人力资源知识_如何做一个成功的hr经理培训讲义

如何做一个成功的HR经理1 要有目标与追求 失去目标 迷茫 没有目标时 筋疲力尽萎靡不振 不知道自己还能撑多久 怎么办 从不同的角度看问题 瞄准目标 妹妹你大胆地往前走 2 要学会与人相处 协作心态要常有 要宽恕他人 要经常保持微笑 3 要有几个好朋友 要乐于助人 要保持一棵童心 要尊重弱者 别忘了朋友的名字 不要当众出丑 要经得起甜言蜜语 要知道人只能年轻一次 4 要保持自信心 要有动力 5 既要有胆略又要有勇气 要敢冒风险 不要害怕尝试仿佛超过自己能力所及的事 要探索创新 动力之源是好奇 6 要有合作精神 7 要处惊不乱 8 要有忧患意识 總在快樂的時候 感到微微的惶恐 在開懷大笑時 留下感動的淚水 我無法相信單純的幸福 對人生的起伏悲喜 既坦然又不安 9 认识人是永恒的课题 人不是魚 怎會了解魚的憂愁 魚不是鳥 怎會了解鳥的快樂 鳥不是人 怎會了解人的荒唐 人不是鳥 怎會了解鳥的自由 鳥不是魚 怎會了解魚的深沉 魚不是人 怎會了解人的幼稚 你不是我 怎會了解我 10 预见危机善处理 11 前面永远有危险 防人之心不可无 莫让他人掌生死 没有永远的避风港 莫受诱惑出航道 12 需意志时莫放弃 13 吃苦耐劳 有时要忍辱偷生 14 凡事成功需趁早 15 乐与沟通是潜质 16 忙中需能偷闲歇 17 保持乐观是关键 18 竞技心态常保持 19 识时务者为俊杰 20 快人一步两重天 21 追求完美不可取 22 要适当放松自己 要适当放松自己 23 学会克服自己的恐惧感 24 永远不要过份低估你的对手 25 把别人的优点学过来 26 君子爱财须有道 不要财迷 财迷就要寂寞 27 要共同分享 共享劳动成果 28 共享才快乐 共享与合作才能走向富有与成功 29 满意 幸福 价值 一 人力资源的含义与特征 资源是人类赖以生存的物质基础 是形成财富的来源 从经济学的角度来看 资源是创造物质财富而投入到生产活动中的一切要素 迄今为止 世界上的资源可分为四大类 人力资源 自然资源 资本资源和信息资源 其中 人力资源是生产活动中最活跃 最重要的资源 二 人力资源 人力资源 humanresource 的概念是由管理大师彼得 德鲁克于1954年在其名著 管理实践 中首先提出并正式加以明确界定的 所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富 具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和 概念 人力资源的特征 能动性 唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者 又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算 对固定资产 普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1 则与其相对应的社会生产量分别增加0 2 0 76 和1 8 时效性 人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿 自我更新 自我丰富 持续开发社会性 受民族文化和社会环境影响 人力资源指那些有正常智力 能够从事生产活动的体力或脑力劳动者 是将 人 视为一种决定性资源 人力资源的特点有四点 1 人力资源是 活 的资源 它具有能动性 周期性 磨损性 而物资资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值 2 人力资源是创造利润的主要源泉 尤其是在新经济中 人力资源的创新能力是企业的最大财富 3 人力资源是一种战略性资源 4 人力资源是可以无限开发的资源 目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的 二 人力资源的数量和质量 作为一种资源 人力资源也同样具有量和质的规定性 由于人力资源是依附于人身上的劳动能力 和劳动者是密不可分的 因此 可以用劳动者的数量和质量来反映人力资源的数量和质量 一 人力资源的数量 对于企业而言 人力资源的数量一般来说就是其员工的数量 对于国家而言 人力资源的数量可以分为现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量 1 处于劳动年龄之内 正在从事社会劳动的人口 它占据人力资源的大部分 可称为 适龄就业人口 2 尚未达到劳动年龄 已经从事社会劳动的人口 即 未成年就业人口 3 已经超过劳动年龄 继续从事社会劳动的人口 即 老年劳动者 或 老年就业人口 以上三部分构成就业人口的总体 