生产管理知识_生产与作业管理课件

生产与作业管理串讲 主讲人 张晖 串讲目的 一 明晰本课程相关知识点二 增强大家应试的信心 参考教材 一 张仁侠主编 现代企业生产管理 首都经济贸易大学出版社 二 刘丽文主编 生产与运作管理 清华大学出版社 三 马士华 陈荣秋主编 生产与运作管理 高等教育出版社 四 施礼明 汪星明主编 现代生产管理 中国人民大学出版社 第一章生产与作业管理导论 一 生产与作业系统 二 生产与作业环境 三 生产与作业管理 四 生产与作业管理发展 准备重要讲解的知识点 第二章生产与作业战略 一 企业战略 二 生产与作业战略 准备重要讲解的知识点 第三章构建生产与作业运作平台 一 生产与作业过程及类型 二 生产与作业能力规划 三 企业选址及设施布置 四 生产人员准备及管理 准备重要讲解的知识点 第四章生产与作业系统计划制定 一 生产与作业系统计划 二 企业资源计划 三 准时生产方式与精益生产方式 准备重要讲解的知识点 第五章生产与作业管理控制 一 生产与作业控制 二 项目管理 三 库存管理 四 质量管理 五 设备管理 六 生产与作业现场管理 准备重要讲解的知识点 第六章生产与作业系统的改进 一 供应链管理 二 敏捷制造 三 大规模定制 四 清洁生产与循环经济 准备重要讲解的知识点 第一章生产与作业管理导论第一节生产与作业系统第二节生产与作业系统环境第三节生产与作业管理概述 经济管理 企业管理原理微观经济管理 企业生产与运作管理 企业经营管理 行业经济管理中观经济管理 区域经济管理 协会经济管理 国家调控与监管宏观经济管理 大区域经济缔约 国际贸易管理 WTO 生产与作业管理的发展 泰罗的科学管理 工作研究 流水生产方式 流水线 精益生产方式 准时制 资源计划管理 物料需求计划 狭义MRP 闭环MRP 制造资源计划 MRP 企业资源计划 ERP 计算机集成制造系统 CIMS 第一节生产与作业系统一 生产与作业系统基本框架生产与作业过程的订单流 物流 资金流 信息流的统一关系二 生产与作业系统功能生产与作业系统的基本功能是满足社会需要 市场需求 但其基本功能的实现具体体现在产品与服务的的质量 数量 交货期 品种 价格 服务等各个方面 三 生产与作业系统构成要素按其性质和作用 生产与作业系统可分为结构化要素和非结构化要素组成内容 投入 人力 物料 资金 设备 技术 信息 能源 土地 消费用户的参与 变换过程 ABX产出CW 产品DY 服务E信息反馈系统 第二节生产与作业系统一 生产与作业系统面临的问题六大问题 p7 11 二 生产与作业系统的对策三大对策 p11 12 第三节生产与作业管理概述一 生产与作业管理的概念为实现企业的经营目标 有效地利用生产资源 对生产与作业过程进行组织 计划 控制 生产出满足社会需要 市场需求的产品或提供服务的管理活动的总称 其基本职能是组织 计划 控制 二 生产与作业管理的内容明晰战略 确定组织形式 制订运行计划 实施系统运转 提供改进和维护 五个内容 第三节生产与作业管理概述三 生产与作业管理应遵循的原则 一 以市场为导向的原则 二 创新的原则 三 讲究经济效益的原则 四 科学管理的原则 五 均衡生产与作业的原则 重点记忆 四 生产与作业管理的发展 一 注意生产与作业管理的发展中出现的相关人物及其贡献 二 制造业与服务业的区别及服务业的特征 第二章生产与作业战略第一节企业战略及其组成第二节生产与作业战略的内容和制定实施 第一节企业战略及其组成一 企业战略及其组成 一 企业战略的概念及其特点企业为适应外部环境 谋求企业的生存和发展 对生产经营活动实行总体性管理的决策和谋划 二 企业战略的作用 三 企业战略的组成 构成要素 战略层次 重点 生产与作业过程的订单流 物流 资金流 信息流的统一关系二 生产与作业战略的概念及作用p24 一 生产与作业战略的概念 二 生产与作业战略的作用 第一节企业战略及其组成二 生产与作业战略的概念及作用 一 生产与作业战略的概念及特征 生产与作业战略是指在企业总体战略的指导下 根据目标市场和产品 服务特点 在构造生产与作业系统时确定的指导思想 规划 决策内容及其实现程序 生产与作业战略具有目标性 协调性 层次性等特征 其在企业战略中的地位处于职能战略位置 重点记忆 二 生产与作业战略的作用 1 生产与作业战略的实施 能够保证企业总体战略的实现 2 生产与作业战略对其他职能子战略起到基础性 支撑性 协调性作用 3 生产与作业战略规划着生产与作业系统的运作和发展 第二节生产与作业战略的内容和制定实施一 生产与作业战略的内容 