绩效考核_绩效评估与管理培训讲义

1 2020 2 21 欢迎参加 绩效评估 培训课程 2 2020 2 21 成功的绩效管理 学习的目标1讨论绩效管理的一种模式2阐释赢得员工承诺的重要性3讨论有关准备及进行有效绩效评估的技巧 3 2020 2 21 第一绩效为何需要合作 一什么是绩效合约绩效合约是员工与主管之间确定的在一定时限内实现某些具体目标的书面协议 达成的和约应该对公司和员工形成激励内容 4 2020 2 21 第一绩效为何需要合作 续 二签定绩效合约基本步骤 1进行细致的工作分析 以确认要满足的重要需求 2共同致力于准备目标 以确立最为优先的工作需求 这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分 3共同制定行动计划 对于谁何时做什么事作具体规定 4获取员工对合约的承诺 5进行常规绩效考察 以确保员工的工作进展满足预期值 5 2020 2 21 第二绩效合约的优点 从你与员工两方面来看待工作的特殊机会 达成一致需求和确立优先需求的方法 认可持续专注于目标的形式 为员工提供了解公司 蓝图 及更好地理解公司发展变化的机会 更加明确地认识亟待解决的问题或阻碍因素 明确行为责任的手续 谁将何时做什么 6 2020 2 21 绩效合约的案例分析 7 2020 2 21 第三发展绩效目标 一确立目标的目的明确确立目标是精心策划 周全的战略 及认真运作的前提 它是一项业务或是团队目标 是你或是团队必须达到的目的 8 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 二态度与绩效合约1 我最了解 2 我制定目标 你们来实现 3 我们一起来审查工作 建立一些切实可行的目标 并对绩效作出相应的评估 9 2020 2 21 绩效合约 员工姓名日期 此合约自年月日到年月日有效主管签名员工签名 第三发展绩效目标 续 10 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 什么是重要的工作职责 当一项工作被分成几部分时 评估工作就容易处理得多 分散的职责或义务可以逐条陈述 这些分工明确的责任就称作重要工作职责 特点 它们不是目标 更象是为明确目标做准备的职责范畴 每份工作都有三到五条典型的重要职责 11 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 1主管的重要职责在于 当分析员工的工作时应该与员工能力合作 促使分工明确 进而让主管与员工能够形成具体目标 此后 员工才能朝着这些目标迈进 并承担起责任 2职员在讨论一项重要工作职责时需要考虑以下问题 我负责哪些事情 我工作的主体部分是什么 12 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 目标一份目标的陈述清单格式如下 该完成什么工作 由谁来完成工作 何时将完成工作 花费多少 该使用哪些资源 13 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 SMART程序能确保一个精心设计的目标所具备的所有要素都包含在每份目标陈述清单中 以下是一份SMART目标陈述清单的标记图示 明确的 SPECIFIC 可评估的 MEASURABLE 有行为导向的 ACTION ORIENTED 切实可行的 REALISTIC 受时间和资源限制的 TIME ANDRESOURCE CONSTRAINED 14 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 确立SMART目标要制定周详且可实现的量化目标 SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中 下面让我们仔细地观察其特征 明确的 SPECIFIC 明细 分项 清晰例 增加每日处理的通话 可评估的 MEASURABLE 量化 一种可供比较的标准 获得具体成果的方式 例 增加 到每班次处理品60次通话 15 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 有行为导向的 ACTION ORIENTED 执行 运作 创造成果例 增加 签订的合同数量 切实可行的 REALISTIC 实际 可实现 精确 可行例 从现有水平 每天100张 增加到每班次签订150张合同 受时间和资源限制的 TIME ANDRESOURCE CONSTRAINED 有计划 受时间控制 活动期限 可允许使用资源的程度或最后期限例 到这个季度为止 16 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 确立合理的目标总而言之 尝试确立目标时会遇到两个方面的挑战 1 一是促使目标切实可行2 二是促使预期成果量化 17 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 确立目标的方针1不要混淆需求目标与可实现目标2把员工纳入确立目标的进程中3愿意改进目标 18 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 建立评估体系绩效目标的质量评估体系是机构用于评估销售量 生产率或其他活动的任何体系 它由4个要素组成 目标 评估与预期值相对应的实际成果时段 经常进行检测 以便消除或大幅度减少失误的可能性 并且决定何时采取行动 19 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 