以往被称之为劳动力人口 4 处于劳动年龄之内 具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口 这部分可以称为 待业人口 它与前三部分一起构成经济活动人口 即现实人力资源 5 处于劳动年龄之内 正在从事学习的人口 即 求学人口 6 处于劳动年龄之内 正在从事家务劳动的人口 7 处于劳动年龄之内 正在军队服役的人口 8 处于劳动年龄之内的其他人口 前四部分是现实的社会劳动力供给 是直接的 已经开发的现实人力资源 后四部分并未构成现实的社会劳动力供给 它们是间接的 尚未开发的 处于潜在形态的人力资源 人力资源的质量构成是一个国家劳动力素质的综合反映 具体包括以下几个方面 1 体力 身体条件 2 智力一能力 技能和知识 3 非智力因素 品德 修养 心理和精神状况等 人力资源开发中的数量与质量是相互统一的 数量是基础 质量是关键和核心 人口资源 一个国家或地区所拥有的人口总量 主要表现为人口的数量 劳动力资源 一个国家或地区具有的劳动力人口的总称 是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人人力资源 人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和人才资源 一个国家或地区中具有较多科学知识 较强劳动技能 在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人天才资源 在某一领域具有特殊才华的人 他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力 能在这一领域起领先作用 并具有攀登顶峰的能力 包含关系 人力资本 HumanCapital 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式 人力资源与人力资本 相同 理论渊源 研究对象 活动过程 不同 人力资源在外延上宽于人力资本 二者在内涵上不同 人力资源概念 人力资本 概念 人力资本理论 实践意义 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性 从而使经济发展规划制定得更为科学 极大地促进了国家 社会和家庭对教育的投入 推动了教育的迅速发展和人口质量的提高 有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展 推动了人力资源管理的发展 概念 人力资本理论 基本观点 有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益 教育投资是人力资本投资的主要部分 人力资本的理论是经济学的重大问题等 人力资源管理概述 一 人力资源管理的含义与内容 一 人力资源管理的含义 彼得 德鲁克在1954年第一次提出人力资源概念 1958年社会学家怀特 巴克将人力资源管理 humanresourcemanagement 简称HRM 视为企业的一种普通的管理职能 从而第一次提出了人力资源管理的概念 其后 国内外众多学者对人力资源管理概念进行了诸多的阐释和界定 所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要 对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发 合理利用与科学管理的机制 制度 流程 技术和方法的总称 现代人力资源管理是与传统人事管理相比较而言的 与人事管理相比 其特点主要表现为 1 体现了 人本管理 的思想 人力资源管理把人看作是一种 资源 而且是最重要的 最宝贵的 第一资源 强调以人为中心 对人的心理 意识进行动态的开发和调节 注重的是产出和开发 传统人事管理则把人看作是一种 工具 以事为中心 强调控制与管理人 注重的是投入 使用和控制 2 体现了 系统性 的观点 人力资源管理将企业内部的人力资源系统地加以规划 制定适当的选拔 培养 任用 调配 激励等政策 以便最大限度地发挥人力资源的效用 而传统人事管理则使选拔 培训 任用等各项工作自成体系 互不干涉 使人力资源难以有效利用 3 人力资源管理部门具有决策的职能 现代人力资源管理将人力资源管理部门看作是具有战略性的决策部门 是企业的生产效益部门 是使企业获取竞争优势的部门 传统人事管理则把人事管理部门视为非生产 非效益部门 属于执行层部门 4 强调人与环境的协调发展 现代人力资源管理重视人与事 人与环境的协调 传统人事管理则忽视人与环境之问的协调和配合 传统组织的决策机制与信息的传递 传统人事管理的局限性 1 