一 生产与作业系统定位决策 确定为何种生产类型 二 生产与作业能力决策1 企业 车间及设备决策 2 生产与作业计划与控制战略决策 3 关于操作人员 技术人员 管理人员方面的决策 4 产品设计和工艺方面的战略决策 5 组织与管理方面的战略决策 第二节生产与作业战略的内容和制定实施二 生产与作业战略制定实施 一 生产与作业战略的制定首先要收集企业内 外部的各种信息和资料 明确形势 任务 所处环境 要求 政策 法规 对现状把握 分析的要十分透彻 在此基础上 拟定战略方案 这要符合客观实际 要与企业的总的战赂目标相一致 要有明确的自身目标 行动计划 在拟定战略方案时 一般选定出几种方案 然后反复进行研究初论证 寻找出一个切实可行的生产与作业战略方案 这一方案还要与企业其他战略方案相协调 并注意对其动态性的把握 第二节生产与作业战略的内容和制定实施二 生产与作业战略制定实施 二 生产与作业战略的实施第一 要让每一个员工都认识生产与作业战略的内容和作用 调动其自觉性 主动性 便于统一性其行动 第二 战略直接操作性不够 要在运作前制订出具体可行的执行计划 第三 实施战略时一定要坚决 要想尽一切办法 创造条件去争取生产与作业战略的实现 第四 实施战略时面对意外情形要注意及时作出适当的调整 第五 经常检查 检查内容的实施情况 不变形 不走样 同时又要在时间进度上进行严格检查和控制 第三章构建生产与作业运作平台第一节生产与作业过程及其类型第二节生产与作业能力规划及产品和服务开发第三节企业选址及设施布置第四节生产人员准备及管理 第一节生产与作业过程及其类型一 生产与作业过程及其组成 一 生产与作业过程 简单来讲 就是一个输入 转化 输出的过程 即各种生产要素进入企业 经过生产转化 到形成一种新的使用价值的产成品和服务过程 它是企业各项工作运作的基础 其总的要求是适应市场经济的大环境 符合需求 高效率 低消耗 高质量 二 生产与作业组成 重点记忆如下四个组成部分以及每部分中的例子 1 生产技术准备过程 主要是指在投入正式生产操作前的有关生产技术准备工作 如产品设计 工艺设计 工艺设备的设计和制造 标准化工作 定额工作 劳动组织的配置 设备的合理摆放和调整等等 另外 此部分中还需要注意识记几个概念 如成组技术疾病性工程等 第一节生产与作业过程及其类型2 基本生产过程 是指直接把劳动对象变为产品的过程 习惯称为产品的加工过程 是实现产品的使用价值的最基本阶段 这个过程对产品质量 成本影响很大 对这一部分工作的改进是一个重点 而计算机辅助制造 CAM 柔性制造系统 FMS 计算机辅助质量控制 CAQC 数控技术 NC 以及准时生产制 JIT 物料需求计划 MRP 制造资源计划 MRP 企业资源计划 ERP 等新型生产方式 使基本生产过程正走向高效 低耗化 3 辅助生产过程 它主要是指为保证基本生产过程的正常运转所进行的各种辅助性的生产活动 如企业中支持正常生产提供动力的生产 工具制造 设备检修等 它从属于基本生产过程 4 生产服务过程 它主要是为基本生产过程 辅助生产过程提供一些服务所发生的过程 比较典型的是原材料 半成品的供应 运输 保管等 第一节生产与作业过程及其类型二 合理组织生产与作业过程的基本要求目标性 综合性 连续性 比例性 平行性 柔性三 生产与作业过程的符号表示1 四个基本符号代表着生产与作业过程中的加工 搬运 检验 停留等四个基本方面 储存 表示符号 D 重点记忆 2 识记流程图符号 看懂流程图 并领会流程图的组成 制作步骤 并识记此部分中有关流程图的管理及重组原则 p37 38 3 注意实际运用 例如 用四符号表示法表述一个生产与作业过程或者运用流程图符号表述一个生产与作业过程 重点 第一节生产与作业过程及其类型四 生产与作业类型的划分 一 生产作业类型的划分1 从生产形式来看 可划分为加工制造型生产 如机械 化工 纺织 煤炭等 与作业和提供劳务型生产与作业 服务 修理等 2 加工制造型生产又可进一步细分 重点注意例子以及每种生产类型的基本特征 第一 加工制造型生产从组织生产与作业供应的角度 可划分为订货生产类型 如船舶 大型水轮发电机等大型 特大型产品 和补充存货生产类型 如日用百货 小商品 家用电器等 及混合型 第一节生产与作业过程及其类型四 生产与作业类型的划分第二 加工制造型生产形式按加工工艺过程分类 又可细分为加工装配式生产 如机械设备 汽车 家用电器 手表 缝纫机 家具等 和流程式生产 如冶金 化工 炼油 第三 生产与作业过程的符号表示四个基本符号代表着生产与作业过程中的加工 搬运 检验 