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浅谈中小企业扩张方式和关键点王 毅所有的大型企业都是由中小企业成长起来的。一方面，现有的中小企业要不断成长壮大；另一方面，许多的中小企业又不断诞生。企业由小变大、由弱变强的过程，实际上就是资本成功扩张的过程。中小企业扩张的方式有许多，我并不想去一一列举。我只想就个人看到、听到、想到的方式和在扩张中应该注意的关键点，谈一谈自己的体会和认识。第一部分 扩张的方式一、协作联合通过分工和协作产生新的生产力举例：日本的“企业协同组合”形式：就是在不否定各协作方独立经营的前提下，由组合各方共同出资，在购买、运输、加工、销售和金融等方面进行联合，以促进参加联合的各成员企业，能够达到单个企业各自为战达不到的效益。众所周知，中小企业不仅在我们这儿，在全国乃至于在发达国家，它们也是一支活跃的产业大军。不同的是，我们的中小企业各自为阵、各自为战、各自为政的情况较严重一些，而发达国家的中小企业非常重视协作联合。如：美国拥有中小企业组成的联合体超过了25万个（1993年的数据）；二战后，意大利北部和中部迅速实现了工业化，关键就是在于中小企业群的普遍发展。韩国、台湾、新马泰等地方的中小企业联合体比比皆是。中小企业协作联合对其扩张的作用，主要是通过分工和协作，提高群体的劳动效率，降低成本，促进成员企业向规模化、专业化方向发展，增强其竞争力，实际上相当于创造出了新的生产力。这种方式具体体现为以下几种优势：第一、协作联合能产生优势互补。中小企业的资源有限，通过联合、协作，可以发挥各自在人才、资金、技术、信息等方面的某些长处，集中各自的优势力量，共同解决发展中的问题。第二、协作联合能产生规模效益。中小企业联合形成协议性的分工，提高各自的专业化程度，往往使产量扩大，成本反而下降，实际上在群体内产生了规模效益。这与企业生产中的产品零部件的外协加工有相似之处，但又有所区别，它比外协加工更前进了一步，更紧密。这种协议性的分工有二种表现： 一种是串联式的中小企业群。这种形式没有大企业做“龙头老大”，完全由成员企业合作组成一个高效、专业化的无边界大企业（看似无形的大企业）。在这种结构中，联合中的各企业从事同类产品或相关产品的生产，彼此之间既竞争又合作（竞合），每个成员企业只干一道工序或一个部件。整体的经营活动由从事进料、设计或销售的企业出面牵头组织和协调，各成员之间是平等合作的关系。另一种是统一销售式的中小企业群。在一些生产环节少、不需要大批企业协作的行业，建立联合销售机构，负责统一销售各个企业的产品，联合机构对各企业有质量要求，产品使用统一的商标。这二种形式的企业群都能降低生产管理成本和销售费用，提高专业化程度，能够把产品质量和生产效率推向更高的水平。通过这些方式，充分利用分工、协作手段，使中小企业不需要加大投资规模，就有了新的能力，促使企业群体发展、扩张。第三、中小企业与大企业或高等院校、科研机构协作联合，可以获得某些支持。中小企业与大企业协作联合，可以从对方取得项目分包、生产零部件或为其辅助生产等，还能获得大企业在技术、人才培训等方面的支持，也能够借助大企业的网络使自己向外扩张。而中小企业与高等院校、科研机构建立“产、学、研”一体化的关系后，能提高技术研发能力，使企业取得扩张的先机。总之，协作联合的方式，因成员企业设立的目的、所从事的行业不同可分为：共同化组合、集团化组合、跨行业系列性组合、承包组合、产地组合、连锁化组合等多种形式。二、虚拟经营中小企业扩张的弹性动作例：青岛双星集团，原是解放军一家制造军用鞋的工厂。