以 事 为中心 而不是以 人 为中心2 只能维持组织的生存 不能保证组织的持续发展3 忽视人的作用 进而导致缺乏激励的要素 二 人力资源管理活动的内容 人力资源管理活动即人力资源管理的职能活动 它是在人力资源战略的指导下 以人力资源规划为起点 以工作分析为基础 运用科学的方法 对组织所需要的人力资源进行招聘 培训开发 对员工的绩效 薪酬 流动 职业生涯以及劳动关系等进行管理 实现人力资源的优化配置 最终实现组织目标和员工价值的过程 1 人力资源规划根据企业的发展战略和经营计划 评估企业的人力资源现状及发展趋势 收集和分析人力资源供给和需求方面的信息和资料 利用科学的方法预测人力资源供给和需求的发展趋势 制定人力资源招聘 调配 培训及发展计划等必要的政策和措施 以使人力资源的供求得到平衡 保证企业目标的实现 2 工作分析为了实现企业的战略目标 人力资源管理部门要根据企业结构制定各职位说明书与员工素质要求 并结合企业 员工及工作的要求 为员工设计激励性的工作 工作分析是收集 分析和整理关于工作信息的一个系统性程序 工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源活营 如决定员工的挑选标准 制定培训方案 确定绩效评估标准等 3 员工招聘根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘 选拔 录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一 要完成企业的目标 企业用招聘来定位和吸引申请具体职位的人 从内部或外部招聘候选人 招聘的目标在于迅速地 合法地和有效地找到企业所需的合适求职者 在这一过程中 需要采用科学的方法和手段对所需要的人员进行评估和选择 4 培训开发培训和开发是训练员工的过程 它主要是根据不同员工的技术水平和素质采用不同的训练方式和训练内容 根据他们完成任务所需要的知识 技术 能力i作态度 进一步开发员工的潜能 帮助他们胜任现任工作和将来的职务 培训的主要目的在于通过提高员工的知识技能和素质水平去提高企业的绩效 5 职业生涯管理人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展 帮助其制定个人发展计划 并及时进行监督和考察 这样做有利于促进企业的发展 使员工有归属感 进而激发其工作积极性和创造性 提高企业绩效 人力资源管理部门在帮助员工制定个人发展计划时 有必要考察它与企业发展计划的协调一致性 6 绩效管理绩效管理的核心是绩效考核 企业通过绩效工作衡量其员工的工作绩效 并把这些评价传达给他们 其目的在于激励员工继续恰当的行为 并改正不恰当的行为 效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依据 如晋升 降级 解职和提薪等 7 薪酬管理 科学合理的工资报酬福利体系关系到企业中员工队伍的稳定与发展 人力资源管理部门要从员工的知识 技能 资历 职级 岗位及实际表现和工作业绩等方面为员工制定相应的 具有吸引力的工资报酬福利标准和制度 员工福利是社会和企业保障的一部分 是工资报酬的补充或延续 员工福利的范围包括医疗保险 失业保险 带薪休假 文体活动 良好的工作条件等 8 劳动关系管理劳动关系是劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系 一个组织的员工关系是否健康融洽 直接关系到人力资源管理与开发活动能否有效展开 关系到组织的人力资源能否正常发挥作用 9 员工流动管理员工流动管理是现代人力资源管理的重要内容 员工的流人 流出和内部流动是优化组织人力资源配置的重要途径 员工流动的管理直接关系到组织对人力资源的需求是否得到满足 关系到员工队伍是否得到优化和稳定 进而关系到组织的 和持续发展 人力资源管理的基本职能的关系 对于人力资源管理的各项职能 应当以一种系统的观点来看待 它们之间并不是彼此割裂 孤独存在的 而是相互联系 相互影响 共同形成了一个有机的系统 见资料 三 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的基本原理是在总结国内外人力资源管理实践经验的基础上概括出来的 具有普遍的意义 这些基本原理主要有 1 同素异构原理同素异构原理是从化学中借用的概念 是指事物的成分因在空间关系上 即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果 甚至发生质的变化 把自然界中的同素异构原理移植到人力资源管理中 是指同样数量的人采用不同的组织结构 可以取得不同的效果 