停留等四个基本方面 储存 表示符号 D 重点记忆 另外 识记流程图符号 看懂流程图 并领会流程图的组成 制作步骤 并识记此部分中有关流程图的管理及重组原则 p37 38 第一节生产与作业过程及其类型四 生产与作业类型的划分 二 不同生产与作业类型的特征及典型产品在划分生产类型的标志中 最常见最典型的是按产品生产的重复性 稳定性来划分 可划分为大量生产 成批生产和单件生产 在成批生产中又划分出大批生产 中批生产 小批生产 习惯说法是大批大量生产 成批生产 单件小批生产 每种生产类型的特点及区别见p41 42 三 不同生产与作业类型企业的生产与作业管理侧重点大批大量生产 成批生产 单件小批生产这三种不同生产类型企业的生产管理侧重点不同 见p43 其中以大批大量生产优越性最为突出 优势明显 20世纪初至中期 20世纪六七十年代以后 许多种大批大量生产的产品没有市场 转而使多品种 中小批量生产的产品成为市场的主体 要尊重客观现实情况 选择或创新有效的结合形式 第一节生产与作业过程及其类型五 生产与作业过程的时间组织与空间组织 一 生产与作业过程的时间组织 重点 1 加工产品在工序间移动方式产品在工序间的移动方式有 顺序移动方式 平行移动方式 平行顺序移动方式等 重点记忆这三种方式的定义并能够应用运用生产与作业过程时间组织的三种移动方式计算公式进行计算 尤其是平行移动方式 2 不同移动方式的优缺点 二 生产与作业过程的空间组织企业必须提供合理 适当的空间来保证生产过程 生产与作业过程空间组织有两种典型的专业化形式 即工艺专业化和对象专业化 第一节生产与作业过程及其类型五 生产与作业过程的时间组织与空间组织 二 生产与作业过程的空间组织1 工艺专业化 按照生产与作业过程的工艺特点来布置生产单位 在工艺专业化的生产单位内 布置了大致相同类型的设备 配备了大体相同工种的工人 进行着基本相同工艺方法的加工 多适用于单件小批生产类型的生产 重点识记内容学会判断 2 对象专业化 按照加工产品为主来设置生产单位 在一个生产单位中 要集中生产一个产品或一类产品的全部加工或绝大部分加工任务 它是以加工产品 部件 零件为对象的组织生产单位的一种专业化形式 多适用于产品品种 产品结构比较稳定的大批大量流水生产的场合 重点识记内容学会判断 3 这两种专业化形式各自的优缺点 P48 49 第二节生产与作业能力规划及产品和服务研发一 生产与作业能力规划 一 生产与作业能力的核定过程的空间组织生产与作业能力的概念 p50 51 企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的 必须和一定的技术组织条件如设计能力 查定能力 计划能力等相联系 反映的是一年内的实物量 二 影响生产与作业能力的因素 重点 主要取决于三个要素 固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率 其它散见知识点 如 生产面积中包括企业厂房和其他生产用建筑物面积 一切非生产用的房屋面积和场地均不应列入 生产面积的利用时间一般不存在停工修理时间 可直接根据企业是连续生产还是间断生产的不同要求 分别按日历日数或制度工作日数确定 设备的生产率定额是计算生产与作业能力的最基本的要素 第二节生产与作业能力规划及产品和服务研发二 生产能力核算 一 企业生产能力的核算 根据决定生产能力的三要素 在查清和采取措施的基础上 首先计算设备组的生产能力 平衡后确定小组 工段 车间的生产能力 然后各车间进行平衡确定企业的生产能力 具体核算时 应根据企业或企业内部各生产环节的不同生产特点而采取不同方法 二 设备组生产能力的核算p53重点记忆和应用 1 流水线生产能力核算 2 代表产品法或假定产品法 第二节生产与作业能力规划及产品和服务研发二 生产能力核算 三 生产与作业能力与市场需求的平衡针对生产与作业能力与市场需求经常处于不平衡状态采取的对策放在综合生产计划部分讲述 四 规模经济与学习曲线规模经济的定义 五 服务能力规划服务业生产与作业能力受服务业主要提供无形产品 量化和标准化比较困难要做到像一般制造业单位时间生产一定数量产品就十分困难 影响服务业生产与作业能力的因素主要有人力资源 设备和工具 设施 时间及用户 顾客参与程度等 第二节生产与作业能力规划及产品和服务研发三 产品 服务开发 一 新产品开发 重点 新产品的概念及分类 新产品开发原则 新产品开发程序 二 老产品改造类型及对策 三 产品开发方法新产品开发方法较多如计算机辅助设计 成组技术 模块化设计 