企业文化讲话2.doc

坚持“制度管企 文化管人”不断推进企业文化建设向纵深发展在集团公司“制度管企、文化管人”企业文化建设推进会上的讲话吴永平（二00八年七月三十一日）同志们：集团公司第八次党代会闭幕不久，今天我们在这里召开“制度管企、文化管人”企业文化建设推进会，这既是一次总结经验，交流情况，学习先进的观摩会、促进会，更是贯彻落实第八次党代会精神，不断推进企业文化建设向纵深发展的动员会。过去一年来，各单位按照集团公司的统一部署，结合自身特点，积极开展企业文化建设，呈现出各显优势、各具特色的可喜局面，主要表现在：企业文化体系更加健全，脉络更加清晰，结构更加合理，内容更加充实，提炼更加到位，方法和视角更加全面，逐步形成了自己的个性和风格。许多单位结合自己实际，创造性地开展工作，使企业文化建设别开生面，例如：晋华宫矿突出制度管企，文化管人，不断提高员工素质，提升企业文化的品味；四台矿在巩固精细化管理的基础上，开展“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理探索；平旺物业通过强势灌输企业理念，推进管理和服务的提升；云冈矿以编码管理为手段，提高管理水平；塔山矿通过“六个典范”活动的开展，加强队伍建设，提升企业竞争力，同时，为我们建设新型矿井创建了一个标准，探索了一条路子；塔山发电公司通过流程管理，建设“六个一流”，开创了煤矿办一流电厂的先河。可以说，企业文化原则和思想已经在集团公司落地生根，全面开花。通过全力打造具有同煤特色的企业文化，集团公司的整体管理水平得到了进一步提升，员工行为养成有了明显提高，安全事故大幅度下降，企业环境面貌焕然一新，员工的大局意识、责任意识、奉献精神明显增强，集团公司上下形成了心齐人和、步调一致、共谋发展的浓厚氛围。去年集团公司被评为全国企业文化建设先进单位、山西省企业文化建设先进单位。可以肯定地说：在过去一年里，集团公司企业文化建设的成绩是巨大的，同志们所付出的努力是艰辛的，借此机会，我谨代表集团公司党政向为推进企业文化建设付出心血汗水的各级管理人员和广大员工同志们表示崇高的敬意和衷心的感谢！下面我就企业文化建设的有关情况讲几个方面意见：一、企业文化的产生及其内涵我们开展企业文化建设虽然取得了一定的成绩，但是，真正应用企业文化、真正理解企业文化的深刻内涵、真正体会企业文化在企业生产经营中发挥的作用，我们至少有一些同志不甚了解，所以，我们必须要首先明确企业文化的含义、概念、背景、历史渊源。因为只有把这些都了解了，我们搞企业文化才能更有说服力，更有推进力。企业文化是上世纪70年代美国经济界、企业界和管理学界研究提出并付诸实践的一种新型管理理论和管理模式，是继经验管理、科学管理和行为科学之后，强调以人为本的现代管理理论。二战后，日本引进美国的现代管理方法，在不足20年的时间里，实现了经济崛起，大有压过美国、欧洲之势。这引起了美国经济界和企业界的恐慌和关注，掀起了美国企业家对日本企业的研究热潮。美国企业家学习日本的最大收获是发现了文化力是推动经济、推动企业发展的原动力。企业文化的研究，在美国成为热门话题。最有名的研究成果是日本企业管理艺术、Z理论美国企业如何迎接日本的挑战等著作。企业文化理论的提出和广泛应用，是世界范围内企业管理的一场深刻革命。从上世纪70年代起，美国许多著名企业纷纷开展企业文化建设，使企业得到了巨大的发展。最典型的就是美国通用电器公司，在其总裁韦尔奇的领导下，大刀阔斧地对企业进行文化改造和整合，使这个百年老企焕发出勃勃生机。1998年韦尔奇退休时，通用公司成为全球第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年他就任总裁之初相比，市价增值25倍。