好的组织结构可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势 合理的组织结构 可以充分地发挥人力资源的潜力 发挥组织的系统功能 根据同素异构原理 在人力资源管理中 要强调人力资源系统的优化配置 注重协调 提倡理解 反对内耗 2 能级层序原理能级层序原理是来自物理学的概念 能 是表示做功的能量 能级表示事物系统内部个体能量大小形成的结构 秩序 层次 这样才形成了稳定的物质结构 这就是能级对应关系 将能级层序原理引入人力资源管理中 是指具有不同能力的人 应配置在组织中的不同职位上 给予不同的权力和责任 使能力与职位相应 真正做到在其位 谋其政 行其权 尽其责 取其利 获其荣 这样组织结构才会相对稳定 这里的能力不仅指知识经验 还包括人的道德水平 价值观 3 要素有用原理要素有用原理的含义是指在人力资源开发与管理中 任何要素都是有用的 关键在于知人善任 没有无用之人 只有不用之人 首先 坚信人人有才 有用即人才 任何一个生理 心理健康的人 都可以在社会中发挥作用 其次 要承认人各有异 人的能力 知识 价值观是有差异的 也是多元化的 再次 要根据每个人的知识 能力 经验等要素 配置到合适的岗位上 最后 作为领导要善于发现员工的特点 用其所长 避其所短 不患下无才 只患上不用 总之 每个人身上都有闪光的一面 关键是将其放到合适的岗位 给他创造闪光的机会 4 互补增值原理互补增值原理是指将各种差异的群体 通过个体间取长补短而形成整体优势 以实现组织目标 该理论的启示是在目标一致的前提下 充分利用互补增值原理 则可以收到事半功倍之效 互补的内容主要包括五个方面 一是知识互补 在一个群体中 若个体在知识的领域 广度和深度上实现互补 那么整个集体的知识结构就比较全面合理 二是能力互补 在一个群体中 若个体在能力类型 能力大小方面实现互补 就能形成优势 使组织的能力结构更加合理 三是性格互补 每个个体都具有不同的性格特点 彼此互补 就有利于整个组织形成良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构 四是年龄互补 合适的人员年龄结构 可以在体力 智力 经验 心理上形成互补 从而有效地实现人力资源新陈代谢 使企业焕发出持久的活力 五是关系互补 每个人都有自己特殊的社会关系 从整体上看 关系互补更易于发挥集体的社会关系优势 关系互补作用的发挥是建立在员工对组织承诺的基础上 没有员工对组织的承诺 就不可能有处于自愿的关系互补 5 动态适应原理 动态适应原理是指随着时问的推移 员工个体状况与组织结构及外部环境都会发生变化 人力资源管理要适时予以调整 以适应各种变化 人与事的不适应是绝对的 适应只是相对的 从不适应到适应是在运动中实现的 是一个动态的适应过程 因此 应对人力资源实行动态管理 主要包括 1 实施岗位的调整或岗位职责的调整 2 实施人员的调整 进行竞聘上岗 平行调动 3 实施弹性工作时间 如聘用小时工 临时工等 4 培养 发挥员工一专多能的才干 实现岗位流动 5 实施动态优化组合 实现组织 机构人员的优化 6 激励强化原理所谓激励 就是以物质和精神满足员工的需求 激励职工的工作动机 使之产生实现组织目标的特定行为的士寸程 激励的目的是为激发组织成员工作的积极性 创造性 尤其是为组织成员提供系统动力 包括物质动力 精神动力和信息动力 应注意对人的动机的激发和对人的激励 激励可调动人的主观能动性 强化期望行为 使之适应企业目标 从而提高劳动生产效率 7 公平竞争原理公平竞争原理是指竞争条件 规则的同一性原则 在人力资源管理中 是指考核录用和奖惩过程中的统一竞争原则 同一性是指起点 尺度 条件 规则的统一 运用竞争机制要注意以下三点 一是竞争的公平性 应严格按规则办事并一视同仁 对员工给予鼓励和帮助 二是竞争的适度性 没有竞争或竞争强度不够 会使企业死气沉沉 缺乏活力 相反 过度竞争会使人际关系紧张 破坏员工之间的协作 破坏组织的凝聚力 三是竞争的目的性 竞争应以组织目标为重 良性竞争可提高效率 增强活力 又不削弱凝聚力 恶性竞争必然损害组织的凝聚力 难以实现组织目标 应坚持公平竞争 适度竞争 良性竞争三项原则 8 企业文化凝聚原理企业文化凝聚原理是指以价值观 理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理 组织的凝聚力取决于两个方面 一是组织对个体的吸引力或个体对组织的向心力 二是组织内部个体之间的黏结力或吸引力 企业文化是企业的灵魂 具有极强的凝聚力 是企业员工的黏合剂 员工一旦对企业文化认同 就会与企业同甘苦 共命运 所以要加强企业文化的建设 用高尚的企业目标 企业精神 企业风气塑造人才 凝聚队伍 