易变职业生涯的内涵以及一些思考(整理版).doc

易变性职业生涯的内涵以及一些思考刘丹（武昌工学院，武汉，430065） 作者简介：刘丹，女，1978年11月7日出生，武汉人，武昌工学院讲师，硕士学历，研究方向为企业管理关键词：易变性职业生涯；基本假设；思考摘要：在知识经济、全球化和信息化技术无处不在的背景下，许多组织不得不快速扁平化、结构重组和分权化以便更灵活地应对激荡的外部环境，这使得组织不再保证为员工提供长期的工作机会，不再承诺晋升。与此同时，人们也意识到家庭的重要性，更加注意生活品质，更愿意选择自己喜欢的工作和职业。这些都使得人们对职业生涯的看法发生很大转变。易变性职业生涯是对传统职业观点的颠覆，它强调职业生涯的主体是个人而不是组织，个人遵循内心的价值观选择职业，职业成功的标志不是客观标准比如年薪或者职位高低，而是主观标准比如家庭幸福等。目前，易变性职业生涯的相关研究已经在国外引起了广泛关注，许多学者都认为它是描述新时期职业生涯中最具有创新性的概念之一。本文介绍了易变性职业生涯概念提出的背景，介绍了学术界对它的不同定义，探讨了它暗含的假设，并且指出了易变性职业生涯概念本身可能存在的一些问题。一、易变性职业生涯概念的提出职业生涯的传统观点认为一个人应该在一个或几个公司中线性发展，职业生涯成功的衡量标准是职位和薪水的高低；另一方面，组织也应该为员工提供长期稳定的工作以及纵向的晋升机会，规划员工的职业生涯。这样的观点在过去较长一段时期占据统治地位，它与稳定的组织结构是匹配的，并且受到当时的经济环境和社会规范的支持。员工和组织之间形成关系型心理契约，员工用自己对企业的忠诚换取长期或终身的就业保障，他们很少考虑工作变动或是未来，而且相当认同自己在组织中的身份（Hall和Moss,1998；Rousseau, 1996；Sullivan 和 Baruch,2009）。随着知识经济的到来、全球化竞争的加剧以及快速的科技进步，金字塔式的组织结构不得不变得扁平化和分权化以便灵活地应对外部的挑战(Sullivan, 1999)。环境变化改变了传统的结构，进而改变着员工与企业之间的关系。企业在培训开发方面的投资减少，通过信息技术（如公司内部的空缺工作电子公告板）获得更高的雇佣效率（Cappelli,2002）。很多组织都表示不再为员工提供终身雇佣, 不再承诺提供职业晋升的机会, 以便在人力成本上保持灵活性。人们意识到即便努力工作他们也可能会失去工工作，因此他们忠诚的只能是职业而不再是组织（Hall 和 Moss,1998）。Smithson 和 Lewis(1999)就提出人们可能会全身心地投入到短期项目中，不过他们忠诚的仅仅是项目本身。另外，人们越来越意识到工作家庭平衡的重要性，更加注重生活品质，更愿意按照自己的意愿选择并规划自己的职业（Park, 2009)。这些都使得人们对职业生涯的看法发生很大转变。Hall （1976）敏锐地感觉到这样的趋势，同时受到希腊神话中海神普洛透斯故事（海神能够随心所欲地改变自己的外形）的启发，提出“易变性职业生涯”（protean career）概念，隐喻个人可以按照自己的意愿，通过重新塑造和调整自己的职业生涯以应对人生不同阶段的挑战。他认为，21世纪新的职业生涯理论关注的中心应该是个人而不是组织。 许多学者（如Briscoe, 2006; Baruch,2007；Sullivan和Baruch,2009）都认为它是描述新时期职业生涯中最具有创新性的概念之一。二、易变性职业生涯的内涵（一）易变性职业生涯的各种定义“易变性职业生涯”虽然早在1976就已经被提出，但直到1996年，它才受到广泛关注。 Hall 和 Moss（1998）描述了易变性职业生涯的特征：个人而不是组织管理着职业发展；它包含了个人在教育、培训、多个组织中工作以及职业转变等方面的各种经历；自己做出职业选择，追求自我内在实现，多变职业者将这些看作是自己完整生命的一部分；职业成功的标准是内在的（心理成功），而不是外在标准。