并从1998年至2006年7次在美国著名财经杂志财富公布的全球最受赞赏公司中名列第一。同一时期，美国的微软公司在比尔盖茨的领导下，以创新文化为主导，创造了享誉世界的微软奇迹。2007年微软总营业收入达511亿美元，是1981年比尔盖茨出任总裁时的6795倍，利润更高达141亿美元。财富评选07年全球最具品牌价值十大公司，微软居榜首，比尔盖茨本人也在39岁时便成为世界首富，并连续13年登上福布斯榜首的位置。到年代初，受美国企业文化建设的启示，西欧企业也开始了对企业文化建设的探索，取得了非常好的成绩。20世纪80年代中期，处于改革开放初期的我国企业界也开始认识企业文化，并着手企业文化建设。以海尔、联想等为代表的一大批企业用建设企业文化的手段创造了中国企业发展的奇迹。海尔1984年张瑞敏出任厂长时，只是一个负债近200万元，产值300多万元的集体所有制小厂，到2003年，已成为年产值1000多亿元、享誉全球的跨国家电生产企业。海尔文化也成为美国哈弗大学的教学案例。企业文化既然对企业发展发挥了如此巨大的作用，那么它到底是什么，对此，我们必须搞清楚。一般认为，企业文化是社会文化的子系统，也是亚文化，它有广义和狭义之分。广义的企业文化，是指企业所创造的物质文化和精神文化的总和。至于狭义的企业文化，据不完全统计，目前全世界有600多种定义，根据国务院国资委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见和省国资委关于加强省属企业企业文化建设的指导意见的文件精神，结合集团公司多年来安全生产、经营管理以及队伍建设的实际，我们集团公司给企业文化下的定义就是：企业在长期生产经营活动中自觉形成的思想意识、价值观念、行为方式、管理制度和企业形象的总和。企业文化是具有个性特征并坚持以人为本的，它既包括企业精神、企业战略、企业经营理念、管理思想，也包括企业管理制度、管理行为、技术装备。企业文化的实质就是管理文化。企业文化是企业参与竞争、寻求发展的原动力。其实质而言就是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，形成企业统一的思维方式和行为方式，凝聚员工人心，提升员工的执行力，增强团队的战斗力。海尔“创新、效率”的企业文化激发了所有海尔人的智慧和力量，也使海尔以飞快的速度崛起和腾飞。企业文化的作用就是增强企业的凝聚力。企业文化一旦被企业员工认同后，就会形成一种粘合力，使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生巨大的向心力和凝聚力。日本的三井公司正是因为有着“集体主义”的企业文化，才使其在经历了二十多年的分离后重又走在一起。 企业文化的功能就是加强企业的维护力。制度是刚性的，文化是柔性的，“刚不可久，柔不可守”，企业文化弥补了企业制度刚性的弱点，有效地消除了员工对制度控制的抵触性，提升了员工的贯彻执行力，是企业管理的辅助工具。 企业文化的核心就是塑造共同遵守的价值观、信念和行为方式。企业是以人为主体的，企业依靠员工来进行生产经营活动。企业文化建设的重点就应该放在充分调动员工的积极性、创造性，发挥全体员工的内在潜力上，形成亲如一家的团结气氛和强大的内聚力。当前我们就是要让“企业是我家、第一为企业”的理念成为广大员工共同遵守的价值观，使其内固于心、外塑于行。“企业是我家，第一为企业”是我们今年职代会和工作会上提出的理念，就是让我们的员工热爱我们的企业，深刻懂得企兴我荣，企衰我耻，无论什么体制，搞什么经济，如果不一心为企业，企业不发展，员工的一切利益都得不到保障。企业文化的根本就是打造执行文化。