项目化管理文件的解读.ppt

项目化管理文件的解读项目部 2013年01月 项目管理流程图项目立项标准操作规程项目过程跟踪与验收标准操作规程项目总结评比标准操作规程项目管理资格认证考试 1 2 3 4 5 项目管理流程图 项目信息收集 项目初审 项目审批 项目论证 项目任务 项目计划 项目启动会议 项目结项 项目报告 过程评估 项目执行 项目变更和中止 进入验收 过程控制 各项目自验收 验收准备 交付物测试 文档整理 项目部现场预验收 验收会议 专家验收 结项项目考核 项目总结 项目评比 项目中期考核 1 存档 项目管理流程图项目立项标准操作规程项目过程跟踪与验收标准操作规程项目总结评比标准操作规程项目管理资格认证考试 1 2 3 4 5 项目立项标准操作规程 2 定义 1 项目 在预定的期限和适当的预算下要完成的目标 是一种跨部门 跨职能的团队组织活动 2 项目化 将企业中一次性任务 没有标准的执行文件 独特的 不重复的工作转化为项目 项目团队完成特殊使命后 就随即解散 回到原来的部门中 3 项目管理 就是项目的管理者 在有限的资源约束下 运用系统的观点 方法和理论 对项目涉及的全部工作进行有效地管理 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划 组织 指挥 协调 控制和评价 以实现项目的目标 4 项目化管理 项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理 也就是把公司进行项目化 运用项目管理的模式进行管理 项目化管理不仅将企业中典型的项目如 新厂房建设 进行组织和管理 更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理 项目立项标准操作规程 2 项目的五要素 范围 组织结构 质量 费用和时间进度其中范围和组织结构是构成项目的基本要素 而质量 费用和时间进度是约束要素 其依附于范围和组织结构 项目的五个特点 1 项目的目标不能有大的变动 2 项目的目标是由多个分目标共同组成的 3 时间 费用 和质量是可以互相转化的 4 项目组织是临时的 开放的 5 有些项目可以 摸着石头过河 项目立项标准操作规程 2 项目评审委员会组成及职责 项目评审委员会主要由主任委员 副主任委员 秘书 委员组成 主任委员由总经理担任 副主任委员由常务副总经理担任 秘书由项目管理部门负责人担任 委员由副总经理及各总监担任 项目评审委员会主要职责是对项目进行审议 审批公司立项项目 指导项目管理部门开展一切与项目管理有关的活动 监督企业项目管理运行情况 项目立项标准操作规程 2 项目管理部门的成立及职责 1 建立健全项目化管理体系 保持项目与企业战略一致 为项目进行资源协调配置 促进项目经理之间协调沟通 向最高管理者汇报项目情况 制定标准的项目化管理流程 组织进行项目验收 进行项目的后评价 进行项目经理的评估与考核 奖励优秀项目团队 等等 2 提供项目管理的方法和工具 其包括提供项目管理的工具模板 开发和维护项目管理软件 管理各级项目档案 建立项目管理资料库 等等 3 监督和控制项目质量 其中包括收集有关项目状况的信息 进行沟通分享 定期审查项目绩效 评估并跟踪问题点 控制项目变更 根据需要适时中止项目 等等 4 提供项目管理咨询 指导和培训 组织建立 运行和维护企业项目经理内部认证体系 为组织培养合格的项目经理而提供项目管理咨询和指导 总结项目管理经验教训 推广最佳项目管理做法 等等 项目立项标准操作规程 2 项目信息收集 各部门根据企业发展战略和年度目标要求 各个部门的工作目标需求 原职能管理的任务 跨部门的一次性工作任务 TPM提案等方面作为项目的主要来源 由各部门负责人填写 项目信息汇总表 项目负责人填写 项目申请表 发至项目管理部门 项目选择的标准 1 项目是否符合公司发展战略并具有重要意义 2 是否符合部门使命及年度目标 3 是否有助于改善部门管理 4 是否有助于企业建立竞争优势 构筑核心竞争力 5 是否能够降低企业运营成本或为企业带来经济效益 6 是否有利于满足客户的需要 7 是否有利于提升企业产品技术水平 是否有利于提高企业声誉和社会等 项目立项标准操作规程 2 项目初审项目管理部门组织召开项目评审工作会议 会议由项目评审委员会及项目管理部门参加 项目管理部门按顺序汇总 项目申请表 由评审委员会逐一对项目的可行性 是否立项进行确认 项目管理部门统计 拟立项项目确认表 并将初审通过的项目通知各项目经理 项目立项标准操作规程 2 项目论证 项目管理部门组织召开项目论证会对初审通过的项目进行论证 由项目评审委员会与项目负责人及项目所在部门的负责人参加 项目负责人根据 项目论证报告PPT 按照项目论证顺序逐一汇报 时间不超过3分钟 项目评审委员会对各项目论证报告进行评审 根据项目的来源 重要性 复杂程度 和涉及资源的大小来确定项目的是否通过立项及项目级别 填写 项目立项评审表 并签字确认 项目立项标准操作规程 2 项目的审批1 对立项通过的项目 项目负责人根据评审委员会评审意见修改 项目申请表 签至分管总监后 交至项目管理部门统一报总经理审批 2 对于精益类项目 项目负责人与财务部门经过沟通确认后填写 现代中药板块精益类项目申请表 签至总经理后 交至项目管理部门统一报集团股份公司备案 项目结项后 项目负责人填写 现代中药板块精益类项目奖励核算表 由项目评审委员会审核 总经理批准 报集团股份公司项目办 3 项目论证会后 