“酒店帝王”希尔顿服务营销之人员管理案例分析.doc

服务营销小组作业 “你今天对顾客微笑了吗？”“酒店帝王”希尔顿服务营销案例分析之员工管理 - 2012.12.10 - 一企业简介希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司(HHC)拥有并管理。希尔顿酒店集团是一家国际化，全球性连锁的五星级。希尔顿酒店集团旗下有十大顶尖酒店品牌。希尔顿国际酒店集团目前经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康德拉”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了3600间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。二企业服务文化简介服务企业必须管理好内部服务气氛，服务员工在为顾客提供服务时才会表现出色，才会有积极的态度和行为。因此，服务企业创造强有力的服务文化，对其员工的服务观念乃至行为会有重要影响。希尔顿酒店取得如此大的成功，通过研究发现其成功的秘诀就在于牢牢确立自己的企业理念，并把这个理念上升为品牌文化，贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。三服务理念简介作为世界公认的服务行业佼佼者的希尔顿酒店，其快速发展与不断壮大的过程并不是偶然，希尔顿酒店不仅仅拥有先进的酒店运营模式，酒店作为服务行业中的翘楚，在发展的过程中，一直坚持以先进的服务理念为指导，注重酒店的服务管理。希尔顿的服务理念主要体现在如下两个方面。l “你今天对客人微笑了吗？”企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。在希尔顿成立之初，其创始人希尔顿每天至少到一家希尔顿酒店与酒店的服务人员零距离接触，其中向各级人员(从总经理到服务员)问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？”l 希尔顿饭店的“顾客忠心论”我们知道，服务业以顾客为中心，以满足顾客的需求为首要任务。这就不但要求酒店的部门结构合理化、科学化，最大可能地方便顾客，而且也要真正地了解你的客人。你必须深入到客人的内心，用他的眼睛来看你自己，即当你作为一名顾客时的看法、视点来要求自己。真正掌握客人的心理是知悉、应付客人的基本功。而在这方面，希尔顿酒店也对员工有明确的服务指导原则和行为标准。四服务特征简介希尔顿酒店作为酒店服务行业的翘楚，其提供的服务具有如下鲜明的特性：l 直接性服务与需求是同步进行的，即服务员与饭店客人之间是直接的、面对面进行的，属当面的消费，当面的服务。服务的好坏，要受到客人当面的检验，并对旅游饭店产生直接的影l 多样性饭店每天接待来自世界不同国家和地区的客人，客人们有着不同的爱好、兴 趣和习惯，又有相同之处。但在很多方面的要求又是各不相同的，如商务旅游客人就不同于度假旅游客人。面对商务客人来说，他们要求饭店提供较好的会谈服务、秘书服务及方便、迅速的通信服务等；面对度假客人来说，他们则要求食、住、性、娱等满意。l 及时性饭店向客人提供的如客房服务、饮食服务、会议服务及各种代办服务等，是在客人入住饭店后提供服务的，但客人的需求得到满足时，该项服务也就完成了。当客人离开饭店时，服务也随即终止了。正因为服务具有直接性、多样性、及时性的特点，所以要很好地在服务中发挥语言的功能，服务语言必须适应服务的这些特点，做到主动性与亲切性的统一，服务性与诱导性统一，声、情、意、行统一等三个统一的要求。l 主动性与亲切性统一 要做好服务，服务员应注意不断增强服务意识和端正职业心理，要有愿意和客人交朋友的心态，要使主动和蔼可亲的语言成为彼此沟通感情、传递信息、密切关系的媒介，争取客人。 所谓主动，指不待外力推动而行动。服务的主动性体现在时时、处处、事事为客人着想，服务的言行出现在客人提出要求之前，使客人感到服务员是真心实意为其服务的。比如说主动说第一句话，表示问候与欢迎，其效果就很好。五服务员工管理方式服务员工管理主要分为三个层面 1.经理-员工层面 2.员工-顾客层面 3.员工-角色层面。其中员工-顾客层面又可以分为三部分，即自我效能、工作满意度和调节能力。希尔顿酒店员工管理方式存在“七大信条”：l 领导做榜样打造快乐参照系该信条属于经理-员工层面的管理。领导以身作则，带动团队积极的工作态度，完成希尔顿的“微笑服务”。l 工作习惯奠定快乐基石该信条属于经理-员工层面的管理。工作习惯从规则中培养，希尔顿严厉的奖惩制度保证服务员工对工作的积极性，另外，考核并不只以销量为标准，服务的质量占了大部分。