美国通用电器公司总裁韦尔奇认为，企业更多的是要把重心放在执行那些已经确定的目标和方法上。我们同样需要把“执行”作为所有行为的最高准则。如我们提出的“81620”战略体系。其中，“尽心履职责，主动抓工作，提高执行力，落实全过程”20字行为要求，完全是一种文化，是一种完整的执行文化。如果各单位都能按20字行为要求去执行，那么，我们的各项工作就一定能做好。有个别同志，把工作做不好归结为企业的体制机制问题，我认为这是错误的，工作做不好的根本原因在于执行不到位。为什么同在一个集团公司，有的单位工作很主动，与集团公司能保持高度一致，各项工作上下都让人满意，我感到，在行为总则要求，特别是文化要求上，他们完全理解渗透了。所以，20字行为要求非常重要，也和执行文化紧密相连。因此，所有有利于执行的因素都要予以充分利用，所有不利于执行的因素都要予以排除，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工都全身心地投入到自己的工作中，并从“骨子里”改变自己的行为，最终使团队形成一种注重实际、目标明确、简洁高效、监督有力的执行文化，所以，执行文化也就是落实文化。二、集团公司企业文化建设的历程和现状集团公司企业文化的形成与发展，是有悠久历史的，大体经历了三个阶段。第一阶段：从1949年大同矿务局成立到20世纪80年代中后期为自我萌发阶段。这个时期，我们大同矿务局形成了“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的企业精神，在当时也是煤炭系统精神。同时涌现出了一大批闻名全国的英雄人物和英模群体，像当时的“马连掘进组”和“东风采煤队”，以及马六孩、连万禄、张万福、李满仓等，这些都是大同煤矿精神的突出代表。这一精神及这些先进人物犹如一面旗帜，在全国工业企业中有着巨大的影响，对企业广大员工产生了强大的凝聚力和感召力。第二个阶段：从20世纪80年代后期到2002年为自发培育阶段。上世纪80年代后期，企业文化传入我国，以海尔、联想等企业为代表的一大批企业开始接受企业文化理论，并且自觉地建设具有自己特色的企业文化的时候。我们也开始了有意识、有组织地进行企业文化理论研究和实践探索，当时，我们在全局开展了“大同精神”的大讨论，总结提炼出了“勇于奉献，争创一流”的企业精神，并确立了我们的矿徽和矿歌。只是这时的企业文化研究局限在精神文化层面上，没有深入到企业管理当中，因而起到的作用非常有限。第三个阶段：从2002年到现在为与企业管理紧密结合的自觉建设阶段。2002年集团公司制定下发了大同煤矿集团公司企业文化建设规划，成立了企业形象策划部作为职能部门，与党委宣传部一套机构两块牌子；2003年初，明确了晋华宫矿、四台矿、中央机厂为企业文化建设试点单位，就企业文化与企业管理的有机结合进行实质性探索；其后，又相继出台了关于加强企业文化建设的实施意见关于推进企业安全文化建设的实施意见等指导性文件；开展了企业战略识别系统、理念识别系统、形象识别系统的设计与建设；编印了同煤集团视觉形象识别系统手册、企业文化手册和安全文化手册，有效地规范了基层单位和员工的行为。通过4年的试点，基本探索出具有同煤集团特色的精细化人性化管理模式。特别是从2006年以来，集团公司强力推进企业文化建设，使精细化的管理思想和行为渗透到了企业的每一个系统、每一个流程、每一个环节，极大地提升了企业的整体管理水平，促使了员工文明行为和岗位行为的养成，为提高企业经济效益、实现安全生产奠定了坚实的基础。就集团公司企业文化建设的现状而言，通过三个阶段的发展变化，我认为，总体上仍处于初级阶段，还存在许多不足与缺陷，主要有以下三点：一是自觉建设期短，从2003年设立试点单位，逐步探索到现在全面推进只有四、五年时间，企业文化建设应有的效果没有充分显示出来。