项目管理部门整理 项目论证清单 由总经理审批后报集团股份公司 项目立项标准操作规程 2 项目计划1 各级项目负责人通过分析项目的目标及特点 来确定资源需求 组建项目团队 决定每个项目参与者角色 确定工期 交付物 费用等根据 项目计划书模板 编写项目计划书 根据制定的里程碑计划填写 项目里程碑计划表 电子版报至项目管理部门进行审核并备案 2 项目负责人填写 项目任务书 内容主要包括明确的交付物 工期 费用 验收标准 项目组成员 电子版和签字版报至项目管理部门进行存档 项目管理流程图项目立项标准操作规程项目过程跟踪与验收标准操作规程项目总结评比标准操作规程项目管理资格认证考试 1 2 3 4 5 3 项目过程跟踪与验收标准操作规程 项目控制与报告项目控制包括控制项目的进度和费用 建设项目团队 监控风险 定期沟通 处理突发事件及控制项目的变更 项目控制通过对各个工作分解内容里程碑完成情况的检查来进行计划与执行偏差的分析 每月项目经理提交 项目进展报告 如有里程碑提交 项目关键点报告 至项目管理部门 项目管理部门统计项目进展情况表 项目里程碑交付物现场跟踪情况表 并统一整理归档 3 项目过程跟踪与验收标准操作规程 项目变更项目变更的原因如顾客 项目团队自身 项目经理 计划的不完整以及某些不可预见时间等 项目变更前项目经理必须分析该变更带来的影响 获得重要利益相关者的同意 当项目不得不发生并申请变更时 项目经理应依据如下步骤进行 a 组织变更所涉及的利益相关方进行协商 获得相关方的同意 b 组织项目团队制定变更后的的本项目的执行计划 c 填写变更申请报告 签字版报公司项目管理部门审核 并修改变更后的里程碑表 d 如果不被批准 则必须与相关方重新协商制定新的计划后上报 e 如果获得批准 则由项目负责人进行变更的实施 并记录变更 项目中止如果需要中止的项目 那么应该由项目经理填写项目中止申请报告 获得项目主管批准后方可执行 3 项目过程跟踪与验收标准操作规程 项目的结项 项目结束后 项目经理提交 项目结项报告 项目管理部门检查结项项目最终交付物的完成情况 项目验收 1 项目经理在项目验收之前 组织项目成员对项目的交付成果和项目文档进行自验收 评价项目成员的贡献 总结经验教训 2 项目管理部门会依据项目的特点 组织相关领域的专家和项目利益相关方对项目进行现场验收和综合评价 开展预验收 预验收通过 项目经理填写 项目验收鉴定书 由项目管理部门填写初步验收意见 3 初步验收通过的项目 项目负责人做验收报告 项目管理部门组织召开项目验收会 由项目负责人在会上作报告 展示各自项目的交付物 并回答专家提出的各种问题 验收合格者获得与会所有验收专家的签字的验收鉴定书 项目管理流程图项目立项标准操作规程项目过程跟踪与验收标准操作规程项目总结评比标准操作规程项目管理资格认证考试 1 2 3 4 5 4 项目总结评比标准操作规程 项目结项考核 项目管理部门对结项的项目依据项目立项申请表 项目计划书 项目跟踪及验收材料等方面进行考核 项目考核分自评 项目负责人自我评价 他评 项目管理部门 考核人对照 年度项目考核记分规则 在 年度项目考核表 记分 内容共计100分 自评成绩为项目管理部门评定的基础 项目管理部门评定成绩为最终项目考核成绩 项目的中期考核 项目管理部门对跨年度未结项项目进行项目中期考核 考核按照 年度项目中期考核计分规则 主要从项目立项 项目实施 项目中期验收3个方面在 年度项目中期考核表 记分 内容共计100分 由项目管理部门评分 汇总并存档作为结项考核的参考依据 4 项目总结评比标准操作规程 项目评比项目管理部门组织项目评审委员会对每年度顺利完成并通过验收的项目召开年度评奖会议 结合 项目考核成绩汇总表 将评出年度 优秀项目 优秀项目经理 优秀项目和优秀项目经理评比条件 1 优秀项目 项目交付成果能够促成公司年度目标指标达成 推进企业发展战略的项目 候选项目优先级排序为属于公司年度KPI的项目 影响公司经营指标的项目 影响公司整体形象的项目 2 优秀项目经理 负责的项目材料较完整 整洁 前后一致 产生方法 从 年度项目考核表 中记录管理分值 范围为 项目立项 项目实施 与 项目验收 中变更手续 以及 项目验收 项目档案管理 得分靠前的为优秀项目经理人选 4 项目总结评比标准操作规程 优秀项目经理案例 优秀项目经理林 项目文档 项目管理流程图项目立项标准操作规程项目过程跟踪与验收标准操作规程项目总结评比标准操作规程项目管理资格认证考试 1 2 3 4 5 项目管理资格认证考试 根据 天士力现代中药产业链专业管理委员会 中药 专 字 2009 第005号 文要求 负责公司A B级项目的员工必须有外部项目管理资格认证或内部项目经理资格认证 我公司项目负责人中暂没有一位符合要求 目前项目管理认证体系主要有2种 1 IPMP是国际项目管理协会 IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称 目前已得到30多个国家的推广和认可 2 PMP是美国项目管理协会 PMI 推行的一种认证体系 PMP认证只有一个级别 PMP认证是目前世界上对项目管理从业人员最流行的认证之一 所用的教材是PMBOOK 我公司计划选择PMP认证 5 项目管理资格认证考试 参加PMP的好处 可以从两个方面来说明 1 参加PMP认证与考试的过程 同时是一个系统学习和巩固项目管理知识的过程 这个过程将帮助PMP认证参加者将以往的项目管理经验与系统的项目管理知识结合起来 互为印证 达到理论是实践的结合