内插式设计 外推式设计 计算机辅助工艺过程设计 价值工程 服务蓝图等方法 P61 68 此部分内容除了掌握方法的基本内涵及其在产品 服务研发中的应用外 注意细微知识点 如计算机辅助工艺过程设计在结构上看所包括的三个基本形式 价值工程的特征 服务蓝图由谁提出的等等 第三节企业选址及设施布置一 企业选址及设施布置 一 企业选址及设施布置企业选址及设施布置的定义企业选址及设施布置的内容 企业选址 企业总平面布置 车间布置 办公室布置等 二 企业选址 一 企业地址的作用p69 二 影响企业地址选择的主要因素 三 企业选址程序 准备工作 调查研究 制定方案 四 企业地址选择的方法投资费用比较法 分等加权法 重心法等在企业选址中的应用 第三节企业选址及设施布置三 设施布置 一 设施布置的原则1 总体原则 三个有利于2 具体原则 综合 单一流向最小最大 安全 立体 弹性六原则 二 设施布置的步骤及具体方法p78 851 设施布置的步骤 分为三步走 首先 围绕企业总平面布置去收集各种有关资料 然后进行模型布置 方法有 之上作图法 沙盘布图法 计算机做图法 最后进行技术经济论证 选择确定最优方案 2 设施布置的具体方法 主要介绍作业相关图法和物料流向图法 简要阐述其基本操作思路 步骤 1 作业相关图法 由美国人穆德提出 2 物料流向法 第三节企业选址及设施布置四 车间布置车间布置分清主次 组成车间内部的各主要部分如基本生产部分 辅助生产部分 仓储部分 通道 车间管理部分 生活福利部分等的布置以及每一个部分内部的布置主要应以基本生产部分为中心 其他部分要围绕它 从属于它 服务于它来进行 一 设施布置的主要形式1 工艺导向布置形式 又称机群式布置形式 它是将大致相同类型的设备相对集中地摆放在一起 形成一个群体 对产品进行相同和相似的加工 这种设备布置形式有利于多品种 小批量生产条件 2 产品导向布置形式 又称为流程式布置形式 它是将设备按产品加工的工艺顺序进行摆放 形成一种生产线 完成对产品的全部加工 这种设备布置形式有利于少品种 大批量生产条件 典型的形式就是流水线生产 3 混合式的设备布置形式 介乎于上述二者之间 第三节企业选址及设施布置四 车间布置 二 车间布置的具体方法1 从一至表法及应用2 应用的局限性 用从一至表法进行车间布置是有好处的 但这要有条件 要求车间生产产品要比较固定 产品产量要比较稳定 如果产品属于单件小批生产 随时改进 可想而知 就会出现车间里设备 工作地移来移去 则将无法保证设备的正常生产 影响设备的精度 达不到加工质量要求 这是为生产所不允许的 第三节企业选址及设施布置五 办公室布置 一 办公室的工作效率和服务水平对企业的生产经营影响极大 办公室要成为坚强有力的决策点 指挥点 管理点 服务点 二 办公室布置主要要考虑实现上述要求 营造一个良好的工作环境 从实际工作需要出发 讲求效率 确定办公室内各有关组成的位置 这方面的问题有 要研究人的行为心理 力求形成一个心情舒畅的工作环境 要充分利用工作面积 要把诸如办公桌的摆放 计算机的设置 文件柜的设立等细节都加以考虑 创造良好的工作基础 第三节企业选址及设施布置六 流水线生产 一 流水线的概念 优势和不足流水线是按固定的生产工艺过程来设置的 优势 专业化程度高 生产节奏强 生产过程封闭性强 各工序间生产能力相对可控 适合满足市场对产品的大批量需求 局限性 只能生产一种或一类产品 超产不大可能 造成 局部工人 等 二 流水线分类注意不同的分类标准及相应的分类内容p94 95 还有一些分类中的典型例子 三 设计步骤 第三节企业选址及设施布置六 流水线生产 三 设计步骤1 组织流水线生产的条件 五个方面p952 流水线生产的设计工作流水线生产的设计工作主要包括两部分内容 技术设计和组织设计 我们主要研究后者 1 流水线生产组织设计的准备工作 2 单一品种流水线生产的组织设计p96 101 重点 节奏与节拍的定义及其计算 3 多品种流水线的组织设计 多品种流水线分为可变流水线和成组流水线 第三节企业选址及设施布置六 流水线生产 3 多品种流水线的组织设计 多品种流水线分为可变流水线和成组流水线 可变流水线 主要介绍有关节拍的确定和设备的确定问题 其他与单 品种流水线较近似 可变流水线上因为加工对象不是始终如一 所以其节拍的确定复杂一些 一般有两种方法 一种是代表产品法 这种方法象确定生产能力的代表产品法思路是一致的 即把各种加工对象的产量按加工劳动量折合成 种具有代表性加工对象的产量 然后按照有效工时和产量的关系求出可变流水线的节拍 