比如，我们在2004年提出“六化一落实”工作，其中，在安全工作中开展军事化管理，由于实施较漫，没有全面铺开，在2006年全煤安全管理经验交流会上，军事化管理的经验却被别的单位抢先了，就说明这一点。二是对企业文化建设的认识不足，不少领导人员包括在座的一些同志，对企业文化认识不高，有些人有畏难情绪，只是拿企业文化装点门面，应付检查，热衷于搞一些“书面文化”或者“口头文化”，搞形式主义，走过程，缺乏带领员工开展企业文化建设的自觉性和主动性；还有个别领导以客观条件不具备，资金不足为借口，工作被动。这些问题的存在，说明我们的一些同志对企业文化的定义，认识很不充分，没有尝到企业文化给企业带来的经济效益，其实，在企业生产过程中，企业文化无处不在，关键是没有及时总结，长期坚持。三是总结提升不够，无论是集团公司，还是各基层单位，都缺乏对企业文化的深入研究，缺乏对过去工作的科学总结，缺乏把企业文化建设实践提升到理论高度去概况、提炼。因此，尽管我们下了很大功夫，花了不少时间，却没有什么叫得响、过得硬、拿得出的拳头产品。前几天，我们请了中央党校潘教授讲管理课，他谈到五代管理，我觉得这五种管理形态我们同煤都有，甚至比这更多，例如现在有许多地方的管理还达不到第一代管理即科学管理的水平，可以说是经验管理和原始管理，我们要搞的精细化管理实质上才是要达到科学管理的水平。那么我们把集团公司的管理定位于企业文化是不是有点高了，我认为不高，一是因为经济全球化发展趋势，要求我们必须牢牢把握现代企业管理的脉搏，必须占领管理制高点，只有这样，才能在经济社会的发展中占居主动；二是因为各种管理形态不是各自独立的，它们互为基础、相互交融、相互支持，我们完全可以在企业文化的框架下来补科学管理的课、补行为科学的课，使集团公司的管理水平在短时间里跃升到一个新台阶。三是企业文化是当代社会文化建设的必然要求，企业文化已成为企业生命的源泉。著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”从而证明，文化就是管理，企业文化就是管理文化，也就是科学发展观的体现。所以，我们就是要站在时代的前列，用先进的文化对照自身的不足，挖掘开发建设具有同煤特色的企业文化。三、集团公司企业文化建设的指导思想和目标集团公司企业文化建设的指导思想是：以科学发展观为指导，以社会主义核心价值体系为引领，大力弘扬社会主义先进文化，深入贯彻集团公司第八次党代会精神，紧紧围绕“树立新思想，实施新战略，建设新同煤”的战略部署，培育新时代企业精神，强化理念灌输，夯实精细管理，拓展分项文化，加强理论研究，努力营造心齐人和的良好氛围，为建设和谐美好、强势竞争、充满活力、殷实小康的新同煤，为打造现代化综合性煤电能源集团提供管理支撑和文化保障。集团公司企业文化建设的目标应分为近期目标和中长期目标：近期目标是从现在起到“十一五”期末，为文化强制阶段，这一阶段的目标就是实现“制度管企，文化管人”。 中长期目标大约从“十二五”规划开始到2020年，为文化自觉、文化自强阶段，这一阶段的目标就是建立完善的、开放的、富于创新的文化管理体系。集团公司现阶段企业文化建设的目标就是要实现“制度管企，文化管人”，实际就是企业文化。所谓制度管企，就是通常所说的依法治企，即把企业的生产经营活动纳入制度化、法制化管理轨道。从产供销的物流环节，到人财物的机制运行，都必须以科学、合理、精细的管理制度为保证，实现制度管企是确保企业生存与发展的基础。目前，集团公司实现制度管企必须要解决好制度创新问题。伴随着经济全球化的不断深入，煤炭企业所面临的形势也发生了深刻的变化，这就需要我们审时度势，适时建立新制度，不断完善改进旧制度。