促进企业发展壮大 第三节国外人力资源管理模式 人力资源的管理 在具体做法上 因国家而异 因行业而异 因企业而异千变万化 人力资源作为最有能动性 最具活力的资源 正日益成为21世纪各国学术界和工商企业所关注的对象 工业发达国家的人力资源管理在长期的市场经济环境下已经形成了各具风格并富有成效的模式 下面我们将选择美国 日本和德国的人力资源管理模式做重点介绍 其原因有三 一是美国和日本的企业模式是资本主义生产发展的不同阶段的典型代表 具体来说 美国的企业模式是资本主义大生产的典范 而日本企业模式则可认为是资本主义灵活大规模生产的典范 而德国的企业管理模式则是处于美国和日本之间 与两者都存在着相似之处 二是美国和日本的人力资源管理模式截然不同 属于两个极端 德国的人力资源管理模式处于二者之间 三是由于美 日 德三种模式比较典型和具有代表性 学术界比较重视对他们的研究 材料比较充分 一些理论也比较成熟 使我们的学习和讨论都更加方便 一 美国人力资源管理模式 美国的国民收入居世界前列美国的科学研究世界第一美国的教育发展世界领先美国的武器装备世界第一美国是世界上头号霸主 美国为什么强大 一 加强国民教育二 大力网络人才三 鼓励企业培训员工四 支持科学研究美国的人力资源管理美国的人力资源开发美国的经济发展与其人力资源开发的有着密切关系 其人力资源战略对美国经济和社会发展中起到了巨大的促进作用 美国人力资源开发的背景 1 对人力投资进行研究 充分认识到人力投资的重要性 2 引进人才使其得到巨大的收益3 世界经济一体化使竞争加剧 美国人力资源开发政策1 大力发展教育一是大幅度增加教育投资 教育经费居世界第一位二是提高教师待遇 增加入学人数 提高教师工资 提供免息贷款资助进修 工作4年即可免除 大学适龄人口入学率超过50 三是奖励优秀教师和优秀学校 每年用5亿美元评选优秀学校 625万美元用于评选优秀教师 四是用5000万美元资助有成就的公立学校2 大力引进国外人才一 修改移民法 增加科技移民数量二 对国外科研人员发放绿卡三 允许大学和公司留用外国人才四 用先进的条件和设备吸引国外留学生 3 加强职业培训 发展成人教育加大职业培训投资 1985年职工正规培训300亿 非正规培训1800亿 而当年学校经费为940亿美元制定有关法规加强职业培训 如职业教育法 就业培训合作法等提高员工培训效率 运用先进科技手段 采取各种培训形式利用社会资源联合进行员工培训参加培训率达到40 54 是在职提高 一 美国人力资源管理模式 作为世界上最发达和最富强的国家 美国的经济已连续十年获得超常发展 成为世界经济的领头羊 除了科技发达 资源丰富之外 最主要的一个原因就是对人力资源的重视 美国通过各种政策 吸引了世界上最优秀的人才 美国在一战和二战后的经济迅速发展中 人才因素起到了无可替代的作用 美国也在此时形成了自己的人力资源管理模式 80年代以来 随着形势的变化 越来越多的美国企业已经开始对传统的模式进行修改 在人力资源的管理上引进新的内容 尽管如此 到现在为止 历史上形成的美国模式的主要特点仍然没有改变 美国模式的基本特点主要体现在以下几个方面 1 注重市场调节在美国 劳动力资源在社会上的分配是通过劳动力市场进行的 劳动力市场相应地也很发达 因此 美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强 从雇主来说 无论需要什么人 只要到市场上登广告或通过有目标的市场竞争 就可以找到自己所需要的人 从劳动者来说 从在校学习 选择专业开始就将市场的需要和将来的就业结合起来 就业以后 如果发现自己的兴趣发生变化或发现了更理想的就业机会 就会毫不犹豫地另谋高就 市场对这种变换工作的雇员 不但不歧视 反而认为是 市场价值 很高的优秀雇员 雇主与雇员之间是直截了当的短期市场买卖关系 雇主付给雇员合理的报酬 除此之外没有更多的义务 反过来雇员对企业也没有太多的忠诚可言 在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下 员工的流动性很大 企业员工队伍的稳定性相对较差 2 制度化管理美国企业管理制度化的程度很高 这个特点在人力资源管理上体现为分工明确 责任清楚 对常规问题处理的程序和政策都有明文规定 如美国企业对每一个工种工作的个人素质 技术要求和工作责任 都有明文规定 新工人可以 照章办事 很快就能掌握生产的内容和程序 但由于工人对生产过程的了解仅限于自己的工作范围 在生产中的应变能力和协调能力较差 因此 管理人员的专业化和综合素质在美国企业中就显得非常重要 3 重视职业培训和继续教育在美国经济迅速发展的过程中 企业家们形成了这样一个共识 即人力资源是可再生资源 而且人的潜力开发余地非常大 因此 