简而言之，易变性职业生涯更多地由个人塑造而不是组织，可能会为了满足个人需求而不时地被加以调整（Hall,1976）。表1对易变性职业生涯与传统职业生涯的区别进行了总结。表1 易变性职业生涯与传统职业生涯的区别易变性职业生涯传统职业生涯谁掌握主动权个人组织核心观念自由成长晋升流动性高低成功的标准心理成功职位层级、薪酬关键态度工作满意、职业组织承诺心理契约交易型契约（基于短期的、相互利益交换的基础上）关系型契约（基于长期的、相互信任的基础上，追求员工与组织共同发展，员工以对企业的忠诚换取长期或终身的就业保障）如何获得成长 持续学习 自我指导 关系网 工作中的挑战 正式培训 再培训 晋升在此基础上，后来的学者作出了更加严谨的定义。Herr和 Hartung (2002)将易变性职业生涯定义为：“在这样的职业生涯中，人们随时准备随着环境的变化而变化，个人变得相当灵活，能够预见未来的趋势，能够改变自己的技能和心态以适应未来。”Baruch (2004) 给出了另外一个定义：“易变性职业生涯是一种新的职业生涯形式，个人而不是组织规划他（或她）自己的职业道路，并为自己的职业生涯承担责任，而且，个人根据需要改变自己从本质上来说，易变性职业生涯是职业与个人之间的约定，而不是与组织之间的契约。”Brisco 和 Hall(2006)在前人研究的基础上，对易变性职业生涯进行了更加详细地解释：易变性职业生涯受到个人而非组织驱动，个人制定职业目标，对自己整个生命历程进行规划，追求心理成功而非客观的成功标准比如薪酬、头衔或者权力我们使用易变性职业生涯来定义这样一种职业生涯：（1）在这种职业生涯中，个体受到自我价值观驱动，也就是说某个人的价值观不仅指导着自己职业发展的方向而且衡量着职业生涯是否成功；（2）在管理职业生涯时，个体是自我导向的，也就是说某个人能够适应业绩上的要求和学习上的要求。很显然，在这个定义之中，他们将易变性职业生涯概念区分为两个维度自我价值观驱动和自我导向，并且认为采用易变性职业生涯的人们能够持续学习，并且不断寻求挑战。这个定义被引用地最多，设计的易变性职业生涯量表也被广为使用。他们又进一步提出，易变性职业生涯定位是个人在评价自己职业生涯所持有的自我导向态度，它并不是指某种特定的行为比如工作流动，而是一种职业心态更确切地说，是一种对于职业所持有的自由、自我导向以及基于自己的价值观进行选择的态度。综合以上各位学者的观点，笔者认为易变性职业生涯的本质就在于它不受到外在组织和特定职业生涯路径的约束，职业选择完全遵从内心的意愿。与传统的职业生涯相比，它为个人的职业发展提供了更加柔性、广阔和开放的框架，鼓励个人不断学习，不断突破，最终能够达到自我实现。（二）易变性职业生涯概念中暗含的基本假设虽然易变性职业生涯的界定仍在讨论中，但是不少学者就易变性职业生涯概念中暗含的假设已经达成部分共同的看法。 1、个人管理、主导着自己的职业生涯，而组织是个人发展的舞台。这是易变性职业生涯的根本前提。个人成为自己职业生涯的代理人，当他（或她）按照自己的意愿选择职业路径并且主动承担在职业发展上失败或成功的责任时，才会形成易变性职业生涯（Park，2009; Hall & Moss, 1998）。不过组织在其中并不是毫无作为，它通过设置有挑战性的工作以及为个人提供接触不同人群的机会，促使个人持续学习，获得个人成长，并且开阔视野，也就是说它为个人成长提供舞台（Hall 和 Moss, 1998；Hall和Mirvis,1995;Park,2009）。 2、易变职业者需要具备高度的自我认知以及适应能力。Hall（1996；2004）认为这两种能力缺一不可。如果一个人有自我反思的能力，能够不断地评估和了解自己，了解对自己来说真正重要的东西是什么，那么他才会做出有效的职业决策，及时调整自己的行为和态度，更好地适合职业转变以及新的工作，主动承担在职业发展上失败或成功的责任，享受职业成功。