领导者需要哪些特质？.doc

领导者需要哪些特质？北理工EMBA2010秋季班领导艺术作业 刘亚军一、 命题的定义关于领导者的特质有很多分析文章，多数论述的是一般条件下领导者所需要具备的共性的内在条件。但实际上，我们知道，所有导出的结论都必须建立在某些基本假设前提下，倘若没有这些基本假设，其论点就有可能贫乏无力。例如，通常认为前瞻性和远见卓识是领导者首要特质之一，一个成功企业的领导者必须具备超乎常人的战略眼光。但是，我们所看到的在中国社会改革开放和市场化过程中，最早一批掏到“第一桶金”，成为市场化初期企业领导者的群体大多数是不具备上述特质的，很多属于文化底子薄、社会地位较低、无固定职业者。这个群体最重要的共同特点是边际风险小（没有什么可输的）、商业意识（商业本能）强、善于捕捉偶然的机会，也就是刘峰老师归纳的胆商、情商，所缺乏的恰恰是我们认为最关键的智商。这个例子说明在不同的社会环境、历史背景和企业发展阶段条件下，领导者需要不同的特质。同样，我们还必须对“领导者”以及孕育领导者的土壤即企业予以定义，然后才能研究企业的增长与特定的领导品质之间是否存在某种联系。因此，我们假设在中国目前尚不完善的市场经济条件下，探讨经历了原始创业阶段、快速成长阶段后，进入稳定发展时期的我们称之为“成功企业”的领导者所具备的某些基本特质，以此作为本文的命题。二、 领导者的综合素质彼得德鲁克指出：企业有什麽样的明天，取决于今天的决策者，尤其是组织机构中的决策者，即经理人员；取决于他们的知识，洞察力，远见卓识及其素质。同时，他还认为，没有任何两位领导者是一样的，成功的领导者只有两个共性：他们都有很多追随者，即优秀的团队；他们都得到追随者很大的信任，即团队的支持。由此，我们知道没有任何一个成功的领导者是依靠单一的特质确立自己的领导地位的。某些优异的特质可以成为领导者在一时一事上成功的主要因素，但无法奠定持续成功的基础。企业的成功基于两个充分必要条件：一是企业的发展阶段、发展规模必须与发展水平相适应；二是必须使企业所拥有的各种资源条件不断保持在有效的配置状态。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外；那麽，保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性，更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业管理运营能力。对大多数中小民营企业来说，管理者（即管理团队）基本有四种类型：第一种，拥有一位具有远见卓识的领导者，同时，还有一个优秀团队；第二种，拥有一位很强势的领导者，但管理团队较弱，执行班底对领导者的依赖度较高；第三种，领导者能力较弱，但拥有一个高素质的团队，实行充分授权管理；第四种，领导者综合素质不高，又不能容纳高素质人才，管理团队薄弱。实际上，在我国中小民营企业中，第一种情况比较罕见，基本属于高成长性的优秀企业。第二种情况比较普遍，属于典型的个人管理形态，领导者（老板）对企业未来起到至关重要作用。第三种状态在现实生活中较少，一般情况下，民营或私营企业的老板有什麽样的胸怀，才能容纳什麽样的人才；有什麽样的气魄，才能做多大的事业。但多数企业领导者受到其自小生活环境、所接触的社会层面、所受教育程度、以及其他内因外因的综合影响，视野不太开阔，胸襟较为狭隘，目光比较短浅，很难容留、吸纳超越自己水平的优秀人才，更遑论充分授权管理了。第四种形态也比较普遍，处于较低的运营水平。在人们常说的“三五年辉煌定律”中，大部分是这类企业。