丰田供应链管理.ppt

TOYOTA供应链管理案例 小组成员 景珏刘欣 目录 目录 丰田汽车公司 自动车株式会社 ToyotaMotorCorporation 简称 丰田 TOYOTA 创始人为丰田喜一郎 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司 前身为日本大井公司 隶属于日本三井产业财阀 丰田是世界十大汽车工业公司之一 日本最大的汽车公司 创立于1933年 丰田汽车隶属于丰田财团 丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团 2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元 营业额20873亿日元 净利润13721亿日元 截至2007年11月 员工总数达到30 9万人 目前员工总数达到317 716人 1 1公司简介 丰田的产品范围涉及汽车 钢铁 机床 农药 电子 纺织机械 纤维织品 家庭日用品 化工 化学 建筑机械及建筑业等 1993年 总销售额为852 83亿美元 位居世界工业公司第5位 全年生产汽车445万辆 占世界汽车市场的9 4 目前 丰田是世界第一大汽车公司 在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用 目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商 并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护 1 2涉足行业 企业背景 1 3丰田发展史 设计小型轿车使其商品化1927年完成了 即时到位 的生产思想和方法 JIT的基础看板方式 简单 有效 有节奏牵引系组买方 价格的主导 企业背景 1 企业背景 车到山前必有路 有路必有丰田车 截止到2005年底 丰田在27个国家和地区建立了50个国外生产网点 在全球范围内开展汽车业务 此外 丰田还在全球170多个国家进行销售 目前 丰田是世界第一大汽车公司 在世界汽车生产业中有着举足轻重的用 依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商 并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护 作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分 丰田公司的企业教育取得了很大的成果 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立 是企业乃至社会经济飞速发展的基础 这一点 在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实 丰田公司对新参加公司工作的人员 有计划地实施主业教育 把他们培养成为具有独立工作本领的人 这种企业教育 可以使受教育者分阶段地学习 并且依次升级 接受更高的教育 从而培养出高水平的技能集团 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育 而且还进一步深入到个人生活领域 教育的目标 具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受 有人问 丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么 丰田的总裁曾作了这样的回答 人事管理和文化教育的实质是 通过教育把每个人的干劲调动起来 丰田教育的基本思想是以 调动干劲 为核心 1 4企业文化 精益供应链 2 精益供应链 PDCA循环 自从JIT的概念提出以来 国内很多汽车制造企业纷纷效仿日本丰田实施JIT管理 结果却总是离丰田JIT有很大差距 是什么导致丰田JIT 曲高和寡 成为制造业的一个神话呢 其实许多企业对JIT理解只停留在制造现场的看板管理等操作层面 而丰田却是从整个供应链的角度考虑JIT 丰田供应链的特点 PDCA循环 PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环 是美国质量管理专家戴明博士提出的 它是全面质量管理所应遵循的科学程序 全面质量管理活动的全部过程 就是质量计划的制订和组织实现的过程 这个过程就是按照PDCA循环 不停顿地周而复始地运转的 P Plan 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 D DO 执行 执行就是具体运作 实现计划中的内容 C Check 检查 就是要总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 A Action 处理 对检查的结果进行处理 认可或否定 成功的经验要加以肯定 或者模式化或者标准化以适当推广 失败的教训要加以总结 以免重现 这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环 精益供应链 2 1一体化思想 思想上 整体最优 工具上 三化 方法上 平准化 小批量多频次 效果上 快速响应 一体化物流模式物流信息流平顺成本和效率的平衡 标准化 系列化 通用化 基于精确的时间管理推拉结合结合货物特点分类考虑逐级细分的小批量化 信息集中性高信息及时性强异常对应的标准手册 精益供应链 2 1一体化思想 一体化设计思想 整体最优 传统的考虑方法在库的害处 