另一种是加工劳动量比例法 这种方法是按加工对象在流水线上加工总劳动量所占的比例来分配流水线有效工作时间 然后和产量挂勾计算节拍 第三节企业选址及设施布置六 流水线生产 3 多品种流水线的组织设计 成组流水线是把成组技术原理应用于组织流水线生产上的一种生产组织形式 成组流水线的特点有 将各个加工对象组一个一个地加工 然后成组地在工序之间进行移动 在组内各加工对象如果是顺序进行加工 则为顺序加工成组流水线 若为平行进行加工 则为平行加工成组流水线 加工对象组在各道工序的加工时间与流水线节拍接近 相等或成整倍数关系 当一个加工对象向另一个加工对象转换加工时 不需要对设备和工艺装备等进行调整 成组流水线与可变流水线的主要区别体现在加工对象变更时 加工设备和工艺装备要否做适当调整 成组流水线节拍的确定上 要考虑到这是按加工对象组进行组织生产的 即加工完一组后 再去加工另一组 加工对象在工序中移动按组进行 因此 拿加工对象组的产量去除有效工作时间才是成组流水线的节拍 举例见p102 第三节企业选址及设施布置六 流水线生产 3 多品种流水线的组织设计 混合流水生产组织和平准化问题 混合流水线是一种在同一流水线上 生产多种产品的装配流水线 是多品种 小批量生产类型企业 按大量流水生产去组织生产的方式 这既能适应市场需求 不断进行产品生产约变换 又能发挥流水线生产的效率优势 使企业效益提高 混合流水线是在流水线上用科学的办法编制各种加工对象单个投产顺序 按其加工产量及加工时问来实现品种 数量 工时的均衡生产 然后经过多次的循环生产 实现生产计划的完成 这可以做到加工工时 产品品种 产量的均衡 又不需要调整时间 实现了多品种生产利用流水线的好处 举例见p104 105 重点 生产平准化的概念 第四节生产人员准备与管理一 工作研究 重点 工作研究的概念 工作研究是劳动科学管理的重要内容 其实质就是在既定的条件下 运用系统分析 研究资源的合理利用 把作业中不合理 浪费 混乱的因素排出 以寻求一种最佳的 经济的作业方法 工作研究主要包括方法研究和时间研究 方法研究的目的是制定标准作业 时间研究的目的是制定标准时间 方法研究和时间研究是相互联系的 方法研究是时间研究的基础 时间研究是选择和比较方法的依据 一 方法研究1 方法研究的概念2 内容 其一 生产过程分析 运用 5W1H分析法 其二 动作研究 其概念是重点 动作研究是生产过程研究的基础和细微化 在动作研究中 动作经济研究是其核心内容 第四节生产人员准备与管理一 工作研究 重点 二 时间研究1 时间研究的概念 各种时间测定技术的简称 2 标准的工作时间概念及确定方法确定标准时间的方法主要是现场观测 具体有 工作日写实 瞬时观测和测时 工作日写实是对一个轮班内的工时利用情况 按照时间消耗顺序 进行实地观察 记录 分析的一种方法 一般可按五步进行 这就是选择 记录 观察 整理 总结 瞬时观测法是把统计学中的抽样理论和方法应用到现场观察的方法 测时的形式有两种 一种是单测 另一种是抽测 以求出某一个或几个操作时间的标准资料 测时的步骤也是准备 观测 整理分析 评定 计算出的稳定系数越接近于越好 这样一个过程 第四节生产人员准备与管理二 制定劳动定额 一 劳动定额概述1 劳动定额的概念及分类按表现形式 划分时间定额 产量定额 看管定额 服务定额 销售定额等 按在管理中作用划分现行标准 标准定额 计划定额等 按使用范围划分全国定额 地区定额 行业定额 企业定额等 重点记忆 2 企业劳动定额常用两种基本形式 1 工时定额 它是指工人生产单位合格产品所需的时间 是用时间表示的劳动定额 也可称之为时间定额 2 产量定额 它是指工人在单位时间 每小时或每个轮班 内应该完成的合格产品数量是用产量表示的劳动定额 这两种定额在数值上成反比关系 第四节生产人员准备与管理二 制定劳动定额3 劳动定额作用是企业编制计划管理 组织生产和进行成本核算的重要基础 是评定职工劳动成绩 正确确定职工劳动报酬实施分配的重要依据 是提高劳动生产率重要手段 二 工时消耗分类总的工时消耗 工作班时间 分为两类 定额时间和非定额时间 非定额时间分为非生产时间和停工时间 三 劳动定额的制定方法常用的有 时间研究方法 属技术分析法 还有经验估工法 统计分析法和类推比较法等 注意后三者各自定义及适用范围 重点 第四节生产人员准备与管理二 制定劳动定额 三 劳动定额的制定方法制定劳动定额时需注意五个方面的问题 见p13 114 劳动定额制定方法在不断从低级到高级 从不科学到科学进化 劳动定额分为定性分析 主要是经验估工法 