美国企业普遍重视对员工的职业培训和继续教育 这主要表现在以下几个方面 1 从一般的职业培训转向全方位培训 培训方式包括在职培训和脱产培训 2 从传统的培训方法转入多层次的培训方法 多层次的培训方法使员工在工作的各个阶段都能受到适合自己需要的丰富多彩的 有益的再教育 这对于提高员工素质起到了很好的作用 3 从单一的培训模式转入交叉的立体化培训模式 交叉的立体化培训模式是包括企业自身设立教育机构培训 企业委托学校代揞 企业与学校联合培训 企业与企业联合培训 企业把员工送到国外培训等相互衔接 相互渗透的培讥体系 4 人才提拔上的 快车道 专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度 使企业在招聘和提拔员工时 都有较大的回旋余地 员工进入一个企业的 口岸 可以是多个 比如美国企业中 有管理硕士学位的人一般可以直接进入管理阶层 受教育较多的人 在进入企业时的位置通常比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高 企业的高层领导既可以从企业内部提拔 也可以在别的企业工作卓有成效者中选拔 新员工只要能在工作中做出成绩 证明自己的能力 就可能很快得到提拔 这种受过较高教育而直接进入管理阶层 或因为工作中有建树而得到快速提拔者 俗称是走了 快车道 5 刚性工资美国企业中工人收入的95 甚至99 以上都是按小时计算的固定工资 危机时期 美国企业很难说服工人减少工资 帮助企业渡过难关 美国工资的刚性化 主要有三个方面的原因 首先 由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称 工人在被告之企业经营状况不佳时 很难核实印证 而工人们认为资方总是在找借口压低工资 因此不与资方合作 其次 美国工人工资的增加 都是通过多次谈判得来的 经济不景气时减下去 很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来 所以不愿放弃 第三 美国劳动力市场发达 工人的流动性比较大 在谋求重新就业时 新雇主常常会以某人在前一家企业就业期间工资的变化 来判断这个人的能力 因此 从再就业的角度考虑 工人不愿意在工资上作让步 工人不愿意在经济不景气时降低工资 使企业在危机时只能通过解雇工人来降低劳动力成本 这种做法反过来又证明了工人对资方的不信任是对的 这样 劳资双方都采取不合作的态度 恶性循环 结果就是工资刚性和就业的不稳定性同时存在 6 注重福利补偿和职业安全美国企业吸引了大量的人才 其员工在这里有较多的保障 除了高工资外 相当优厚的附加福利是企业吸引人才的重要措施 这些福利包括 年金计划 医疗保险 人寿保险 病假工资 信贷协会以及其他职业安全健康项目 美国雇主支付的附加福利的基本结构是 31 用于休假和休息期间的工资 179 6用于社会保障捐款 16 用于员工医疗和人寿保险 149 5用于退休年金 8 用于圣诞节红包 建议奖励和其他鼓励 其他的是利润分享 美国企业在安排退休员工和离任经理方面 也有一些值得借鉴的措施 美国企业的人力资源管理是典型的西方式人力资源管理模式 这种管理因事 而起 为达到既定的目标 寻找合适的人力资源 通过一定的机制激发其绩效 从而提高厂商的受益与全社会的福利 然后通过特定人力资源需求影响教育等人力资源供给 美国企业从人力资源规划到选聘 提拔 激励 绩效评估等各方面形成了一个完整的管理体系 从美国模式来看 其企业人力资源管理模式设计的初衷是要通过简化工人的劳动内容 削弱工人在分配谈判中讨价还价的地位 以图保证投资者的利益 但与此同时 一般员工的劳动积极性低下 对企业无任何忠诚可言 为企业主动作出贡献的兴趣不大 劳动关系具有对抗性 这种模式在20世纪60年代以前 在广阔的国内市场和巨大的国外市场需求中是行之有效的 并形成了美国企业管理上的成功 但从60年代开始 随着市场的饱和以及西欧 日本经济的恢复和竞争力的增强 美国模式内在的弱点就显得很突出了 美国大型企业决策高度集权 对瞬息万变的市场反应迟钝 因此在竞争中时有不利 日本人力资源管理模式 日本国土狭小 资源贫瘠 二战时遭到重大打击 经济一蹶不振 但通过几十年的超速发展 日本于1986年超过前苏联成为世界第二经济大国 日本经济腾飞有多种因素 但对人力资源的重视是最主要的原因 日本一位著名企业家曾说过 我们一无所有 但我们有最重要的资源 人才 正因为如此 日本的经济实现了起飞 并形成了自己独特的人力资源管理模式 我们现在熟悉的日本模式 是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的 和美国模式相反 