企业实施品牌战略成功后，采用虚拟经营方式，在不增加生产投资的前提下，利用本市的企业为自己进行生产，同时也利用外地企业为其生产“双星”运动鞋，实现了“当地生产，就近销售”，使一个军队小企业变成了中国民族工业的“鞋王”。而青岛双星企业内部的核心力量，则主要从事产品研发、营销管理、市场开发等核心业务。虚拟经营是指企业在组织结构上突破有形的界限，在企业内部的设计、生产、营销、财务等多种职能中，仅保留其中的关键职能（核心业务），而将其他职能虚拟化借助外部力量（外部资源），进行弥补、整合，使自己在竞争中最大效率地发挥有限的、核心资源，形成核心竞争力。利用虚拟经营能使企业的扩张具有弹性：市场好时多生产，市场萧条时少生产。这样做不会对本企业的核心职能构成大的影响，市场行情的变化也不会使自己伤了扩张的元气。如果新产品开发、技术创新等核心业务，由本企业内的关键职能去完成，一旦条件成熟，实施对外扩张时，最容易产生爆发力。我国沿海地区的中小企业从事的“三来一补”和“贴牌”生产，其大多数是外国商家采用虚拟经营扩张的表现。中小企业采用“虚拟经营”方式实施扩张，必须具备一定的条件：第一、产品要有竞争力，企业具备快速开发、研制能力。第二、产品具有一定的品牌优势。第三、企业具有较高的融资能力，或有较强资本作后盾。第四、企业内部管理水平较高，对市场信息反应灵敏。对于刚建立的或处于资本积累期的中小企业，运用“虚拟经营”扩张有较大难度。但可以采取“寄生”策略，即参与优势企业的“虚拟经营”过程，然后寻找机会自我扩张。三、银企互保做大企业的规模经济例：深圳市某小型民营企业，向某一“城市合作银行”提供初期资金支持，采用入股方式投入了100万元，双方签定“银企互保”协议，银行对该企业实行全程服务，包括日常财务顾问、筹资融资、收购和兼并等业务。合作双方互派人员进入对方参与管理，相互提供情况，实行长期的合作、服务、监督。银企互保是指企业和银行密切进行资本合作，一方面使银行具有稳定的根基，另一方面也为企业在资金融通、低成本扩张等方面，得到银行的有利支持，并通过“参与制”，使“银行资本”与“产业资本”结合起来。实行“银企互保”方式，一定是处于“健康状态”的企业，并坚守以下原则：第一、注重银行信贷资金的安全性和有效性，放贷效益最大化原则。银行要对实行“互保”的企业进行评价、选择，对其资产、财务、人员、发展潜力等情况，作到心中有数，对发放贷款的安全性、效益性等具有前瞻性的认识。第二、银企双方全程合作，发挥最大的资金效益原则。双方互派人员参与管理、监督；银行对企业实施融资筹资、财务顾问等全方位的服务；企业对银行要严格信守“互保协议”，在资金的投放、使用上，坚持效益最大化，并接受监督。第三、扶强扶优，体现规模经济的原则。银行选择合作的企业，一定是处于“健康状态”的企业，具有较强的扩张潜力，能在规模经济上体现扩张优势，并能为银行规模的扩张带来好处。我国金融体系改革的逐步深入，或许能为这一“银企互保”方式，提供可行的条件。四、多元化经营企业扩张的双刃剑例：珠海市某房地产公司，由于效益好就开始涉足其他行业，从2000年至2002年，共从事了商业、外贸、交通、金融等6个行业，其直属和联营的企业达20多家，组建成了集团公司。但是，截止2002年12月底合计亏损4602万元。多元化（多角化）经营是指一个企业投资并经营多个产业项目的业务，以谋求较高收益的运作方式。有人认为，多元化（多角化）经营有利于企业分散风险，所谓“东方不亮，西方亮”，可以带来企业的“多元化”扩张。