从宏观上讲，要建立与现代企业制度和现代产权制度相适应的资产产权管理制度、母子公司运行制度、资本运营管理制度以及人力资源管理制度等，确保企业在体制机制上能够科学、高效运行；从微观讲，就是要把精细化管理的思想精髓植入到企业的各项管理办法之中，不断改造和完善现有的规章制度，使集团公司的管理由粗放型向集约型跃升。所谓文化管人，就是要经过长期的、强势的理念灌输、行为养成，把员工千差万别的思想行为统一到企业发展的新思想、新战略上来，把“爱企敬业、创新发展”的企业核心价值观渗透到每一位员工灵魂之中，使广大干部员工在想问题、办事情、处理关系时自觉把落实企业制度、维护企业利益、促进企业发展作为自己的本能反应。实现文化管人，就是要努力提高全体员工的责任意识，不折不扣地落实制度和上级工作安排，做到尽心履职责；实现文化管人，就是要激发员工的工作热情，激发他们的创造活力，使每一个人在落实制度时有拓展、有创新，做到主动抓工作；实现文化管人，就是要不断提高每一名管理者和员工的业务能力和工作水平，强化各级组织的执行意识，建设高素质的干部和员工队伍，做到提高执行力；实现文化管人，就是要进一步优化管理流程，破除现有管理模式中的体制性障碍，努力提高管理效率，做到落实全过程。四、今后企业文化建设的主要工作根据上述短期和中长期目标规划，我们今后企业文化建设的任务是及其繁重的，各单位要高度重视、认真规划、精心组织、狠抓落实，扎扎实实把企业文化工作搞上去。1.与时俱进，创新理念，在思想上保证企业文化建设的实施从1988年起，大同矿务局就把“勇于奉献，争创一流”做为企业精神，20年来，大同煤矿的广大干部员工在企业精神的感召和激励下，顽强拼搏、无私奉献，为推动企业的改革发展、为国家的社会主义现代化建设做出了巨大的贡献，创造了无数的辉煌业绩。今天，当我们面对新的历史的机遇和挑战的时候，我们需要继续发扬“勇于奉献，争创一流”的光荣传统，更要解放思想、与时俱进，树立新的企业核心价值，以此凝聚20万员工的智慧和力量，开创新的事业。我认为，当前我们特别需要树立“爱企、敬业、创新、发展”的思想意识，特别需要用这种思想意识来引领企业文化建设，为此，集团公司要和20年前一样，再次掀起一次企业精神的大讨论。“爱企、敬业、创新，发展”能不能算我们的企业精神，能不能激励我们一代人，利用这种企业精神，把我们的企业做得更好，做得更强，做得更实，所以要培育一种企业精神。2.提高认识，加强领导，在组织上保证企业文化建设的实施各级领导班子要提高对企业文化建设的认识，要把它真正作为管理创新的实际工作来抓，要坚决杜绝形式主义的做法局限在形式上、口号上、检查上。要真正把这项工作渗透到每一天的工作、每一时的工作、每一个环境的工作，用企业文化去管理。因此，各单位党政主要领导要亲自抓，要在过去已有的规划、方案的基础上，制定今后一个时期企业文化建设的战略规划，使各单位在企业文化建设的路径、措施、方法上更科学、更有效率。要加强对企业文化建设的组织管理，各单位都要按集团公司的要求明确企业文化建设的分管领导。集团公司由保玉副书记分管企业文化工作，办公室设在集团公司宣传部。各单位也要成立职能部门，或者要成立企业文化办公室。办公室要有专人抓企业文化工作，要定编定岗。各基层区队、科、车间也要根据自己情况设立专兼职企业文化管理员，从组织上确保企业文化建设的顺利开展。3.加强考核，科学评价，在制度上保证企业文化建设的实施企业文化建设能否长期开展，并沿着正确轨道运行，必须建立和完善科学规范的考核评价体系。 一是要建立考核评价体系。集团公司和各二级单位都要结合实际有针对性地对现行的标准体系和指标体系进行完善。企业文化建设的考核评价，就是对企业文化建设工作情况、具体内容、作用效果进行评价认定，肯定取得的成效，分析存在的问题，明确努力的方向。