日本企业的人力资源管理模式不注重市场调节 规范化和制度化的程度也比较低 企业注重劳资之间的合作关系 日本企业中独到的人力资源管理制度 为日本经济的成功作出了突出的贡献 这一点是举世公认的 但随着日本经济的成熟 其管理制度中的毛病和弱点也越来越突出 20世纪90年代以来 日本国内外关于从根本上对其战后形成的人力资源管理模式进行改革的讨论有增无减 由于多种原因 日本的人力资源管理模式具有以百特点 日本的人力资源开发政策 1 重视国民教育和高等教育 增加教育经费 提高教师待遇注重科技知识传授和先进教学手段运用 2 设立学术交流机构 加强科技交流 3 加强国际合作 吸引国外人才 1 终身雇佣制终身雇佣制是日本管理制度的重要特征 其兴起有特定的原因 二战后 日本社会生活极度贫穷和混乱 人们都希望能过上安定日子 而终身雇佣制恰恰能满足人们的这一需求 与此同时 日本的儒家文化传统也保护了这一制度 因此 日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制 在日本 工人就业非常稳定 更换工作的人数很少 这也使得日本已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场显得很不发达 同时 市场对更换工作者相当地歧视 中途更换工作者 工资平均要损失一半左右 至退休时 其收入只相当于同类员工未更换工作者的2 3 所以员工一般不愿意更换工作 从企业一方来看 在对员工进行大量的培训以后 一般不愿意员工离开企业 因此 即使是经济不景气时 日本企业也不会轻易解雇工人 2 年功序列制 年功序列 与 终身雇佣 是日本企业人力资源管理的一套相互影响的管理方法 没有 终身雇佣 年功序列 将无法实施 而没有 年功序列 员工就感受不到在同一企业稳定工作的好处和中途退职的损失 从而使 终身雇佣 解体 根据年功序列制 应届毕业生作为新员工进入企业后 在相当长一段时间内 一般为5 10年 工资待遇只按照资历逐年平稳上升 没有明显的个人差异 在以后的职业生涯中 工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升 而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必需的资历条件 因此 日本企业中各级管理人员的地位高低与年龄长幼之间呈现较为整齐的对应关系 由于有了年功列制 员工明显感到在同一企业中长期工作的好处 而一旦转入新企业 往往得从较低的职位做起 经济上损失惨重 所以说 年功序列制是终身雇佣制的真正支柱 3 合作性劳资关系员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖 使员工更加愿意也更加容易同企业合作 这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系 日本企业中的工人也组织工会 由于员工的利益只是和本企业相连的 各个企业之间的情况又差别很大 工会都以企业为单位组成 而不像美国那样跨企业和跨行业 这种以企业为单位的工会制度和年功序列制 终身雇佣制一起 被人称为日本企业人事制度的 三大支柱 企业工会在代表员工发表意见的同时 对企业并不采取对抗性态度 日本企业的经理人员很多都曾在工会担任过职务 而工会的负责人很多也在企业担任过管理职务 根据日本企业自己的说法 这样做的好处之一是企业的管理人员和工会的负责人互相更加容易了解和沟通 有利于解决劳资之间的矛盾和分歧 4 内部提拔为主的晋升制度日本企业里有新的工作需要时 会尽量通过重新培训已有的员工 通过内部调节来满足需要 这样做的原因有 一是在日本劳动力市场上 很难找到以专业知识来标榜ti己的人 二是即使找到这样的专业人员 具备新的工作需要的硬技能 也不会具有在企业工作所需要的软知识和软技能 重新培训已经具备了软知识和软技能的本企业员工 使其掌握一门硬技能 经常比让一个外来人重新学习和掌握软知识和软技能更快更合算 因此在日本企业中 员工的使用上有 按部就班 内部提拔 的特点 5 弹性工资日本企业员工的工资有I 4左右采用分红的形式 根据企业经营情况发放的红利在日本企业中占着很大的比重 使日本企业的劳动力成本具有很大的弹性 成为日本企业的一个竞争优势 企业在经济不景气时 利润下降 员工的收入会自动随着减少 产品的劳动力成本下降 这时 产品价格也相应地下降 从而使其竞争力加强 相反 经济繁荣时 企业盈利增加 员工的收入也会相应地增加 正好可以补偿员工经济繁荣时增加工作量而多付出的代价 工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇员工也能比较容易地渡过经济不景气的难关 