活动 评估员工为达到预期成效所从事活动的成功性和时机选择 改善现有活动 必要时引入新形式 分享评估结果 让员工通过分享评估的结果来了解他们自身的工作状况 进而要求员工以参与到改进评估程度及体系的活动中来 为了消除有关确立切实目标的分歧 最好的办法是提前决定如何评估工作进展 此类指标最好是从质量 数量 时间和成本等四个方面来描述 20 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 评估指标样本 21 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 以公司目标驱动绩效合约目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人绩效合约目标 22 2020 2 21 案例分析2 谁是制定绩效合约的最佳人选 23 2020 2 21 第三发展绩效目标 续 目标等级随着重要工作职责的确立 下步是确定在每项重要工作职责范畴内所要实现的重要目标 当你设置目标优先的次序和等级时 你就会获得一系列阶段性目标 它能够确保最重要目标的首先实施 24 2020 2 21 第四建立承诺 一承诺等于成功促使达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺 25 2020 2 21 第四建立承诺 续 创造工作承诺的步骤 步骤一 获得承诺提供建议和指导 帮助员工建议有实际意义的承诺确保你得到员工的承诺与你的经理达成一份高质量的绩效合约来树立好榜样步骤二 权衡如何实现当时最高优先级的工作需求评估员工的承诺是如何支持或加强绩效目标的评估绩效合约与相关的障碍问题有多少相关性 26 2020 2 21 第四建立承诺 续 步骤三 讨论保持与有关员工的定期交流 构建员工反馈的渠道经过短暂讨论后 行动计划一经建立 所有承诺的责任和义务就随之确定步骤四 支持鼓励并支持员工创新 挖掘新的解决办法创造探讨机会 讨论该采取的行动以及所遇到的障碍与员工一起分析遭遇困难的所有计划或项目 明确踟躇不前的原因 决定采取何种补救措施 27 2020 2 21 第四建立承诺 续 绩效合约讨论确立了重要工作职责并在各个领域赋予首要目标后 下一步就该轮到安排你和你的员工开会了 你得确信双方在诸如此类的问题上达成一致 所列目标为何重要 预期成果是什么 潜在的障碍挑战是什么 公司的目标和目的是什么 在质量 数量 时间和成本方面的工作进展该怎样评估 赋予目标的行动计划是什么 到时何时将会做什么 28 2020 2 21 第四建立承诺 续 如何介绍绩效合约员工们应该理解 一份绩效合约不单单是一份文件 而且它会告诉员工他们对于公司和他们自身职位的价值 一份精心准备的绩效合约应当强调下列几点 改进工作 提高生产质量 流线型操作改善客户服务 使客户满意 提高生产率增加收益 拓展市场鼓舞士气 提出避免麻烦的新建议绩效合约应当让每个员工都感到自己是成功团队的一分子 29 2020 2 21 第四建立承诺 续 对于绩效合约讨论的建议当你准备绩效合约讨论时 谨记以下原则 精心策划讨论建议 主人翁 的友好氛围通过总结员工的准备工作 要求员工参与绩效合约的讨论激发主动性帮助员工制定尽可能简明扼要 清楚明了的绩效合约确保成果的量化从员工处获得 对日期 时间安排 的承诺探究员工是否确信目标与行动方案切实可行总结每项目标的预期成果和行动方案的要点感谢员工参与 并告诉他们 你会饶有兴趣地考察工作进展的回答任何问题 30 2020 2 21 第四建立承诺 续 潜在障碍障碍往往成为目标实现路途上的挑战 而目标会被生理 心理和外部环境等障碍所阻滞 为实现预期目标 员工必须克服这些障碍 确认目标实现的障碍寻求克服障碍的方法 31 2020 2 21 第四建立承诺 续 行动计划没有行动计划 目标就只能是空思妄想 行动计划对于明确责任至关重要 因为它会确定谁到何时做何事 设定了首要目标的行动计划 改动这个计划 但关键在于要开始实施 此事真的值得去做吗 做完后它会有重要影响吗 做完此事后是否划算 我知道它对于经济的影响吗 这是否重要 做此事的必要步骤是否已经确定 它的顺序是否恰当 最后期限是否切实可行 突出检查是否能为人所接受 32 2020 2 21 第四建立承诺 续 发展有效的行动计划有效的行动计划应该具备以下条件 详述实现计划目标必需的行动 资源或设备 明确将计划付诸成功实施所必需的人员 指明需要考核的时间 确定可行的补救措施 33 2020 2 21 第四建立承诺 续 一份周详的行动计划将会提供以下间接的好处 1时间管理方面将会得以改善 这是因为 在共同关注的焦点上会达成一致 次要的活动将会被取消或重新安排 在决策方向上减少 错误的启动 或走样2团队合作会改进 因为主要参加与人员都有共同的游戏规则3错误的比例与严重失误将会减少4员工将会有更少的借口推脱责任 因为每个人都被指定具体的职责 34 2020 2 21 第四建立承诺 续 绩效合约示例 35 2020 2 21 第四建立承诺 续 绩效合约练习 36 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 如何营造恰当的氛围 37 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 问卷 一个精心策划的绩效评估于你而言意味着什么 38 2020 2 21 一个精心策划的绩效评估于员工而言意味着什么 第五绩效评估的准备工作 续 问卷 39 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 