要学习借鉴国内外企业的先进经验，运用现代管理方法，坚持定性与定量相结合原则，研究制定符合各单位实际、科学、管用的考核评价标准和方法，逐步实现企业文化建设规范化、制度化、科学化。二是要把企业文化建设的考核纳入绩效考核体系中。各单位党政主要领导是企业文化建设的主要负责人，承担着企业文化建设的直接责任。集团公司企业文化建设职能部门要组织开展定期和不定期的检查，对查出的问题要提出整改意见，对执行不力的单位要通报批评。各单位也要严格自检，好的做法要总结推广，差的要批评处罚。特别要强调的是，考核结果一定要与党政主要领导的工作绩效挂钩，并作为考核领导班子工作能力的一项重要依据，在这一点上决不能含糊。4.精细管理，夯实基础，从措施上保证企业文化建设的实施精细化管理是现代企业管理的基础，是集团公司开展企业文化建设的关键环节，离开精细管理，企业的发展将无从谈起，为此，各级党政组织、各级管理人员务必要坚定不移地把精细化管理工作搞好搞实。开展精细化管理，就要结合实际，科学合理地制定4E6S岗位标准。岗位标准的合理制定，必须紧密结合实际，把握适度的原则进行，既不能过高，也不能过低。岗位标准的制定，一定要充分体现人性化，努力做到“四个有利于”：有利于提高工作效率和效益；有利于调动和发挥广大干部员工的积极性、主动性和创造性；有利于实现本质安全；有利于提升管理水平。同时，要把握注重实效、科学规范、简单适用的原则。此外，各单位要在落实4E6S岗位标准的同时，狠抓干部走动管理、编码管理，使其在精细化管理中发挥出应有的效能。基层班组的精细化考核是实施精细化管理的保证，考核必须坚持科学、严谨、公开、公平、公正的原则，即要涉及全体，又要针对个别。考核必须具有广泛性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；考核要具有真实性，做到数据准确、过程真实、结果可靠，坚决杜绝隔靴搔痒，轮流坐庄，靠印象打分，个别人捏估等现象；要通过严格考核进一步完善“三工并存，动态转换”的管理机制，奖优罚劣，在干部员工中形成竞争氛围。5.结合实际，突出重点，以安全文化建设促进企业文化建设的发展安全文化是企业文化的一个分项，是集团公司根据自身实际，明确的企业文化建设的重点。各单位各部门，特别是各生产矿要高度重视安全文化建设，结合实际，把握重点，要在安全理念灌输、安全制度落实、安全氛围营造等方面狠下工夫，引导和带领广大员工广泛参与，全员共建，以安全文化带动和促进企业文化的建设发展。建设安全文化必须联系企业的历史与现实。联系历史，就是要继承优良传统，大同煤矿成立近60年来，在安全生产方面形成一整套好的传统和经验，特别是90年代以来，我们更加注重安全工作方法的理论支撑和实践运用，从90年代中期，王君局长提出了“三全十管理”的思路，到前几年彭建勋局长提出的“安全第一，生产第二”和“带着感情抓安全”的安全理念，再到近年来我们常抓不懈的“六化一落实”管理模式、贯穿始终的“人人都是通风员”安全管理思想以及“安全宣传教育十大模式”等等，所有这些，都为我们今天开展安全文化建设提供了充足的养分，打下了坚实的基础。联系现实，就是要求我们必须把安全文化牢牢扎根于企业工作实际，与安全生产紧密结合起来。今年以来，我们提出了“创建零事故现场，打造零事故环境”的安全愿景，进一步强调了“居安思安、居安想安、居安干安、居安紧安”安全管理思想，各单位一定要把这些思想和理念不折不扣地贯彻到工作当中，根据自己的实际，干出成绩、干出特色，使集团公司安全文化建设迈上一个新水平。建设安全文化必须坚持统筹兼顾。安全文化建设本身是一个复杂的系统工程，它即有内在的规律性，也有外在的必然联系，必须正确处理好内外的各种工作关系，使安全文化健康发展。