由于我国改革开放只有30年，真正在市场竞争环境下成长与发展起来的成功企业并不多，特别是传统行业中大多数民营或私营性质企业中，优秀职业人才相当匮乏，企业领导者综合素质的高低就成为经营成败的首要因素。三、 领导者必备的特质刘峰老师将领导者的特质归纳为情商、胆商、智商，这是一个成功领导者不可或缺的三大要素。任何领导者的思维与行为方式均为三大要素影响或作用的结果。从性格特征看，领导者的特质可以表现为以下几个方面：1、 远见卓识并不是所有领导者都具备高瞻远瞩的能力，大多数杰出领导者展现的卓越的识见源于长期的培养、积淀与历练。在这个过程中，我们看到超过80%的领导者在初始阶段并没有什么远大志向，而较为现实地追逐可以预期的人生目标。例如，作为中国信息存储技术的龙头企业之一的华旗资讯董事长的冯军，最初的目标仅仅是在中关村作一家经营计算机散件的店铺而已。随着企业经营规模和资本实力的扩大，才萌发了更高远的职业追求。从现实的角度而言，90%以上的中小企业经营者与我们所谓的远见卓识无关，主要依赖先天的天赋和积累的商业头脑管理企业。但确有极少数领导者具有异乎常人洞察力，能够在企业的“婴儿”阶段预见到未来的愿景。1984年，当四通集团发起人还在当时比较偏远的中关村一间简陋的平房里，仅靠借来的两万元人民币开始创业时，他们就给自己规划了一个近乎疯狂的未来要做“中国的IBM，世界的四通”。如果不是历史开了一个残酷的玩笑，作为中国民营高科技企业代表的四通集团或许能书写比联想更辉煌的梦想。三十年来，我接触和深入了解了很多企业家，但能具有“远见卓识”这一特质的领导者极为稀少，其中不乏一些被社会普遍认为成功的领导者。很关键的几点是：一，我国改革开放，实行市场经济的时间太短，倘若从上世纪80年代中期算起，中国的经济改革毕竟只有三十年的历史，真正提出并建立市场经济体系仅仅二十年。期望在这样短的历史瞬间跨越发达国际数百年资本发展的历史，造就一批成熟的企业和成功企业家，向在完善的市场经济条件下具有上百年历史的跨国公司发起冲击，明显是带有浪漫色彩的想法。尽管我国目前出现一些很优秀的企业和企业家，但我国企业总体上还处于发育期，运营管理水平普遍较低，这是由我国社会、经济、法律、人文、教育程度决定并受到总体环境和社会经济发展的制约的。二，我国的企业领导者，特别是中小企业的领导者，综合文化素养普遍偏低，无论是知识结构、知识量都很单薄，逻辑性、系统性、缜密性均不足。对国家宏观经济走势、产业政策、金融环境、行业发展前景、市场竞争、企业运营等各个方面都缺乏深度的理解，经营决策基本凭着自身的经验、感觉，很难有科学、严谨、缜密、理性的思考，从而影响着企业的愿景和决策。以某乡镇企业集团的下属公司为例：该公司的领导者从未离开过这家乡镇企业，没有在其他经济性质、其他行业、其他规模的企业中从基层管理成长历练的经历；而且，从未真正领导企业参与过市场竞争，以往的工程合同都是依赖集团的社会影响力拿到的，使企业有了几年的存续历史。这家公司的领导者80%以上的企业知识、管理理念、价值观念、用人方法、行为方式、经营模式等，都来自于该乡镇企业集团几十年的发展。在这位领导者意识里，该乡镇企业走过的路就是成功之路，遵循以往的做法就是他的价值底线，企业创新和发展就必须融入该集团原有的保守文化。在这种思想指导下，该领导者不但排斥变革，排斥职业化、专业化、规范化的努力，而且嫉贤妒能、奖罚不明、制度不完善、机制不健全、没有决策体系、缺乏内部控制，大小事务该领导者说了算，改制以后建立的治理结构形同虚设。