绩效评估表 678 员工姓名日期 绩效等级5持续超过预期目标4有时超过预期目标3管理实现预期目标2有时达不到目标1一直未实现预期目标 主管签名员工签名 40 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 主管的准备工作按下面步骤准备绩效评估 1评估员工的重要工作职责 确信你对它们了如指掌2评估以前与员工讨论并达成一致的目标 附件你对员工成绩的任何记录 3评估员工的历史 包括 工作技能 培训 经验 特殊或独特的资历进去的工作和工作绩效 41 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 4从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料5审查评估方方面内与预期目标相对应的工作绩效以及文件效力和需改善的方方面面6记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因 提供明确的例证7考虑此人的职业机会或限制条件 准备讨论这些问题8在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段中安排评估讨论 42 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 员工的自我评估1员工自我评估所需回答的问题思维激发 我工作所需关健的能力是什么 我具备的能力到了哪一步 就我的工作而言 我最喜欢哪一点 最不喜欢哪一点 在绩效合约期间 我具体的成就是什么 我没有实现哪个目标 我的主管如何帮助我把工作做得更好 43 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 我的部门或主管有否做了阻碍我工作成效的事 什么样的变因会增加我的绩效 我现任的工作是否充分发挥了我的能力 我怎样使业绩做得更好 我期望未来的五年做些什么 在我现任工作的任何方面 我是否需要更多的经验或培训 自上次绩效评估以来 我做了些什么来准备履行更多的职责 下次绩效合约的新目标应该是什么 以前的哪些目标需要改进或删除 44 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 绩效评估的误区误导或使主管误入歧途的因素是他们在绩效评估中必须避免的误区 无论有利或是不利 绩效评估者必须谨防歪曲事实的因素 一些典型的误区如下 偏见 成见 引起个人反应的东西 与绩效无关 如种族 宗教 教育 家庭背景 年龄和员工的性别特性评估 太注重与工作无关且难以衡量的个性 如包括诚意或友善态度这样的个性过分强调员工一到两次的良好或不良工作表现 这会导致对其整体表现的不公正评估凭借印象而不是事实评估让员工负责他无法控制的结果没有向每个员工提供预先准备的机会 45 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 使用绩效评估表底部的绩效等级量表 1 5 评估员工在每个目标实现时所获得的成功程度 各个目标应当是独立地 客观地进行评估和定级 你从绩效等级栏中所得出的结论将会成为你在绩效评估讨论时的主要依据 46 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 主管评语作为主管 应该把你支持各目标绩效定级的评语写在第7栏中 这些评语对于你进行绩效评估讨论 将来制定绩效合约以及对升职或降级的建议都极有用处 47 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 评估会议指南一旦完成绩效评估的第6栏和第7栏之后 你要即时制订一个进行绩效评估讨论的计划 谨记以下方针 在你想用于绩效评估讲座的条目前划 任何讨论都不应该涉及太多领域 只应集中讨论值得讨论的问题 确信你已经收集的具体的 无偏见的事例 以此来证明你的观点 但同时也允许他人发表言论 48 2020 2 21 第五绩效评估的准备工作 续 准备提出表扬 积极强调应该实施的项目 确认能够改进员工目前绩效估的拓展性活动 并为未来业务的分派作准备 记录任何在临近的绩效评估时期所要实现的计划 目标或标准 并在会议期间进行讨论和达成共识 计划将员工纳入所有的讨论中去 49 2020 2 21 第五绩效管理准备工作 续 案例分析 什么让罗博难过 50 2020 2 21 第六有效的绩效评估 问卷 有效的绩效评估是讨论 而不是讲座 51 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 绩效评估取决于主管与员工两方面的参与 52 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 如何让员工自由交谈有时 在绩效评估讨论期间 员工极少发言 有几个方面可能的原因 例如 员工不明白绩效评估的意图害怕表达观点 员工没有被给予表达意见的机会 员工没有时间做讨论的准备 员工想法和意见很快会被遗弃一旁或是打了折扣 员工感到整个过程毫无意义 53 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 请勾出你想采用的以下方法 描述而不是评判例如 批判 你怎么会干出这样的蠢事 描述 你能解释一下这事是什么原因引起的吗 支持而不是指令例如 指令 为了按时完成任务 这是我们要做的 描述 为了将来完成任务 你建议我们该做些什么呢 54 