阶段最优 并非整体最优 掩盖了供应链问题 最优 最优 最优 丰田供应链的考虑方法 最优 精益供应链 2 1一体化思想 在实现平准化的基础上 丰田通过小批量 多频次的物流 并在物流过程中应用逐级减少批量的方法 最终实现JIT 一体化设计思想 平准化 精益供应链 2 1一体化思想 一体化设计思想 三化与快速响应 精益供应链 2 1一体化思想 库存量最低 废品量最低 准备时间最短 生产提前期最短 减少零件搬运 彻底消除无效劳动和浪费 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉 同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样丰田的生产方式 TPS toyotaproductionsystem 是被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式 概括为精益生产 LP Leanproduction 丰田生产方式的本质就是 美国的工业工程在日本企业管理中的应用 日本丰田生产方式专家 丰田公司前调查部长中山清孝语 2 2生产管理 TPS 精益供应链 2 2生产管理 TPS TPS生产方式 看板方式 精益供应链 2 2生产管理 TPS 图1领取看板 图2生产指示看板 图3外协订货看板 精益供应链 2 2生产管理 TPS 减少了运输费用 并大幅度降低了必要的库存作备 减少了库存 暴露了生产过程中人员过多 人员不足及机器效率低等早就存在的问题 并加以纠正 次品率显著降低 大大提高了生产效率 精益供应链 2 2生产管理 TPS 精益供应链 2 3监控与改善 由于供应链是一体的 在实施JIT的前提下 任何一个环节出现突发异常 其他环节都会受到影响 调整起来比较困难 所以一个完备的监控系统必不可少 精益供应链 2 3监控与改善 丰田认为 随着客户需求的多样化 产品更新频度的加快以及信息技术的飞快发展 只有善于打破惯性 具备自我改善的供应链才是具有生命力的供应链 才能保持供应链的持久竞争优势 要达到供应链的自我完善和发展 需要供应链中各层人员的共同努力 精益供应链 2 3监控与改善 总结与启示 2 4 总结与启示 总结与启示 2 4 总结与启示 总结与启示 2 4 总结与启示 1 作为供应链的核心企业 具有很强的供应链掌控能力 这一方面来自品牌优势 另一方面来自对供应商的管理方法 主要有两点 一是选择单一供应商 将供应商视为合作伙伴 二是建立合理的供应商体系 加强对供应商决策的的掌控 2 入厂零件物流 厂内物流 销售物流三者在设计和管理方面都融入了一体化的思想 做到了整体最优 实现了JIT 确保了供应链较低的在库水平 3 平准化使上游供应商以及上下游物流承运商之间更好地组织生产和安排运输 确保了高品质 4 切实实施PDCA 通过核心企业实施的多层次改善活动以及对服务外包的管理体系 交流 指导 份额评定 推进供应链管理体系的发展 丰田供应链管理的优势 2009年8月24日 丰田在华两家合资企业 广汽丰田 一汽丰田宣布 由于零部件出现缺陷 自8月25日开始 召回部分凯美瑞 雅力士 威驰及卡罗拉轿车 涉及车辆总计688314辆 这是我国2004年实施汽车召回制度以来 数量最大的一项召回 2012年10月10日 丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称 由于电动车窗的开关存在缺陷 将召回小型车 威姿 VITZ 等6款车型共约46万辆汽车 包括海外市场在内 全球召回数量将达743万辆 创迄今为止最多纪录 4 1丰田召回事件 4 1丰田召回事件 1 盲目节约成本而忽视质量的重要性好的质量是有成本的 在丰田不断提高市场占有率的过程中 丰田过分注重成本削减 在汽车生产全球化 部件电子化时代 为降低成本增加收益 丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产 这就为产品的质量隐藏了很大的风险 2008年的金融危机导致汽车市场低迷 丰田也深受影响 丰田为此不断压缩零部件采购成本 简化零部件设计开发和实证试验 配件质量难以保证 这种近乎疯狂的压低成本的做法 使得在日本本土顺风顺水的精益生产 全面质量管理的思想在国土外就已面目不在 这也为这次召回事件埋下伏笔 4 2丰田召回事件原因 2 快速扩张带来的企业经营理念的水土不服 迅速发展之后带来的是迅速的扩张 而这种扩张却是一种没有内在的扩张 本土的那种经营理念在美国等一些国家根本就是无源之水 企业内部没有了那种浓厚的准宗教集体主义氛围 存在的都是充分的个人理性化 本土的精髓不在 出问题也是迟早的事 3 忽视细节而来的惨痛教训 细节决定成败 就因为一个薄薄的垫片配件就导致油门踏板出现问题 再注意点 兴许就能避免这样的事故 细节永远不能忽视 你永远惹不起它 因为教训太惨痛了 4 2丰田召回事件原因 4 精益生产方式的畸形发展 精益生产的核心是最大限度的降低浪费 即使用最少的资源 人力 原材料 设备 生产出顾客需要的产品 或给顾客提供满意的服务 但是 在丰田对成本降低的不断精益追求过程中 却忘记了精益生产的终极目标 那就是提供质量有些的产品和服务 可惜 丰田有点迷失了自我 没有质量前提的成本降低 只是一个空壳而已 一敲就碎 5 全球供应链出现的问题 在丰田快速扩张的背后是一个奇大的全球供应链环境 对这个环境的整合是相当的困难 供应链是一条有充分整体性的链条 任何一环出现问题 引发的多米诺骨牌效应是让人防不胜防的 而这种精深的管理并没有为丰田所掌握 当然 金融危机下美国政府经济政策 华尔