企业一直跳不出乡镇集体企业的封闭落后观念，在近两年激烈的市场竞争中始终处于劣势。三，普遍带有浮躁心理，导致功利性的价值观念和行为，对现代企业的发展知之甚少。如某知名中央空调制造企业，曾多年被评为我国最有影响力的企业之一，但领导者坐井观天，妄自尊大，以自己臆想的一些模糊概念作为企业的经营原则，坚持“不合资、不负债、不上市”，并标榜自己“独立企业行为”，不靠政府，不要政策，盲目以为自己就是顶尖企业，其后果就是在很长的时间内不断地交学费、付代价，远远落后于其他企业，多年徘徊不前。2、 过人的胆略胆略，也就是胆商，就是胆识能力。即挑战、竞争和冒险的能力。胆商高的领导人具有非凡的胆略，能够临危不乱、破釜沉舟、力排众议；具有决策的魄力，能够把握机遇，该出手时就出手，以最快的速度应对环境的变化。没有敢为天下先、勇于承担风险的胆略，任何时候都成不了大业。大凡成功人士，都有着敢闯敢试敢干的过人胆略。一个创业者、企业家的胆商，在某些关键时刻，甚至决定企业的兴衰成败。美国前财长约翰保尔森曾说道：行业繁荣时，所有企业得到发展；经济普遍衰退时，只有优秀企业才能脱颖而出。我们所谓胆商，不是莽汉，不是盲目冒险，不是赌博，是远见和决策力的另一面。保尔森所说的这些优秀企业，均为远见卓识和过人的胆略的有效组合。案例：2010年8月，A股份公司（化名，以下同）领导人面对着南方某省的一项标的额近两亿元的工程项目，在究竟是否投资建设产能并进入该区域市场的决策上，长时间犹疑不决。影响其决策的理由主要是两个：一，该领导人经过粗略估算，认为此工程项目采用最低价中标，按照标底计算下来，企业可能没有利润，搞不好还要赔钱；二，该领导人判断那个区域市场成长潜力不大，不会再有大的工程项目，投资新建产能的风险较大。但是同时，该领导人还觉得这个工程项目有诱惑力，毕竟是将近两个亿的标，该公司全年的计划营业收入也不过3亿元，若说放弃，还心有不甘，真有一点“鸡肋”的感觉。三个月的时间，就在犹豫不决中消逝了，该领导人没有努力进行详尽的市场调查、投资分析、研究论证，一直在想拿又怕烫手的矛盾中。2010年10月，该工程项目公开招标，A股份公司落榜，被浙江一家竞争对手摘走，合同总额15，800万元。由于A股份公司所处的行业属于政府主管部门作为业主方的资源垄断行业，市场对于资源背景关系的依赖性很强，这件经营决策的直接后果就是A股份公司完全失去了在该省区市场的话语权。自2010年8月至2011年4月，半年的时间内，该区域市场接连启动了4个大小工程项目，总投资约3亿元人民币，基本均为浙江那家企业所控制，竞争对手牢牢地掌控了该区域市场，并以良好的业绩于2011年7月通过了证监会发审会的审核，准予IPO上市。这个案例非常具有代表性。同样是A股份公司，在2008年的时候，在广东区域市场上演绎了几乎完全相同的故事，拱手将巨大的广东市场让与竞争对手。刘峰老师讲到：有些失败，往往是决策者、经营者顾虑重重，缩手缩脚，当断不断，结果坐失良机，功败垂成，这归根到底是因为缺少胆商，而缺少胆商的背后是缺少智商。这段话非常形象地描绘了A股份公司领导人的状况。3、 博大胸怀毫无疑问，优秀领导人必须具有宽广博大的胸怀，要能够“壁立千仞，虚怀若谷。海纳百川，有容乃大”。宽阔的胸怀是成功领导者的基本素质之一。企业家的成功绝非仅靠聪明才智，更重要的是他们人格魅力吸引了一大批优秀的人才，影响了每位有志员工。他们的胸怀像大海一样宽广而有容，无论遇到多大的挫折和困难，都能庞然冷静，坦然处之。只有这样，才能形成一种从广大处觅人生的态度，把生命的境界扩大，把事业做大。领导者的胸怀很重要的一点是表现在用人和企业文化方面。