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 反映平等性而不是优越感例如 优越感 在你出生前 我就一直这么做 描述 我们这样行事已多年了 但我想听听你的看法 我们怎样才能做得更好呢 包容而不是专横独断例如 独裁 这是最佳解决办法 包容 这是我提出的最佳解决办法 你认为还有其它可能的方法吗 55 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 促进绩效评估讨论的有关问题在绩效评估中 那些考虑周全问题可以提供某些好处 这是因为 促使主管承诺去倾听员工的心声激发了员工对有关具体问题的思考征求员工的见解 观点和感受提供了机会去检验其他员工质疑的种种见解引发出通过其他途径无法获取的重要信息 56 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 开放性 反思性及指引性问题1开放性问题 例 你对 的看法是什么 你觉得 怎么样 你认为是什么原因导致 57 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 2反思性问题例 员工 如果我们修改用来回应顾客咨询的程序 我们所得到的效果会更好 主管 你确信这样的效果会更好吗 反思性问题非常有帮助 因为 你即没有接受也没有否定他所说的话 从而避免了争论它证实你明白了他人所作的陈述 如果你反馈的不正确 对方有机会更正你对方受到鼓励 可以阐述或扩展他的观点如果陈述是以一种非指导性的方式反馈 对方更能够识别出自己所犯的逻辑语病为双方创造了有利于达成共识的话 58 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 3指引性问题例 主管 如果你确信这样的效果会改善 那么你将采取什么步骤 又将何时实呢 指引性问题具备以下优点 提供你认为最重要的相关信息激励对方开拓思路 辩护陈词 提出建议为双方提某一问题的具体事实 59 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 讨论不尽人意的绩效主管必须确保能指出和讨论令人不满意的绩效专家们相信至少有50 的绩效问题的由于缺乏反馈的造成的 如果管理者和公司对不满意的绩效采取放任的态度 那么 员工也就觉得没有什么理由要去改变这种状况了 下面我们来看看怎样才能得到员工有建议性的反馈和怎样保持良好的气氛 使讨论出现双赢的结果 60 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 修正不满意绩效的第一个步骤是评估期望目标如果员工没有意识到这些期望值 就必须让他们搞清楚 要从他们那里得到会达到期望值的承诺 如果因为其他的原因没有达到期望值 主管首先要知道是什么原因所致 然后与员工在酝酿出来的改善行动方案上达成一致 为了开展对工作表现不佳问题的讨论 下面的提问将有所帮助 你有否意识到我们在质量和数量方面所期望的标准 你有否意识到相对于你团队平均值的差错率 你的报告相当不错 但是你很少按时上交 你能解释原因吗 上个季度你推脱了50 的轮班 你认为这是什么原因 61 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 支持员工的发展员工期望发展的工作目标和新技能 员工需要做的事情 员工需要何时去做 主管需要做事情和做事的时间 一旦订出发展计划 应该如何应用实施 62 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 结束绩效评估讨论 步骤一 总结讨论过的东西以及达成共识 而且要积极热情地去实施 步骤二 给予员工反馈 提问 补充看法以及提供对方的机会 步骤三 对员工的参与表达谢意 并且强调对今后计划完成的承诺 步骤四 讨论完成之后提交书面的绩效评估报表以及共同商定的新绩效合约 63 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 案例分析 四种绩效评估 64 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 绩效评估的结尾工作1记录一旦绩效评估讨论结束 主管应当立即起草以下的书面报告 对前一时期和任何最新情况的全面绩效评估 双方达成共识的计划 总体的建议 需要付诸具体行动的个人承诺 发展机会应该发给员工一份包含以上内容的总结 65 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 2反思在每次绩效评估后 花点时间考虑一下自己引导讨论的成效 这里有一些很好的自答题 什么做得好 什么做得差 下次将做些什么不同的事 关于员工 了解到了什么 关于自己的自身工作 了解到了什么 66 2020 2 21 第六有效的绩效评估 续 3检查进展情况结尾工作的第三步是确保信守合约 履行计划 如果不能实施 整个绩效评估就失去影响力 员工们会认为 没有人会很在乎绩效表现 这一步骤正是下一次绩效评估的初始阶段 4开始策划下一次绩效合约 67 2020 2 21 主管的绩效评估一览表 1个人准备工作我已经回顾了双方对预期工作职责 计划 目标 标准 以及对其他任何与绩效评估讨论相关的预期绩效的理解 我已经评述了以双方预期值来衡量的工作绩效 在此过程中 我尽力避免了以下的误区 偏见 成见 记忆的变幻无常 以忽视其他方面为代价 过分注重某些工作表现 过分受自己的经验影响 注重对特性的评估甚于对绩效的考察 68 2020 2 21 主管的绩效评估一览表