库存管理_物料库存控制培训课件

1 物料库存控制 生产计划与物料控制 系列课程之六 1 库存的作用及形式2 库存的成本3 库存规划与控制4 库存管理的衡量指标5 有效降低库存 2 大多数企业需要持有一定的存货 存货可以降低缺货成本 也会使企业在生产和运输领域的成本降低 抵消预期缺货成本 满足预期需求 平滑生产 缓冲线不平衡 降低批量订货成本 预见性采购 1 库存的作用及形式 3 预期缺货成本 延迟订单成本跟踪订单移动额外运输费用更快更贵运输方式 销售丧失即客户选择其他供应商利润损失销售工作损失影响其它产品销售 客户丧失 机会成本 客户永远转向其他供应商 4 批量经济 周转存货 采购 数量折扣生产 批量生产成本降低运输 规模运输效益 不确定性 安全存货 客户 何时购买 购买多少供应 交货时间交付 运输时间 在途和在制品存货 在途 移动中产品和材料在制 生产过程中的存货 季节性存货 季节性需求引发的必要存货运输引发的季节性存货 预见性库存 罢工 价格大幅度上扬 天气变化 政治动荡 存货的基本形式 5 总成本 持有成本 订货成本 订购单位 库存成本美元 2 库存的成本 美国生产与库存协会 APICS 典型的库存年度持有成本为物品价值的20 40 6 资本成本利息 机会成本 储藏空间成本仓库成本搬运成本 库存服务成本保险 丢失和破损风险 库存风险成本存货价值下降陈旧 破损丢失 被盗 库存规模 最低报酬率 对比使用公用仓库和私人仓库确定 根据产品价值和类型确定保险费用 根据陈旧 破损 丢失和被盗风险确定 订货成本库存订购费用 准备成本改变生产过程的支出 持有成本 订货成本 库存成本 7 3 库存规划与控制 库存成本 预期缺货成本 库存管理总目标 在合理的库存成本范围内达到满意的顾客服务水平 8 必要库存 库存以满足顾客为目的 产业形态 物料价值 管理水平 工序能力 减少库存的关键 更好的需求预测 减少交货周期的不确定性 缩短交货周期 9 库存的弊端 资金积压利息损失 预测失误经济损失 管理不当资源浪费 能力不匹资源浪费 10 库存规模控制 一定要对实际库存进行盘点和分析 将库存规模控制在必要的程度 合理使用库存金额 将 力 使在 刀刃 上 11 实际库存全貌 为克服产能和供应问题而预留的缓冲安全库存 管理不当造成的不当库存 浪费库存呆料 废料 必要的最低安全库存 理论安全库存 传统安全库存 订购量 足够应付需求的最大库存量 平均实际库存量 订购点 实际库存全貌 12 将合理的库存规模用在最需要的物料上最大限度地减少无价值的物料库存 库存规划与控制的目的 合理规划库存 消除滞留库存 实施降低库存改善 13 瓶颈如 专利零件专业咨询 关键如 汽车关键部件航空发动机 常规如 一般文具工业紧固件 杠杆如 印刷纸张普通化学品 风险 价值或潜在利润 1 采购分析工具在库存规划中的指导作用 价值是以其对利润的贡献来量度的 风险是得不到产品的负面影响 高价值高风险的关键产品相必须进行谨慎的管理以确保充足供应 14 ABC分析法 2 ABC法在库存规划中的运用 第二步 根据毛利润和订购频率进行ABC调整 15 A类 重点控制 重点改善争取立即就能取得或通过快递物流服务取得 BC类 松散控制必要时及时取得 对ABC类库存实施差别化的库存政策 16 库存规划 将库存成本与预期缺货成本进行权衡分析 确定必须的库存规模 根据ABC分析和四象限法则 将库存规模有效利用在对利润贡献大 风险高的物料上 根据库存规划 确定不同物料的库存管理方式 采购 补货方式 3 库存规划 17 安全库存量 最高库存量 最低库存量 又称缓冲库存量 用于紧急备货时 紧急订货天数 单日用量 生产高峰时某物料允许库存的最高存量 生产周期 单日用量 安全库存量 生产淡季时确保生产所需的最低存量 采购周期 单日用量 安全库存量 库存规划 18 库存规划七种模式 订单需求法 复仓法 定期订购法 安全库存法 MRP规划法 看板法 定量订购法 19 1 完全根据BOM毛需求计算 