kpi绩效指标_基于kpi的绩效考核

第十章基于KPI 关键绩效指标 的绩效考核 主要内容 第一节KPI的起源第二节KPI的核心思想第三节KPI的设计原则第四节KPI体系的构建第五节KPI实施过程中的问题 帕累托曲线 社会上20 的人占有80 的社会财富 核心思想 重要的占少数 一般的占大多数KPI的理论基础是二八法则 即在一个企业价值创造过程中 每个部门和每一位员工的80 工作任务是由20 的关键行为完成的 抓住20 的关键 就抓住了主体 主要内容 第一节KPI的起源第二节KPI的核心思想第三节KPI的设计原则第四节KPI体系的构建第五节KPI实施过程中的问题 关键绩效指标 KPI 的概念 KeyPerformanceIndicators是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系 KPI的特点 不是 有什么考什么 例如按照 德能勤绩 开展的考核 而是 要什么考什么 可量化或可行为化的系统考核体系对组织战略目标起增值作用的绩效指标通过在KPI上达成的承诺 基层与中高层管理者可以对工作期望 工作表现和未来发展等方面沟通 是进行绩效沟通的基石 注意 关键绩效指标 KPI 与一般绩效指标 PI 的关系 关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解 体系了对战略目标具有增值作用的指标 这些指标虽然很重要 但不是绩效指标的全部尤其对于一些支持性部门 如办公室 财务部 人力资源部门等 而言 他们的绩效考核指标很少源自组织战略 更多来自部门的职能或职责 因此 除了对关键绩效指标进行考核 还应该将其他一些重要的指标引入绩效指标体系 我们将这些指标称之为一般绩效指标 performanceindicatiors PI 一般绩效指标影响着企业基础管理 体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求 是对关键绩效指标得以实现的保障 是对关键绩效指标的补充 广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内 统称为关键绩效指标体系 KPI设计的基本思路 1 企业的战略是什么 2 根据岗位业务标准 哪些是主要的导致企业成功的因素3 确定关键绩效指标 绩效标准与实际因素的关系4 关键绩效指标的分解 KPI导入的必要条件 1 搜集并分享背景资料2 确认使命 愿景和战略3 KPI考核的支持环境 1 以绩效为导向的企业文化的支持 2 拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 3 各级主管人员肩负着绩效管理任务 4 重视绩效沟通制度建设 5 绩效考核结果与价值分配挂钩 主要内容 第一节KPI的起源第二节KPI的核心思想第三节KPI的设计原则第四节KPI体系的构建第五节KPI实施过程中的问题 确定KPI的四大原则 1 目标导向原则KPI是对关键成功因素的提炼和归纳2 SMART原则3 执行原则4 客户导向原则 设定知识员工KPI的原则 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主 主要考核能力和最终业绩考核知识含量较低的员工以过程性指标为主 主要内容 第一节KPI的起源第二节KPI的核心思想第三节KPI的设计原则第四节KPI体系的构建第五节KPI实施过程中的问题 一 构建KPI体系的价值 关键绩效指标考核体系是通过考核关键绩效指标完成情况进而有力推动公司战略执行能力的体系 其价值体系在 1 企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系 落实企业战略目标和管理重点 提升企业的核心竞争力2 通过关键绩效指标体系的牵引 使得个人目标 部门目标与企业目标之间保持一致 从而保证运营的长足发展3 通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力 使工作聚焦 责任到位 成果明确 能及时诊断经营中的问题并采取行动4 通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作 集中在共同成果上 5 通过关键绩效指标体系 建立激励和约束员工行为的管理系统 为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架 二 KPI体系的特征 1 系统性2 可控与可管理性3 价值牵引与导向性 三 构建KPI体系的程序 1 确定工作产出 2 建立评估指标 3 设定评估标准 4 审核关键绩效指标 1 确定工作产出 主要是界定个体或团队工作结果是什么 工作产出是设定关键绩效指标的基础工作产出可以是一种有形产品 也可以是某种结果的状态 思考 对于一名客服部的经理来说 工作产出是什么 以客户为导向来设定工作产出 包括外部客户和内部客户设定产出需回答的问题 被考核者面对的组织内部和外部客户有哪些 被考核者需要向这些客户提供什么 组织内外客户所需要的得到的产品或服务是什么样的 这些工作产出在被考核者的工作中各占多大比重 1 确定工作产出 续 1 确定工作产出的基本原则增值产出原则客户导向原则结果优先原则设定权重原则根据产出在组织目标中的相对重要性 而非花费时间的多少来设定权重 2 绘制客户关系图 明确工作产出 起草日常信件 通知等 录入 打印文件 收发传真 信件 接待来客 差旅安排 会议后勤 其他日常任务 财务所需数据相应票据 秘书的客户关系示图 思考 这些工作产出分别可以用哪些指标来评价 1 确定工作产出 续 销售额 利润 促销方案 供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案 礼品设计方案 礼品需求量 礼品 贺卡 销售数据 相关票据 1 确定工作产出 续 2 设定评估指标 基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法 关键绩效指标的类型 关键绩效指标的质量测试 关键绩效指标的有效性测试 确定关键绩效指标的权重 基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法 关键绩效指标 KPI 的确定 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 1 企业级关键绩效指标的确定 确定关键成功领域 KPA 确定关键绩效要素 KPF 确定关键绩效指标 KPI 得出企业级关键绩效指标汇总表 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 确定关键成功领域 KPA 某制造业企业关键成功领域的确定 确定KPA 这个企业为什么会成功 成功依靠的是什么 在过去的成功因素中 哪些能使企业未来持续获得成功 哪些会成为成功障碍 企业未来追求的目标是什么 未来成功的关键因素是什么 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 某制造业企业关键绩效要素的确定 确定关键绩效要素 KPF 确定KPF 每个关键成功领域包含的内容是什么 如何保证在该领域获得成功 达成该领域的成功关键措施和手段是什么 达成该领域的成功标准是什么 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 某制造业企业关键绩效指标的确定 以 市场领先 为例 确定关键绩效指标 KPI 确定KPI 有效性 即指标能够客观地 较为集中的反应要素的要求 重要性 即通过对价值创造的业务流程分析 找出对企业价值影响程度较大的指标 可操作性 即指标必须有明确定义和计算方式 且较容易获得可靠和公正的初始数据 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 