6 重视对员工的培训为了保证获得高素质的员工 日本企业非常注重与学校的合作 在不同学校之间 企业认为好学校的学生素质比较好 更加愿意优先录用 企业一般以学校的排名来判断学生的素质 这在很大程度上是可靠的 所以 学校从自身利益出发 也是很愿意与企业积极合作 尽量向企业提供关于学生的准确信息 日本企业因为在招聘时重个人素质而轻特殊技能 一因此在培训新员工上要花很大的工夫 由于招聘高素质员工的初衷就是希望员工能胜任不同的工作需要 日本企业中的分工和管理的制度化程度都比美国企业低 员工在培训中 不仅要学习技术方面的 硬技能 还要学习企业内部的管理制度 上下左右的关系和行为准则等很多 软知识 和 软技能 这种软知识和软技能的一个特点就是 只有员工将来继续在本企业就业时 这些知识和技能才能发挥作用 帮助员工提高劳动生产率 员工一旦离开企业 这些知识和技能就不再有用 7 评估和激励在日本企业中 除了评估员工的工作表现和知识外 更重要的是评估其对企业的忠诚感 工作热情及合作精神 日本的单一民族思想及神宗佛教的教育使人们守纪律 忠诚于组织 善于合作 能够在集体中和睦生活 如果一个员工不能具备以上优良素质 即使他的工作表现好 知识渊博 专业技能熟练 也不是一个受欢迎的员工 日本企业中的激励主要是奖励 是一种精神上的表扬和鼓励 如开表彰会等 由于 终身雇佣制 的实行 员工们会把自己的一生奉献给企业 企业对员工生活等统筹考虑 负全面责任 因此 给予员工精神心理上的奖励比经济上的奖励更能激发其积极性和创造性 如果经营业绩允许 企业也会给员工们发 红利 以示奖励 8 质量圈管理日本企业充分认识到生产过程中质量控制的重要性 便把质量控制的责任重点放在一线工人身上 由生产工人自主组织起来的以控制质量为主要责任的组织称为 质量圈 日本工人中每八人就有一人参加质量圈 质量圈的成员熟悉生产过程中的每个细小环节 他们接受培训 定期集中在一起讨论如何提高工作质量 改善工作条件 并由此提高发现问题解决问题的能力 由于工人们自己参与管理企业 他们的积极性和创造性被充分地调动和发挥出来 这就大大改善了企业的经营状况 日本企业的人力资源管理模式呈现出与西方管理截然不同的思想 理论和方法 这种以东方文化为基础的人力资源管理思想可以理解为强调知人善任 先知人而后善任 成功的人力资源管理在于成功的因人设事 在既定的人力资源条件下使绩效最大化 从日本模式来看 它能够较好地调动广大员工的劳动积极性 使之自觉地根据生产中和市场上出现的新情况 调节自己的活动内容 适应市场的变化 但日本的劳动力市场落后 不利于人尽其才 优秀人才不能迅速被提拔到重要管理岗位发挥潜力 而过剩劳动力也难以在不同企业和部门间进行有效的重新分配 在20世纪90年代以前非结构性的市场环境变化中 即生产中没有大的技术突破 产品品种虽有变化但大的结构没有多少变化的情况下 日本企业尚能灵活自如 如鱼得水 表现出强大的竞争力 但从90年代开始 世界经济进入知识经济时代 出现了较大的结构性改变和突破性技术进步 产品竞争主要不是体现在品种花色上 而是体现在创新的市场上 日本企业就感到无从适应 以致在竞争中逐渐处于劣势 德国人力资源管理模式 第二次世界大战以后 德国完全丧失了其海外的领地 国内市场比较狭窄 自然资源也比较贫乏 东西德合并后 双方在经济发展水平上的差距及东德技术人员的缺乏和劳动力劳动技能的低下给这个国家的经济发展带来了许多不利因素 德国在战后30年里 重新登上世界经济强国之舞台 靠的就是有效的人力资源管理 德国就是在人力资源匮乏的情况下走了一条以人力资本为依托的经济发展之路 其在人力资源管理方面也有许多自己的特色 1 健全的法律保障体系德国是一个法制健全的国家 各级政府都制定了许多详细而又明确的法律规范制约人们的行为 如 劳动促进法 劳工法 劳资协定法 解约保护法 参与决定权法 职业教育法 工作时间法 企业章程法 企业宪法 社会福利法 等等 在对人力资源的录用 考核 晋升 奖励 培训 仲裁 工资福利 保护 退休等方面都作了立法规定 形成了人力资源管理方面的法律体系 使人力资源工作有法可依 3 强化在职培训教育德国的双轨制教育体制为德国培养了劳动技能较高的工人队伍 使得进入企业的每一位工人在正式上岗前已经熟练掌握了其所在岗位上的劳动技能和技巧 尽管如此 德国政府各部门 各行业和公司 仍然非常重视在职员工整体素质的培训提高 在职员工职后培训 着重培训员工的综合素质 即培训员工的实际操作能力 处理问题的能力和创新能力 德国的职后培训方式主要有 日常岗位培训 本企业内脱产进修培训 企业与高校合作进行培训以及各种业余培训 4 公平竞争 先内后外的人才选拔机制德国企业在人才选拔上提倡公平竞争 优胜劣汰 德国企业界认为 人力资本是通过对劳动力的投资而形成的