方针所引出的目标中，是否设定了超过竞争者的水准？1没有制定方针。没有制定方针。没有制定方针。设定了超过竞争者的水准，但未满20%。2制定了方针，但其内容与中长期经营计划完全没有联系。制定了方针，但其内容抽象缺乏具体性。根据设计、制造、销售等组织的结构，制定了方针。设定了超过竞争者的水准，但仅在20-40%之间。3制定了方针，其内容与中长期经营计划关联性不强。结果在每一周期结束时方针都要做大幅度的调整，缺乏一贯性性。制定了具体的方针，但其内容不过是过去实际业绩的延续。根据设计、制造、销售等组织的结构，制定了方针，但未包括对应质量、成本、交货期等特定目的内容。设定了超过竞争者的水准，但仅在40-60%之间。4制定了方针，其内容与中长期经营计划有联系。制定了具体的并具有挑战性的方针，但其内容未能突出重点。对应质量、成本、交货期等特定目的制定了方针，但未包含设计、制造和销售等特定的部门。设定了超过竞争者的水准，但仅在60-80%之间。5制定了方针，其内容与中长期经营计划有紧密的联系。制定了具体的、具有挑战性的并突出重点的方针以对应质量、成本、交货期等目的的形式制定了方针。设定了超过竞争者的水准，水平在80%以上。注：按目的分类意味着不同的业务以及包括质量、成本、交货期、数量、安全、环境在内的组织运营管理中的重要要素的类别。4 方针的展开 评价方针展开的实施状况的框架的例子如下：附件1 表3方针展开的实施状况的评价框架 等级评价项目4-1部门的重点课题、目标及对策与方针的关系明确吗？4-2对于下一层次的重点课题、目标及对策提出了更加具体的内容了吗？4-3对各个部门的重点课题、目标及对策突出了重点了吗？4-4在展开重点课题、目标及对策时，进行了上下、左右的协调平衡了吗？4-5是否讨论过能否通过重点课题、目标及对策高效地实现方针？4-6是否讨论过部门的重点课题、目标及对策对其他方针以及其它部门所产生的影响。1没有按部门设定重点课题、目标及对策。没有按部门设定重点课题、目标及对策。没有按部门设定重点课题、目标及对策。没有进行上下、左右的协调平衡。没有讨论过部门的重点课题、目标及对策与方针之间的联系。没有考虑过部门的重点课题、目标及对策对其他方面的影响。2按部门设定了重点课题、目标及对策，但按部门的重点课题、目标及对策与方针的关联较弱。按部门设定了重点课题、目标及对策，但部门的重点课题、目标及对策与方针基本没有变化。按部门设定了重点课题、目标及对策，但多数是抽象的，缺乏具体内容。进行了上下、左右的协调平衡，但讨论的不充分，基本上是上层次将方针向下层次压的形式。讨论过部门的重点课题、目标及对策与方针之间的联系，但没有讨论过部门的重点课题、目标及对策实现时，方针能否实现的问题。讨论过部门的重点课题、目标及对策对其他方面的影响，对都会产生哪些影响讨论得不充分。3部门的重点课题、目标及对策在某种形式上体现了方针的内容，但关联性不明确，包含了与方针无关的重点课题、目标和对策。重点课题、目标及对策中对方针所包含的目标值的分解。但对于最下层的对策中没有见到具体的实现的手段。按照部门、科室设定了重点课题、目标及对策，但其内容大多不过是过去实际业绩的延续。进行了上下、左右的协调平衡。上层次对方针进行了说明并得到了下层次的理解和接受，但下层次参与意识低下，现场的实际状况和意见未能得到充分反映。讨论过部门的重点课题、目标及对策实现时，方针能否实现，但未讨论过部门的重点课题、目标和对策能否有效并高效地实施。对于部门的重点课题、目标及对策会对其他方面产生影响进行过讨论，但对各种影响的大小没有下功夫进行正确的评价。4利用系统图等工具，明确了方针与重点课题、目标及对策之间的联系，但部门的重点课题、目标及对策与方针相关程度的大小不明确，还包含了有效性差的部门的重点课题、目标及对策重点课题、目标及对策变为比方针更加具体化的东西，从最下层次的对策来看也表示了具体的实现手段。但是所有的方针一律都展开到了最下层次的对策。按部门确定了具体的、具有挑战性的重点课题、目标及对策，但未突出重点，多是一些罗列的内容。进行了上下、左右的协调平衡。上层次对方针进行了说明，下层次对现场实际状况和意见进行了双向交流。但是上层次发挥领导作用，把意见收集整理的不够。讨论过部门的重点课题、目标及对策实现时，方针能否实现以及部门的重点课题、目标和对策能否有效并高效地实施的问题，但对于几个部门之间进行协调的必要性讨论得不充分。对于部门的重点课题、目标及对策是否会对其他方面产生影响以及影响的大小进行过讨论，但没有针对已被明确的问题确定具体的对策。5利用系统图等工具，明确了方针与重点课题、目标及对策之间的联系，明确了他们的接近程度，部门的利用系统图等工具，明确了方针与重点课题、目标及对策对所有方针的时限均有效。重点课题、目标及对策变为比方针更加具体化的东西，在最下层次的对策也表示了具体的实现手段。此外根据需要对上层次项目的活动做出了计划。按部门确定了具体的、具有挑战性的病却突出了重点的重点课题、目标及对策。进行了上下、左右的协调平衡。上层次对方针进行了说明，下层次对现场实际状况和意见进行了双向交流。上层次发挥领导作用，把意见收集整理，能够以协调合作的方式