凡是创新型优秀企业，大多是“不拘一格用人才”，并且倡导积极进取的多元文化。上世纪80年代我国民营高科技企业的代表北京四通集团就是一个典型。针对计划体制下国有企业传统的以“管人、约束人、压制人”为特征的人事管理，首倡“你有多大的本事，就给你铺多大的垫子；你能翻多高的筋斗，就给你提供多大的舞台”的激励性用人原则，提出“用能人，不用完人”、“记人之功，容人之过，授之以权，施之以惠”的全新的理念。同时，四通倡导开放性的多元文化，重视干部员工的知识结构，培养跨行业、跨学科的复合型管理人才。在这样的理念和机制吸引下，四通凝聚了社会各界的优秀人才，从1984年借款两万元起家，到1988年，仅仅4年时间，营业额达到5个亿，成立了两家中外合资企业，在全国组建了18家分公司，形成了当时国内规模最大的民营高科技企业集团。而在另外很多企业，往往喜欢论资排辈，老板们喜欢招一些听话(换一个词叫忠诚)的下属，有关资历、能力、品德等尚在其次，这就是人们戏虐的“断子绝孙型”领导，一代不如一代。北京某农村乡镇集体企业，至今虽已有6年的历史，从规模上看在行业内具有一定地位，且已经改制为股份公司，但领导者仍未完成从乡镇集体企业向现代股份制企业的角色转换，仍没有意识到自己已经从企业创业者、拥有者变为受股东委托管理资产的管理者。在用人方面，不是以能力、学识、资历、经验、素质等作为评判标准，而是用“老人”、“可靠的人”、“听话的人”；不是以是否对公司忠诚负责为基准，而是以是不是对“我”忠诚为准绳。因此，企业整体教育水平偏低，知识结构单一，年龄较大，基本都是村办企业的原有班底，视野狭窄，管理粗放，思想认识水平较低。该企业某高管有一段话，极其形象地映射了企业的用人理念，他说：企业就不能用太优秀的人！他各方面都比我强，是他听我的还是我听他的？在企业文化方面，该企业领导人牢牢地固守多年来农村集体企业的保守、封闭的企业文化，不愿越雷池一步。企业改制以后，公司虽也引进、招聘了一些学历较高、具有一定资历和经验、年轻化的职业人才，但企业拒绝和排斥多元文化，要求职业经理人必须“融入该企业文化”，而不是以创新文化提升传统文化，造成新旧观念与文化的尖锐冲突，最终导致一些优秀人才流失。从以上案例分析可以看出，博大宽广的胸怀，是成功领导者最重要的特质之一。它是知识、智慧、人格、品德、情操相结合的产物，它需要陶冶、磨炼、滋润与追求。宽阔的胸怀，来自一个人全面的修养，包括知识结构、思想水平、见识多少、道德水准，更主要的是所追求的理想、奋斗的目标。我一直认为，一个优秀的领导者的胸怀以及他能够对企业所作的最大贡献，在于是不是能为企业举荐比自己更优秀的人才。与前述案例中介绍的那位公司高管完全不同，卡内基的墓志铭这样写到：一个知道选择比他自己强的人为他工作的人安息于此。这是对卡内基的最高评价。4、 目标坚定对于一个优秀领导者而言，坚定的目标和执着的事业追求是成功的基本特质之一。联想集团创始人柳传志言简意赅：我相信一句话困难无其数，从来不动摇。企业家自身需要具备三种素质，一是目标明确，意志坚定，这是首要条件。四通集团在中国最早提出要成为最具规模的计算机企业，当时，无论在经营规模、整体实力或行业影响力等各个方面，都远比联想集团更具有优势。更重要的，无论美国IBM、HP、AT&T或是日本及台湾的计算机企业，都愿意与四通进行合作。但是，四通集团领导者在企业愿景和目标上长时间犹豫不定，在决定究竟是成为经济实力最强、经营规模最大的企业还是打造最大的计算机专业企业等不同目标上委决不下，形成了文字处理、计算机、元器件、UPS、工控产品、网络服务器、轻印刷、激光照排系统、汉字字库、通讯产品、税控收款机、CAD、房地产、酒店、药业、保健品、机械产品等无序多元化的经营结构。