得出企业级关键绩效指标汇总表 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 KPI分解遇到的问题 有的部门似乎没有承担公司级的KPI 这些部门如何考核 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 2 部门级关键绩效指标的确定 首先 要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门 成为部门的关键绩效指标 另一些指标不能直接被承担或不能被一个部门单独承担的 必须对这些指标进行进一步分解 对关键绩效指标进行分解通常有两条主线 一是按照组织结构分解 二是按主要流程分解 例如 次品废品降低率 这一指标需要由采购部的 采购有效性 品质部的 不合格率再发生率 和生产部的 生产技术问题处理的有效性 等几个指标共同支撑才能实现 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANG 3 个人关键绩效指标的确定 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后 将部门级关键绩效指标进行分解或承接 形成个人关键绩效指标 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充 为了区分二者故分开来讲 事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程 而是与关键绩效指标的确定共同进行 一般绩效指标的确定是从部门开始的 包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标两部分 部门级一般绩效指标来自流程 制度或部门职责 同样可采用关键成功因素来确定 方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同 只是分析对象换成部门个人级一般绩效指标来自两个方面 一方面来自部门级一般绩效指标的分解 另一方面来自个人应该承担的职责 FANG 一般绩效指标 PI 的确定 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法 续 关键绩效指标的类型 关键绩效指标的分类一 关键绩效指标的分类二 关键绩效指标的类型 续 三 指标类别与员工责任 FANG 一般来说 高层管理者由于对企业的整体经营管理负责 因此对财务指标负有更大的责任 也就是说 在其评价指标中财务指标所占的权重较大 相对来说 中层管理者的经营 服务类指标的权重相应增加 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 关键绩效指标的类型 FANG 在一个企业中 履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的 由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同 企业前端部门 销售等 比后端部门 生产等 的财务指标权重大 职能部门一般情况下财务指标权重偏小 经营 服务指标权重最大 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 关键绩效指标的类型 续 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属 能否被直接责任人基本控制 可实施 可采取行动来改进绩效吗 可衡量 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标 是否能够量化 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系 关键绩效指标的质量测试 绩效指标 案例 Y 满足此特性N 不满足此特性 制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析 盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型 进行岗位分析高 精 尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内 备注 绩效评价指标 与战略目标的联系 可控性 可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性 指标分类 人力资源部 围绕公司年度生产经营目标的主要工作 本年度重大专项工作 YYYYYYN YYYNNYN YYYNYYN YYYNYYN YYYYYYN YYYNYYN YYYNYYN YNNNYYN YYYYYYN YYYYYYN YYYNYYN YNYYYYN YYYYYYY 以上为某大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标 关键流程 组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标以上指标仅作为参考意见 不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整 样本 关键绩效指标的质量测试 续 指标相互关系测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突 及防止两个指标间出现负相关的现象 指标A 指标B 关键绩效指标的有效性测试 相互关系测试工作表样张 样张 关键绩效指标的有效性测试 续 确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重 确定关键绩效指标的权重工作表样张 样张 确定关键绩效指标的权重 续 3 设定评估标准 1 指标与标准 评估什么 被评估者做得 怎样 完成 多少 绩效标准实例 2 基本标准与卓越标准基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平 示例 基本标准与卓越标准 4 审核关键绩效指标 审核要点 1 工作产出是否为最终产品2 关键绩效指标是否可以证明和观察3 多个评估者对同一个绩效指标进行评估 结果是否能取得一致4 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标5 是否从客户的角度界定关键绩效指标6 跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作7 是否留下超越标准的空间 例1 员工培训与发展经理的绩效标准 例2客户服务经理的绩效标准 案例分析 某公司KPI考核的遇到的问题 某家店公司的销售副总最近很不开心 他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调 这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市 但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段 如果不能在5月15日前发货 这些客户就有权取消订单 如果真是这样 不仅公司的销售业绩会大幅度下滑 而且新的生产线投资野火遭受很大损失 现在是4月中旬 他已告知第一批新产品无法在交货期签发货 而此时 该公司的生产副总却很高兴 因为眼看着今年已过了将近一半 他的三项指标 质量 生产成本和生产率 看上去完成得非常出色 新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程 会影响部门绩效指标的完成 因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入 销售不是他考虑的问题 他的分内工作只是