每批独立确定 2 适用于高单价物料 A类 3 适用于纯OEM委托订单生产 4 适用于流行类等几乎无重复性产品 订单需求法 20 1 适用于低价物料 C类 2 适用于市场销售的低价标准产品 3 适用于不易计量和控制的物料 复仓法 21 1 适用于生产计划稳定 变化不大的产品 2 适用于供货时间短 供应来源稳定的物料 定期订购法 22 1 适用于将经济批量因素作为采购关键条件的物料 2 需要比较严格地依照订单批量或生产批量而采购 以减少呆存 定量订购法 23 1 设定安全库存基准 低于安全库存量时即行请购 2 适用于生产计划稳定 产品变化不多 或产品变化虽多用料却较一致时 3 物料价值中等 4 适用于产品寿命周期较长 库存物料不易过时之情形 5 适用于具通用性 易于处理 不易变质之物料 安全库存法 24 1 适用于与生产计划密切相关 需适料适量适时供应之物料 2 对A B类物料 需要严格遵守库存的有效性 避免产生呆料 3 需要关注订单和工艺的变化 4 需要紧密关注生产计划 MRP规划法 25 1 适用于供应商配合效率高 准备时间短 质量稳定之物料 2 原则上每日进料 每日订购 仓库几乎不留库存 3 由后工序按实际需求向前工序领料 使在制品库存几近为零 4 完全依照小日程生产计划订购 入库 发货 批量很小 几乎不做库存计划 看板法 26 4 库存管理的衡量指标 对库存进行可视管理 库存总量管理 库存分布管理 库存目的管理 滞留库存管理 移动库存管理 可视管理的好处改善客户服务错误和退货最小化加快库存流动促进现金流动预见性反应 27 常用的库存管理指标 缺货成本紧急订单成本延迟交货损失订单损失机会损失 库存总量库存金额滞留库存金额 库存周转次数年销售额除以库存额 库存额一年被卖的次数 库存周转天数现有库存可维持正常生产的天数 28 有效降低库存 丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内 不但减少了丰田的库存 而且减少了供应商的库存 TOYOTA 5 有效降低库存 29 最终工序 组装 Pull 加工 供应商 拉式供应链的驱动力产生于最终用户 集成度高 信息交换迅速 缓冲库存量低 市场响应速度快 拉式生产可以暴露短缺 瓶颈等诸多矛盾 重在推动矛盾解决 追求极限效率 丰田的拉式生产 看板系统 30 链平衡改善 线平衡改善 动态在库管理 寄售零库存 销售预测管理 供应商管理用户库存 改变采购方式 采购 生产 销售 挑战零库存的方法 31 链平衡改善 指导供应商提升生产效率和质量能力 使之与本企业需求相匹配 注意建立在供应商销售中的优先地位 多家购买 重点扶持 与供应商建立战略合作关系 挑战零库存 象关注内部改善一样关注供应商能力提升 32 概括订单 系统签约 集中签定合同 使用类似领料单在当地定货 供应仓库 供应商把货物直接存放在用户处 及时领用 月度结算 概括订单不但可以减少文书工作量 还可以减少缺货 杜绝过时货物 减少库存成本 对供应商来说 也可以减少文书工作量 稳定销售 密切与客户的联系 寄售零库存 挑战零库存 客户管理供应商库存 33 把库存放在供应商处 用户随用随送 量大时可不付定金 量小或紧缺商品需要付定金 1998年底 A空调厂向B压缩机厂预付货款4000万元 作为订购1999年压缩机的货款 当时 国内空调处于第二次发展高峰 虽然全国九大压缩机厂都在扩大产能 但供应能力仍然不足 A厂通过向B厂预付货款 取得了供应商的优先地位和价格折扣 确保了紧缺物料的及时供应和足量供应 既降低了在库又避免了缺货成本 VMI供应商管理用户库存 案例 挑战零库存 34 改变采购方式 对市场价格变动大的原材料 可以采用常规采购与期货的有机结合 以保障供应 降低缺货损失 联合采购也是一种有效的降低采购成本的方法 对于价格波动大 市场不可控因素大的商品 同行之间通过联合采购 可以扩大采购规模 提高谈判筹码 相互调剂 共同抵抗供应风险 挑战零库存 35