虽然集团两次高调进入PC市场，先后推出了几代四通品牌电脑，但最终没有形成规模。反观联想集团在柳传志的带领下，坚定执着地在计算机领域探索，终于实现了四通人未能实现的作“中国的IBM，世界的联想”的宏伟目标。我接触过一家股份制拟上市公司，这家企业主营业务是输水管道。该公司未来五年的发展战略是成为行业内领军企业，同时，成为A股上市公司。应该说，无论是从企业发展战略、经营优势和上市要求主营业务突出的角度，公司的发展目标都应该是十分清晰明确的。但是，该公司的领导者却在发展方向和市场目标上左右摇摆，举棋不定。先是受到国内鼓励工厂化生产集成住宅产业扶持政策的诱惑，花了很大精力探究发展集成住宅产业的可能；而后，从某些渠道获得了在海水淡化技术上取得“重大革命性突破”的科研成果信息，想要进入巨大的海水淡化产业化市场；其后，又被阿拉伯某国水泥料仓建设工程项目总包招标吸引，准备组织队伍承包海外建设工程。伴随着短短七个月的目标漂移，该公司在具有优势的输水管道竞争市场的公开招投标上却接二连三地失利，多次丧失了很好的市场机会。有人说，成功的企业家都在“造梦”。而梦想实现的过程，其实就是坚定地追逐目标，并不断累积和成功实现的过程。5、 直面失败企业从创业伊始，领导者就与风险为伴，如果没有一种顽强的意志，不敢面对失败，不敢承认失败，不会从失败中奋起，必定被市场所淘汰。1999年，中央电视台经济频道经济半小时栏目在筹拍13集反映著名民营企业发展题材的专题片时，我们在南京一栋陈旧的楼房里，找到了韬光养晦，寻机复出的原巨人集团总裁史玉柱。从1989年4万元创业到成为中国首富，再到中国首负，沉寂两年，东山再起，“凤凰涅槃”，成就了中国保健品市场的神话。在史玉柱身上，除了他的那些技术层面的东西外，我觉得更值得敬佩的则是他的精神，一种勇于面对失败，敢于承担责任、顽强拼搏的精神。史玉柱几起几落、跌宕起伏的创业史，就是企业家顽强拼搏精神的真实写照。挫折对每一个人来说总是难以避免的，故此，领导者应当正确认识与对待挫折。领导者过去所犯的错误，都是企业宝贵的财富，是以后发展的宝贵资产，要敢于承认错误，敢于分析错误，要承认挫折，正视挫折，然后认真、冷静、客观地分析各种受挫的因素，找出关键因素，并要培养坚强的意志，把挫折所造成的不幸，对个人的打击，当成磨炼自己的意志的机会，做一名时代的强者。任何隐瞒错误和推卸责任的行为都是愚蠢的行为，是导致企业失败的行为。6、 注重原则长沙远大空调的总裁张跃曾经说过：原则是一个企业的灵魂。没有原则的企业就没有生命，没有活力。原则贯穿和渗透入企业的所有毛细血管，比如：企业的商业准则，企业的经营原则，企业的治理原则，企业的管理原则，企业的用人原则，企业的分配原则，企业的投资原则，企业创新原则等等。做人要有原则，做领导者要有原则，管理企业也要有原则。澳大利亚麦考里大学管理研究生院盖尔阿芙利教授在阿尔贝尔“莱茵模式”概念基础上，考察了宝马、保时捷、诺华制药等28个世界知名企业之后，总结提出的“莱茵模式”管理的19个要素高度相符。阿芙利教授指出：在莱茵模式下，企业行为通常由核心价值观指引，经营管理基于长期视角，组织文化强烈根植于愿景、价值观和经营哲学，组织思想和行为具有强烈社会责任感，广泛关注包括雇员、顾客、供应商、政府、社区乃至社会和未来几代人的利益，通过积极承担环境责任构建可持续竞争优势。在中国企业家群体里，最为关注企业原则，并将价值观渗透入每个企业成员思维与行为方式中去的，首推远大空调有限公司。