类推比较法 和定量分析 统计分析法 技术测定法 定量分析通过建立数学模型进行预测 准确度大大加强 统计分析法从传统统计分析法向时间序列法 动态回归法 学习曲线法深入 技术测定法从传统的技术测定法向效率评定法 抽样推断法深入 类推比较法向典型零件时间定额标准法 静态回归法深入 技术分析法向详细时间定额标准法 预定动作时间标准法深入 此外 劳动定额制定方法进一步分为整体预测法和分析预测法 前者简便易行 后者详细 劳动定额制定在思考维度上从静态的简单维度 向动态的多维度发展 更贴近现实和应用 第四节生产人员准备与管理三 编制定员根据企业既定的产品方向和生产规模 在一定时期内和一定的技术组织条件下 规定企业应配备的各类人员的数量标准 编制定员有时可简称 编制 或 定员 一 编制定员的基本要求1 应以企业当前和近期生产发展为主要依据 2 定员水平必须先进 合理 所谓先进 主要指定员应建立在尽量采用先进工艺技术 改善劳动组织和生产组织 实行先进合理劳动定额 充分挖掘劳动潜力 任务满负荷的基础上 与条件大体相同的同行业的企业比较 其定额人数相对地少 所谓合理 主要指要从企业现实技术装备水平和职工技术水平出发 保证生产于作业正常需要 3 合理安排各类人员的比例关系 它包括直接生产人员和非直接生产人员的比例关系 基本生产上人和辅助生产工人的比例关系 工程技术人员与其他人员的比例关系 突出一线 第四节生产人员准备与管理三 编制定员 二 编制定员的范围基本生产人员 辅助生产人员 服务人员 技术人员 管理者等 三 编制定员的方法p115 116 注意其计算公式及适用对象 1 按劳动效率定员 2 按工时定额计算 适用于劳动有定额的人员 3 按设备定员 适用于以机械操作为主的工种 4 按岗位定员 适用于大型联动设备的看管或操作的工种 5 按比例定员 适用于辅助生产人员和某些非直接生产人员的确定 6 按组织机构 职责范围和业务分工定员 适用于管理人员和工程技术人员的确定 第四节生产人员准备与管理三 编制定员 四 富余人员的安排1 产生富余人员的情况 某种产品或服务的市场需求萎缩 生产机械化水平提高 劳动生产率提高 压缩劳动定额 生产重新组织 精减机构等 2 安排富余人员的几种途径 见p117 第四章生产与作业系统计划制定第一节生产与作业系统计划第二节企业资源计划第三节准时生产方式与精益生产方式 第一节生产与作业系统计划一 生产与作业计划体系生产与作业计划是物资供应计划 劳动工资计划 财务计划的基础 生产与作业计划体系分三大层次 长期计划层规划企业长远发展 由企业战略计划 产品与市场计划 财务计划 资源能力计划等组成 计划期一般在五年及以上 指明企业未来的发展目标和实现路径 中期计划计划期一般在一年左右 它是企业长期计划和短期计划的纽带 承上启下对企业计划期内资源和需求之间进行平衡所作的规划和安排 中期计划主要有综合生产计划 主生产计划等 它使长期计划得以落实 又使短期计划编制实施有坚实基础 短期计划是具体实施计划 计划期短 一般在月度及以下甚至到天 小时 分钟等 如物料需求计划 生产作业计划等 此部分重点注意各种计划的特点及每个层次中包括的子计划p119 第一节生产与作业系统计划二 综合生产计划 一 综合生产计划概述综合生产计划是关于企业生产与作业系统总体方面的计划 它所反映的是企业在计划期 1年 应达到的产品品种 质量 产量 产值 出产期等生产与作业方面的指标 并在时间上对产品出产进度作出安排 它是指导企业计划期生产与作业活动的纲领性方案 二 综合生产计划的主要指标 重点 1 产品品种指标 2 产品质量指标 在执行质量标准上有几种形式 即国际标准 国家标准 部颁标准 企业标难 企业内部标准等 产品质量指标包括两大类 一类是反映产品本身内在质量的指标 主要是产品平均技术性能 产品质量分等 另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标 如质量损失率 废品率 成品返修率等 重点记忆 3 产品产量指标 第一节生产与作业系统计划二 综合生产计划 产值指标产值指标应包括以下三种 1 工业总产值 2 工业商品产值 3 工业增加值 工业增加值与工业总产值比较 它们确定最终成果的范围不同 工业增加值以社会最终成果作为计算的依据 而工业总产值是以企业最终成果作为计算的依据 以社会范围确定最终成果 不包括企业之间 部门之间相互消耗产品的转移价值 工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧 重点 5 出产期 