如果一个人的适应力强而自我认知能力差，那么他将随波逐流（Hall将这类人比喻成“变色龙”），换句话说，他没有追逐自己的道路而只是盲目跟随别人。相反，如果一个人的适应力差而自我认知能力强，那么这个人将会避免采取行动。如果一个在这两方面的能力都很弱，那么他会死板地依照组织指令办事（Hall，2004）。只有这两种能力都强，他才能主动积极地掌握自己的命运，成为真正的易变职业者。 3、要持续不断地终生学习。技术和产品的生命周期在大大缩短，相应地个人掌握它们的周期也在缩短，因此当易变职业者在各种不同的产品、技术等领域以及不同的组织出入时，他们的职业生涯实际上是由一系列短期学习周期（探索尝试掌握退出）组成（Hall,2004; Hall& Mirvis,1995），为了应对每个周期的挑战，易变职业者必须持续地学习。并且在完成有挑战性的工作中，一个人往往能够掌握新的技能或知识，这也提高其就业能力，更好地实现易变性职业生涯。 4、职业成功的衡量标准是主观的(subjective success)，比如家庭幸福、为他人服务、自己理想或愿望的实现等等，而不是外界标准（如金钱、地位等）。如果一个人越多地用内心标准去评估自己的职业成就，那么他越会主动地管理自己的职业发展（Park 2009）。（三）易变性职业生涯概念的现实价值“易变性职业生涯”概念的提出一方面顺应了当今社会与商业环境的急剧变化的现实（鼓励人们不断学习不断调整自我适应变化），另一方面也与每个人内心深处的愿望相符（按照自己的意愿和价值观去工作和生活），可以说是环境与个人之间的完美匹配。易变性职业生涯已经引起广泛关注，成为新职业生涯理论研究的主流之一。一些实证研究证实了易变性职业生涯的现实价值，如Baruch (2007)通过调查发现，如果人们采用易变性职业生涯的方法，那么他们将更加适应环境的变化，并且在动态的职业体系中感觉更好；Cabrera等人（2009）通过对25名在国际顶尖商学院毕业的女性（她们均自愿地离开工作一段时间，然后重返职场）进行访谈发现，她们中的绝大多数都反感传统的职业而喜欢易变性职业。他们喜欢具有自我导向性的职业，这种类型的职业允许他们平衡工作和生活，真实地满足她们内心的需求，实现内在的成功。三、关于易变性职业生涯概念的一些思考1、由于易变性职业生涯的取名灵感来源于西方神话故事，并不为中国人所熟悉，而且笔者认为中文翻译成“易变性职业生涯”也不太能非常准确地传递它的实质内涵，所以能不能用更为平实、准确的词语来表达呢，比如“自我导向型职业生涯”、“自我管理型职业生涯”或者“主动型职业生涯”，这样的表达会不会更让人容易理解？另外，在不少文献中，有些学者（如Hall,2004）将易变性职业生涯也视为一种全新的职业观点或者职业导向，对它的理解，学者们似乎摇摆不定。易变性职业生涯到底是指在个人价值观的指引下、由培训和工作等经历形成的一条独一无二的职业路径还是对待职业的全新看法？2、易变性职业生涯概念的本质是个人按照自己的意愿选择其职业发展道路，这就要求他能够很清楚地认识到自己内心深处的价值观，明白自己生命中最重要的东西是什么，才有可能正确地引导自己的职业发展方向。可是，对每个人来说，这是巨大的挑战，如何才能真正了解自己的内心呢？这需要艰难、长期的探索。绝大多数人其实并不能清醒地意识到自己的价值观，可能只是遵照自己的直觉来选择，那么在这样的情况下，他们的职业生涯能被看作是易变性职业生涯吗？另外，在不同的生命阶段或者当人生遭遇巨大事件时，一个人可能会转变自己的价值观，从而改变职业方向，而且早期的职业决策可能并不是最适合他（或她）的选择（Hall 和 Moss, 1998），也就是说可能早期和中期的职业路径差异很大，整个职业路径看来起是分裂的，如何看待这样的职业生涯呢？3、易变性职业生涯这个概念本身关注的是那些在动荡的环境中，能够不断突破自己，不断学习同时按照自己的意愿去选择生活的“赢者”。