1998年6月，张跃颁布了著名的远大宣言。在这份宣言中，明确地阐述了远大企业文化对于企业长远发展的重要性，将企业管理经营的视角立足于长期，将价值观和信仰法则作为企业管理经营的准绳，将维护利益相关者的公平合作关系作为商业合作的基本原则，将为客户创造价值作为企业经营活动的核心，并且明确将环境责任作为管理要素，纳入生产经营过程中。远大宣言奠定了远大此后十几年的发展基调，指导着每一项企业经营决策、每一次商业谈判、每一批客户接待、每一位员工录用。企业原则实际上折射出领导者的价值观是否清晰，明确，以及在多大程度上影响着企业的每个行为。在很多企业，并不注重原则的存在，甚至没有明确的原则，恰恰表明企业的领导者价值观以及行为方式的原则缺失。可以推论，没有原则概念的企业是不可能实现稳定、持续、快速增长，发展为成功企业的。某公司是一家从乡镇集体企业转制的股份公司，核心价值观还带有乡镇企业普遍存在的乡情、亲情以及裙带的浓郁气息，与现代企业作为经济组织的以委托与受托的契约关系为纽带、以为股东创造财富、实现企业与员工和社会共赢的现代企业价值观存在明显区别。在企业创业初期，原始的乡土价值观可能是维系企业凝聚力与和谐稳定的积极因素，但是在企业进入成熟发展期，必须实行职业化、专业化、制度化管理后，可能会成为企业发展的阻碍因素。源于此，该公司领导者基本没有倡导、建立、实行规范的、据公司上下遵循的企业原则，几乎所有的企业决策和经营行为都根据领导者一时的好恶变化。公司投资建设用于接待和公关的体育场馆，事先没有投资预算，估算约需300万元，但实际开支超过580万元，耗费超出接近一倍，事后，既没有工程决算，也没有工程验收，更没有进行审计，不了了之；公司办公楼被盗，事后发现闭路监控系统失灵，既不追究责任人的责任，也不进行处理；某干部为了要挟公司领导，制造失踪假象，旷工一周不知去向，回来后也未进行公开处罚；业务部门工作不到位，在竞标中连续失利，不但不按照工作量化考核方式进行考核，公司领导者还以“毕竟做了工作，很辛苦”为由，单独给予现金奖励；个别老员工为了反对公司变革，在公司内部对积极推进变革创新的主管百般进行诋毁、谩骂，甚至人身攻击，公司领导者不但不旗帜鲜明地支持变革，克服前进阻力，反而当作成员个人矛盾，主张“搁置争议，共同前进”；公司人力资源部在几乎空白的HR管理基础上，积极努力地建章建制，推行规范管理，实行公开招聘，定岗定编，严格用人制度，但公司领导人却利用职权，大张旗鼓地将与自己有乡情、亲情、友情关系的属于学历不高、专业不对口、没有相关工作经验的子女安插进公司各个部门，并声称“给这些年轻人机会”、“慢慢培养”；该公司没有成文的工资制度与福利制度，员工薪资水平仅凭领导者的主管感觉确定，造成企业薪酬水平的严重失衡，缺乏公平、公正，影响了企业激励机制的建立。从这个案例中企业领导者的做法看，该公司完全忽视企业原则的建立，不懂得基本的商业惯例和商业规则。在日常的经营管理行为中，率性而为，属于自然、粗放、原始的管理方式，若不实行真正的企业变革，从原始乡镇集体企业向规范化现代企业管理转型，则很难获得可持续发展的内生动力。7、 危机感与忧患意识优秀的领导者通常都具备强烈的危机感和忧患意识。 处在这样一个复杂多变的不完善的市场经济社会里，企业的生存环境非常恶劣。古语说：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。微软的比尔盖茨总是感到危机感的紧迫存在：“微软离破产永远只有18个月”；海尔的张瑞敏