该点要识记清楚 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划二 综合生产计划 三 综合生产计划工作1 综合生产计划工作的主要内容第一 编制综合生产计划的准备 第二 确定综合生产计划指标 第三 安排出产进度 最后 填制生产计划表 综合生产计划的准备工作充分而准确的信息资料是编制综合生产计划的基础 因此 综合生产计划准备工作主要指各方面资料 外部的和内部的 的收集 尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料 它们需要分别通过生产预测和生产能力核算取得 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划二 综合生产计划 三 综合生产计划工作 综合生产计划的准备工作 1 生产预测常用的方法有市场调查法 特尔斐法 加权移动平均法 指数平滑法 季节性变动指数平滑法 支线趋势预测法等 其基本内涵及优缺点见p123 124 2 生产能力与需求平衡p125现实中 生产能力与市场需求经常处于不平衡状态是常态 短期的和长期的生产能力都同需求量相一致是最理想的情况 要针对每一种不平衡的情况作出相应的反应即对策 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划二 综合生产计划 三 综合生产计划工作3 产品产量产品产量指标是在市场需求 企业的生产能力及企业利润目标综合平衡的基础上确定的 如下两种确定方法 重点 1 盈亏平衡分析法分析举例见p127 2 线性规划法分析举例见p127 131 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划三 主生产计划 一 主生产计划及制定程序 主生产计划 MasterProductionSchdule简称 主生产计划是指确定企业每一具体最终产品在每一具体时间段应生产数量 它是综合生产计划分解和细化 其时间段一般定为一周 有时定为日 旬 月 根据具体情况而定 主生产计划制定程序 制定主生产计划程序p132 前提是有明确的综合生产计划 将产品的预测需求 订单 库存 生产能力等相关信息综合考虑大致确定 方案 然后将方案与实际资源反复进行衡量 看是否平衡和符合实际条件 修改 或对资源进行增加 达到平衡后 报有关部门审批 的输出主要有 计划生产量 存货需求 待分配库存等 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划三 主生产计划 二 制定 的基本模型制定MPS的基本模型主要是计算现有库存量 projectedon hanainventory POH 决定MPS的生产量和生产时间 计算待分配库存等 分析见p132 136 四 生产作业计划 一 生产作业计划概述第一 编制企业各个层次的作业计划 第二 编制生产准备计划 第三 计算负荷率 进行生产任务和生产能力之间的细致平衡 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划四 生产作业计划 二 生产作业计划的编制1 收集资料 2 选择计划单位 3 制定期量标准 4 选择编制方法 5 编制下达具体实施与控制 三 期量标准 重点 期量标准是为制造对象 产品及零 部件 在生产期限与数量方面规定的标准数据 它决定了生产与作业过程各环节之间在生产数量和期限之间的衔接 保证了生产与作业过程的连续性和均衡性 是编制生产作业计划的重要依据 不同的生产类型和生产组织方式需要不同的期量标准 p138表4 9 重点记忆 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划四 生产作业计划 三 期量标准 重点 1 在制品定额p1382 成批生产企业的期量标准 1 批量和生产间隔期 二者的概念及关系重点记忆 批量就是相同产品 或零件 一次投入和出产的数量 按照分批生产产品 是成批生产类型的主要特征 生产间隔期是指相邻两批相同产品 或零件 投入的时间间隔或产出的时间间隔 其相互关系可用下列公式表示 生产间隔期 批量 平均日产量 2 生产周期概念 3 生产提前期概念 4 成批生产类型企业在制品定额分为工艺阶段内部在制品和库存半成品两种 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划四 生产作业计划 三 期量标准 重点 3 单件小批生产企业期量标准 