经理制定绩效准则、监视和评估结果，属于输出控制。l 双回路反馈实现快乐沟通该信条属于员工-顾客层面的管理。双回路即客户对服务员工的服务的反馈以及服务员工对客户需求的反馈，所有信息聚集到一个平台保证信息第一时间被员工获得，可以增强员工对自己工作的信心，增强自我效能。l 自我解决问题提升快乐价值该信条属于员工-顾客层面的管理。员工通过实现自我效能对工作满意度以及调节能力产生影响，通过解决问题来自我调节，加强对工作的满意度，实现自我效能。l 自由辩论找到轻松做事航标该信条属于员工-角色层面的管理。不同角色之间存在角色冲突，员工在履行不同职责时扮演了不同的角色，这些角色可能存在矛盾。员工通过自由辩论来解决问题，完善角色调节，实现自我效能。l 业务培训为快乐工作充电该信条属于员工-角色层面的管理。业务培训是为了更好地让员工完成服务，更好地实现自我效能完成自我角色。l 控制细节把握大局是关键该信条属于经理-员工层面的管理。控制细节在整个希尔顿管理以及营销中都具有重大意义。经理通过制定这条规则对服务员工进行输入控制，确保服务质量。六企业内部营销分析内部营销是指企业把营销的观念引入企业内部，认为只有首先在内部市场开展积极的营销，企业才能更好地在外部市场为顾客提供服务。实施内部营销需要注重两个方面的管理，即态度管理和沟通管理。格罗鲁斯的内部服务营销模型分为八个部分，即培训、管理支持与内部对话、大量内部沟通与信息支持、人力资源管理、大量外部沟通、开发系统与技术支持、内部服务补救、市场研究与市场细分。希尔顿酒店集团旗下的Homewood Suites的品牌经理霍尔特豪泽（Jim Holthouser），想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占据同等重要地位的，是将这一品牌与其他品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得在内部。霍尔特豪泽说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood的品牌个性。我们这不拘谨，员工在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向员工提供很好的培训、发展机会和奖励机制。“而且我们做了大量的沟通工作，使团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员都为Homewood的品牌感到骄傲，他们希望客户也喜爱这一品牌。”霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同时也定期与每位总经理召开电话会议，以了解业务的最新进展情况。当有员工表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感谢信，并致电表示祝贺。由于霍尔特豪泽为员工敞开了信息大门，他们的工作非常出色。不仅如此，员工在客户服务方面的表现也更上了一层楼，因为他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直认为内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的经历证明了我的想法是对的。”五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到招聘方面的问题了。他说：“现在发出招聘帖子后，应聘的人数超过了我们能够应付的程度。”酒店行业面临的最大问题是员工流失率高，但是Homewood的优秀员工却一直没有离开那里。Homewood酒店低迷的状况得以解决主要原因在于内部营销。企业首先将员工当做内部市场，从员工开始培养一种品牌意识和品牌价值，让服务员工获得品牌认同感。在实施中，管理层十分重视内部员工的态度管理和沟通管理，大量的电话会议和沟通工作使得内部营销得以充分展开。同时，在做好培训与内部沟通的前提下，做好人力资源管理工作，通过完善的薪酬体系和奖惩措施对员工进行管理以实现内部营销的目标。霍尔特豪泽对市场研究后进行市场细分，将Homewood定位在一个细分市场，与其他品牌区分开，发挥企业潜能并吸引、发展和维持了“内部顾客”。七企业员工授权分析希尔顿在自己的经营过程中，整理出的机具价值的管理原则中的一条便是：虽为同一系统，但各自还应保持自己独特的风格，以与其所在的城市或国家相适应为主。最重要的则是选一位好经理，对他充分授权。 人们宁肯多花一点钱，也乐意住进希尔顿所开设的饭店。