于是乎，工业企业办商场、建酒店、搞地产和旅游者有之，商业企业办工厂者也有之。许多中小企业在刚开始营业时，就在营业执照上注明的经营范围涉及了几个甚至几十个产业，大有“全能经营”的态势。不可否认，多元化（多角化）经营的优势确实存在。但是，它是一把双刃剑，既会给企业带来效益，也可能给企业造成灾难。对于中小企业来说，多元化（多角化）经营不利于企业的强势扩张：第一、有限的资金投入若干产品或经营对象，必然会造成企业资金严重短缺，企业的资金来源总是有限的。第二、任何一个产品或经营对象都是在一定的规模下经营，才会产生效益。如果资金分散，要让所有的产品或经营对象全部达到经济规模是办不到的。第三、多元化经营必然会进入新的、不熟悉的行业，需要相应的技术、人才，并直接面临着那些早已加入该行业企业的夹击，没有强大的实力就无法生存。第四、多元化经营必然会进入陌生的领域，使企业的所有者、决策者、经营者容易产生不明智的决策。如此一来，不仅让期望进入的产业建立不起来，而且会形成对原有业务的“挤压”、“拖累”。第五、追求多元化经营，会造成组织机构的庞大、臃肿，企业管理链条延长，协调难度增加，管理效率降低，管理成本加大，最终会造成整个企业的管理质量下降，给竞争者以可乘之机。第六、追求多元化经营，如果不顾自己的资金实力，往往会造成巨大的债务。而一旦形成不合理的资产结构，企业的财务成本快速上升，再加上现金流出现问题，可能给企业带来灾难。在现实中，的确有许多企业以“多元化”经营方式取得成功。80年代前，在有的国家，“多元化”经营成为了一种潮流。80年代后，国际上许多公司又转为实行“专业化”经营。即使是世界500强公司中的前几名，都是高度的专业化公司。因此，对中小企业来说，我们一定要有清醒的认识，先实行“专业化”经营，待实力增强后，逐步涉及其他行业。第二部分 中小企业投资扩张成功的关键点企业扩张总离不开投资。投资的“资”包括二点：一是硬资本，主要指货币与实物；一是软资本，主要指知识、技术、信息。目前，我们谈到的资本就是这些软、硬资本的总和。然而，硬资本的组合能在你的企业里起决定作用吗？从大家耳闻目睹的企业兴亡现象中，我们可以总结二点：把企业做成、做强、做大的都是白手起家的；把企业做坏、做败的却不都是因为缺少软、硬资本。原因何在呢？他们缺少什么呢？ 一、对资本运用把握的能力长期以来，资本的物质性概念框住了我们的思维，锁住了我们的观念，限制了我们的行为。让我们作一个简单的回忆：改革开放初期到90年代初，人们重视实物资本和货币资本；从90年代初到20世纪末，人们重视知识、技术、信息。但是，现在又出现了一个误区：对知识经济的崇拜和知识在经济发展中的巨大作用，渐渐误导人们把知识本身看成了经济。于是，有人仅仅靠自己的专业知识开张创业，投资人也看中知识分子的工科背景、项目包装、投资演说，就贸然投资了，结果事与愿违。因为知识替代不了创业的真本事，知识本身也代替不了经济。其内在原因是人们忽略了知识与经济之间隔着一个重要的转化过程，忽视了完成转化的关键力量，这种力量就是对资本运用、把握能力。这种运用和把握资本的能力，就是将资本、人才、管理、知识、技术、信息等资源，进行统筹、整合的能力，即：整合、协调各种资源，以达到预期目标的能力。因此，当我们想投资发展的时候，当我们想通过某种方式扩张的时候，我们首先要考虑自己对资本的运用、把握能力如何，我们能否很好的驾驭它们。这是投资成功的前提。这就可以说明，对于同样一个企业，有的人把它做强、做大了，而换了另外一个人就把它做失败了。这同样也可以说明，有的企业在中小型规模阶段，能够管好它，企业规模做大后，就问题百出。