这些人的心理是成熟的（Hall，1995），最起码，他们有足够的能力去抵抗外界的压力，顺从内心的召唤。那么易变性职业生涯这个概念是否暗暗地排除了那些无法应对动荡环境的输者，或者不愿意调整自己，不愿持续学习的人或者心理上不成熟的人？因此，接下来的问题是，易变性职业生涯这个概念适合所有的人吗？如果只适合特定的人群，那么这样的人群具有什么样的特点呢？剩下的人群该如何在这激烈竞争的时代中管理自己的职业生涯甚至生存呢？人天生就是易变职业者吗，还是在后来的社会生活中慢慢磨炼而成的，哪些因素可以帮助人们转变成易变性职业者呢？如果一个人没有足够的时间和精力去应对不同工作的挑战，或者没有足够的学习能力，那么在易变性职业生涯时代该如何帮助他们呢？4、易变性职业生涯是应对目前激烈变化的全球环境而提出的概念，它强调职业生涯的弹性与灵活、个人内心意愿主导整个职业生涯的发展以及终生学习和自我能力的不断提升，那么它究竟刻画的是目前和未来整个职业生涯的特征，还是站在个人角度为我们每个人如何适应剧变的环境提出的温和建议？换句话说，这个概念描述的是未来职业生涯的必然状况，还是仅仅为了帮助我们在未来环境中生存而指出的一种可能途径？5、易变性职业生涯这个概念到底是单维度还是双维度还是多维度？Briscoe 和 Hall (2006)认为它包含两个维度价值观驱动和自我导向，也设计了相应的量表，并被广泛使用。然而对职业生涯的看法不仅受个人因素、组织因素的影响，而且也受到文化的影响。中国人的价值观与西方人存在很大的差异，很明显中国人对职业生涯的看法也不同于西方人，那么在中国易变性职业生涯究竟包括哪几个维度？国外的量表适合中国国情吗？这些都需要在未来实证研究中进行澄清。6、对于一些公司和个人来说，接受易变性职业生涯可能是一件困难的事。Hall 和 Moss（1998）通过访谈发现，一般情况下，公司及其员工要花上七年才能完全转变观点，接受新的职业生涯体系。尽管许多学者就如何适应新的职业生涯体系提出了一些建议，如在工作中持续学习（Hall和Mirvis,1995），发展两种职业“元能力”（ Briscoe 和 Hall,1997；Hall,2004），组织为员工提供有挑战性的工作、培训、未来机会的信息（Hall,2004）等，但这些是否有效或者哪些措施是最关键的，都有待进一步考察。参考文献【1】Hall,D.T.& MOSS,J.E.The New Protean Career Contract: Helping Organizations and Employees Adapt.Organizational DynamicsJ，Winter 1998:22-36.【2】Hall,D.T.& Mirvis, P.H.: The New Career Contract: Developing the Whole Person at Midlife and Beyond.Journal of Vocational BehaviorJ, 47(1995):269289.【3】Hall,D.T.The Protean Career: A Quarter-century Journey.Journal of Vocational BehaviorJ, 65 (2004): 113.【4】Briscoe,J.P.& HALL, D.T.Grooming and Picking Leaders Using Competency Frameworks:Do They Work?An Alternative Approach and New Guidelines for PracticeJ.Organizational Dynamics，Autum 1999:3752.【5】Sullivan,S.E. & Baruch,Y. 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