因为在那里人们的确能享受到一流的服务。住过希尔顿饭店的人都会发现，那里的员工，普遍对工作兢兢业业，认真负责，态度和蔼，彬彬有礼。希尔顿曾坦率地说过：我的确希望我所有的员工都富裕一些，都能够作为饭店的主人，尽心尽力地工作。而要做到这一点，最有效 的方法是鼓励各部门的经理及所有员 工向本店投资。当饭店的成败与员工 的个人利益连在一起时，谁都会干得 更出色。目前，分布在世界各地的多家希尔顿饭店中，大约有员工4万余人。其中的许多经理和高级职员，都是从侍者等经过基层工作的人员中，逐步提拔起来的。由于这些人有较为丰富的经验，而且不少人都是饭店的小股东，所以经营管理工作做得特别出色。 这也是希尔顿管理企业的一个特点。他对提升的每一个人都很信任，放手让他们在职业范围内发挥聪明才智，大胆负责地工作。l 实施服务授权减少管理层次，实施服务授权是提升服务质量的有效途径。为了提升服务质量，希尔顿建立了倒金字塔形的组织架构，一线员工在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层依次向下排列，并向操作层进行授权。在希尔顿，员工与客户直接接触，是最为重要的环节。希尔顿对员工进行了充分的授权，使他们在面对问题的时候有权利作出决定。而传统金字塔形组织架构当中，一线员工最没有权利，当发生服务纠纷之时，他们需要层层向上汇报。当更高层级作出决定之后，命令再向下传达，而顾客需要的是快捷的解决方式。在这样一个过程中，顾客对公司的不满和投诉非但不会减少，还有可能增加。希尔顿酒店平均给每个员工2000美金的授权，这不但给员工不小的自由空间，还提高了酒店的经济效益。希尔顿强调在规范服务的基础之上，也强调个性化服务。为了保证服务质量，希尔顿对员工素质有明确的要求：希尔顿的员工除了有较高的专业技能和职业道德外，还要有很强的心理承受能力、分析判断能力、应急处置能力。特别是善于站在客人的立场上进行“换位思考”善解人意，了解、理解、体贴客人。可以说，高素质的员工为希尔顿的服务体系创造并奠定了坚实的基础。l 人本管理之道不同的顾客，可能有不同的需求，希尔顿如何保证每一位顾客都满意呢？希尔顿创造性地采用人本管理，发挥每位员工的主动性和创造性。人本管理理念的核心是：一方面把员工作为企业经营的主体，另一方面，将员工作为企业建设的支撑点。从创立之日起，希尔顿就认为：只有主人翁意识的员工，才能真正做到“宾客至上”。正如一位希尔顿公司的经理所说：“没有满意的员工，就没有满意的宾客和良好的服务环境。”今天的希尔顿已经将人本管理看做企业的核心经营理念，并推出了具有自身特色的柔性管理策略。八员工绩效管理与激励员工绩效就是员工根据企业的要求和期望、工作的权限和职责，通过自身的努力而创造出的工作成果及影响。绩效管理可以帮助员工创造绩效、保持绩效及提高绩效。从而提高企业的整体经营效率；另外，全面的考核员工，可以激励员工并为实、使用人才提供依据。绩效管理把员工的工作活动和组织目标联系起来，确保员工发挥能力达到企业预定的目标。而员工激励则可以使员工的积极性得到充分的调动，使他们付出的努力增加。希尔顿对员工从多方位进行绩效评估，人事主管和培训主管每隔定期的时间就对员工进行专业技能的培训和评估、奖励员工。长期如此以保证员工保持高涨的工作情绪和高质量的服务。l 使命、价值和荣誉的方式希尔顿酒店的价值观是“微笑服务、宾至如归”。希尔顿酒店的老板经常问员工:“你今天对客人微笑了没有?”酒店向员工传达这种价值观，让他们相互信任、有集体荣誉感和自我约束力，让员工为成就和荣誉而感到骄傲，共享价值。l 流程和尺度方式希尔顿有自己的业绩衡量标准平衡计分卡的KPI指标体系。架构了财务、顾客、内部运营、创新学习和成长、风险、社会贡献等六个维度及其指标体系，以科学合理地评价酒店战略管理业绩。让员工知道公司要他们做什么，知道如何衡量业绩以及这样做的原因。l 创新精神方式让员工有个人自由，行为规范更少，选择自己的工作活动。比如希尔顿就点可以让员工穿着自己喜欢的衣服去服务顾客。l 个人成就方式对员工的工作给予肯定,对于有能力的员工给与晋升的机会。例如北京希尔顿逸林酒店对于表现好，工作能力强的员工提供优先于外部申请者的晋升机会。l 奖励和庆祝方式设立各种奖项对成就进行奖励和庆祝。北京希尔顿逸林酒店设有优秀奖，工作表现奖对员工进行奖励。九员工管理不足之处及具体建议【问题一】物质激励有所欠缺企业要想提高员工的工作积极性，员工报酬是很重要的一点，物质需要始终是人们的基本需要。有数据显示，在重庆市几家国际五星级酒店中希尔顿酒店的总和工资处于最低水平，平均比其他酒店低200元左右。希尔顿西餐厅普通员工900，万豪西餐厅1050，洲际1100。意见与建议：增加物质激励，提高员工对企业