这就好比武林高手过招一样，资本就是一把“剑”，胜负的结果不在“剑”本身，而取决于用“剑”人的“武功”高低。 二、掌握投资项目的细节问题对于一个具体的、有前景的投资项目，即使有了好的商业计划书，也经过了专家或投资顾问的充分论证、分析，但要真正把它搞成功，决不仅仅象转让或接受一项技术那么简单，还需要对投资对象进行彻底了解和全面把握，对构成该项目的各个部分、细节，做深入、详细的调查、研究。即使不能把每个因素弄透切，也要对主要的因素搞明白。比如搞产品，技术、设备和市场最重要；对技术问题则要搞清楚是否先进、是否成熟？它与自己的核心技术能否配套？与技术密切相关的工艺、设备是怎样的情况？每一个项目都具备自身的特殊性，即差异性。这种差异性是由项目自身各要素的特点形成的，而各个要素的特点决定了处理这些要素的方法、手段是千差万别的。比方说成本要素，会因时间、地点、规模不同而产生出新的的问题；即使对于同一个项目，如果由不同的人负责管理，就会有不同的成本。项目的其他要素也是这样。因此，对于一个具体的项目，弄清楚项目各个要素的特性，是保证项目投资成功的关键，更是投资者、经营者发挥作用的地方。看似细节，实际是关键点。项目能否成功运转，还要注意平衡和统筹。因为，项目的各个要素都不能够独立的发挥作用。项目的运转就象是一辆汽车，发动机再重要也只能在系统的协调运转中，通过整个系统发挥作用。在此，要注意短板原理（水桶原理）的运用。一个水桶能否多装水，取决于其中最短的一块板。“补板”是处理系统平衡的重点，即补救最薄弱的环节。但管理者又不能当“救火队员”，如果整天疲于奔命，到处“救火”，则项目的运转效果也不会好到哪儿去。例如，一个新产品投放市场，已经做了大量的广告和促销活动，但如果产品本身的功能(或质量）有缺陷，或者价格定位不准确，或者后续资金供应不上等等，这其中任何一个因素出现问题，都会影响该产品推向市场的成功性。因此，在实施前就要系统筹划，对各个细节问题精心安排、准备，明确目标和职责，协调各个方面的行动，并对行动情况进行监督、控制和补救，使之朝着预定方向前进。只有将基础工作做好了，项目的运转才有可能实现有效的协调和平衡。 三、在发展中注意收缩例：1998年成都一家服装公司发展迅速，其生产、销售的产品包括女士的内衣、胸罩、运动服、男士夹克等，并且每一个种类都形成了系列，在当地和周边区县建立了几十家专卖店。后来几年的经营形势异常严峻，连续三年保持在盈亏平衡状态。该公司经过与管理咨询公司充分研究，得出的结论是：收缩。即砍掉其他不盈利产品系列的生产、销售功能，将其资源转让、变现，集中力量发展品牌声誉好、市场潜力大的胸罩产品系列，并将该产品重新定位在中、高挡市场，增加有科技含量的新功能，同时引入新的营销模式与该产品的重新定位相匹配，半年后企业转危为安。这说明一个道理：当条件充足、市场环境较好时，可适当扩张；当条件变化、市场环境恶劣时，应适当收缩，集中优势资源发展。由此可见，中小企业首先要考虑生存，在生存中寻求发展，在发展中不要盲目，做到有进有退、有所为有所不为，“在放弃中收获”。如果想一口通吃、快吃，那就死得更快。在此有二个观点供借鉴：一是企业的强与不强与企业的大小无关；二是在投资时，如果从开始就追求高起点、大规模，这种项目能够运转起来并较好地生存下去的很少。四、“飞速”发展带来的“快速”死亡中国人过去求稳怕变，而今又对“快速”情有独钟。例如：“快刀斩乱麻”方显出英雄本色；“大干快上、快马加鞭”才能够使政绩突出。到处都是：公路要高速，铁路要提速，咖啡要速溶，邮政要快递，吃饭要快餐.快速发展本身是件好事,但