首先要兼顾安全文化建设中各层面工作的关系。安全文化大体包括三个层面，即由安全思想理念、安全思维意识组成的精神层；由安全行为习惯、管理作业流程和安全管理制度等构成的行为制度层；由安全技术、装备设施等构成的物质层。其中精神层是主导，它决定着企业安全文化建设的方向，也决定着制度层的落实和物质层作用的发挥。行为制度层是安全文化的核心，它决定着安全文化的性质，保障着精神层的贯彻和物质层的效率，物质层体现了安全文化的技术档次，是企业安全生产的物质支撑。三者相互联系、相互支持、相互制约，为此各单位要统筹兼顾，既要突出重点，又要全面发展。6.全面推进，拓展分项文化，建设集团公司大文化格局企业文化是一个开放的体系，是由许许多多子文化和分项文化组成。各级领导人员在推进企业文化建设时，一定要从微观着手，从宏观着眼，树立大文化意识，通过扎实开展分项文化建设，打造同煤大文化。在同煤大文化建设中，除安全文化外，还要加强以下九种分项文化建设：一是加强战略文化建设。战略文化是各项文化的引领，在企业大文化的建设中，起到凝聚力量、鼓舞土气、振奋精神的作用。各级党政组织要把集团公司第八次党代会确立的“树立新思想、实施新战略、建设新同煤”战略思想，原原本本地向员工进行宣传灌输，使广大员工真正领会理解企业发展新战略的丰富内涵，透过企业的发展前景看到自己的美好未来，从而激发员工的工作热情和创造激情。二是加强创新文化建设。要通过弘扬创新思想，灌输创新理念，营造包容创新的氛围和环境，制定鼓励创新的制度和措施，培育善于创新的组织和人才。要通过创新文化建设，促进企业不断地解放思想，使各级领导人员要在解放思想中真抓实干，在转变观念中破解难题，在更新思路中转变企业发展方式，真正把创新体现在工作的方方面面。三是加强经营文化建设。经营管理是企业生存的基础，我们要通过对“人人精打细算，个个当家理财”“不花该省的钱，不省该花的钱”等经营理念的宣传灌输，激发每一位员工当家理财的责任意识，真正做到“企业是我家，第一为企业”。同时，要进一步完善经营管理制度，降低企业成本，增强盈利能力。四是加强廉政文化建设。廉政文化建设要紧紧围绕企业党风廉政建设工作的实际,着眼于反腐倡廉工作面临的各种实际问题,在教育、制度、监督各个环节上增加文化含量, 通过廉政文化建设，使各级领导人员常怀律己之心，常思贪欲之害，将廉政认识变为廉政意识,将廉政意识变为廉政制度,将廉政制度变为廉政机制,进而使廉政机制转化为廉政行为,形成“以廉为美、以廉为乐、以廉为荣”的氛围，建设廉政文化。五是加强物流文化建设。物流管理是当前集团公司的一个薄弱环节，突出表现为储备资金占用大，物流环节效率低，个别单位采购和领用不规范。所以，要通过对物流文化的探索，提高我们对物流的管理。六是加强营销文化建设。要把“用户需求是我们的追求，用户满意是我们的目标”及“订单是生存饭碗，用户是衣食父母”等营销理念灌输到每一名营销人员的脑海中，不论市场营销环境好坏，都要找准自身与用户的位置，一丝不苟地制定出科学的营销策略，努力建设双赢格局。七是加强质量文化建设。质量是企业的生命，是企业发展的前提，没有质量的产品是废品，必将为市场淘汰，不讲质量的工作是不负责任的，终究被社会淘汰。因此，要在全体员工中大力开展质量意识教育，形成人人重视质量，人人抓质量的氛围，努力提高企业产品的质量，提升企业的工作水平。八是加强班组文化建设。班组是执行企业工作的组织细胞，是企业文化建设的最小组织单元，上有千条线，下有一根针，它几乎承载企业工作内容的全部，因此，各级领导班子要高度重视班组文化建设，使每一个班组都发挥出应有的作用。九是加强执行文化建设。集团公司提出的“尽心履职责，主动抓工作，提高执行力，落实全过程”的20字行为要求，就是当前执行文化建设的核心与目标。要通