单件小批生产企业由于生产产品品种多 批量极小 组织生产重复性小 比较难于组织生产作业计划 但这是生产趋势 期量标准主要是生产周期 生产期前期等 四 生产作业计划编制方法 重点记忆 1 大量大批生产类型生产作业计划编制 由于品种单一 产量较大 工艺和各车间的分工协作关系比较稳定 因而各个生产环节所占用的在制品的数量也比较稳定 采用在制品定额法 2 成批生产类型生产作业计划编制方法 这类企业 由于品种较多 产量多少不一 需要间断或连续的分批生产 与大批量生产比较衔接问题突出 比较复杂 编制方法使用累计编号法或称提前期法 3 单件小批生产类型企业生产作业计划编制 这类企业 由于品种较多 产量很小 重复性生产更少 编制生产作业计划更为困难 可用生产周期法 又称甘特图法或线条图法 网络图法来编制 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第一节生产与作业系统计划四 生产作业计划 五 车间生产与作业排序1 作业排序的目标函数p1462 作业排序的约束条件p1463 作业排序的规则及评价 1 先到先服务规则 2 最短加工时间优先规则 3 最早交货者优先规则 4 最少松弛时间优先规则 5 平均每个工序具有最少松弛时间的任务优先规则 6 截尾最短加工时间优先规则 7 临界比值规则4 作业排序方法举例分析p148 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划一 物料需求计划 MaterialRequirementsPlanning简称MRP 一 物料需求计划 MRP 概述20世纪40年代为解决库存控制问题 人们提出了订货点法 20世纪60年代中期 美国IBM公司的约瑟夫 奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念 并按时间确定不同时期物料需求 产生了解决库存物料订货的新方法 即物料需求计划 MRP 法 初期的物料需求计划 MRP 没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束 计算出的物料需求的时间可能由于设备 原料或工时等原因无法生产 因此被称为基本MRP或开环式MRP 20世纪70年代将采购计划 生产能力计划 车间作业计划等纳入MRP 逐步形成闭环MRP 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划一 物料需求计划 MaterialRequirementsPlanning简称MRP 一 物料需求计划 MRP 原理 重点 遵循以最终产品的主生产计划导出所需相关物料 原材料 零部件 组件等 的需求量和需求时间 根据各相关物料的需求时间和生产 订货 周期确定该物料开始生产 订货 时间 因此物料需求计划 MRP 较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划一 物料需求计划 MaterialRequirementsPlanning简称MRP 一 物料需求计划 MRP 结构p150 154物料需求计划 MRP 主要依据是主生产计划 物料清单和库存处理信息三大部分 他们是物料需求计划 MRP 主要输入信息 物料需求计划 MRP 回答了以下问题 根据主生产计划回答将生产什么 利用物料清单和产品信息回答要用到什么 经MRP运算后提出还缺什么 何时供应 其中主生产计划 物料清单或产品信息 库存信息称为MRP的三大基本要素 其中主生产计划起主导作用 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划二 制造资源计划 ManufacturingResourcesPlanning简称MRP 一 制造资源计划 MRP 概述1977年9月 美国著名生产管理专家奥列弗 怀特在美国首次提出将货币信息纳入MRP的方式 冠以 制造资源计划 的名称 MRP 是一个完整的企业计划与控制系统 它把企业中的各种因素都尽可能的涵盖 二 制造资源计划 MRP 结构三大部分构成 计划和控制的流程系统 基础数据系统 财务系统 这一结构的特点 1 计划的一贯性和可行性2 数据的共享性3 动态的应变性4 模拟的预见性5 物流 资金流的统一性 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划二 制造资源计划 ManufacturingResourcesPlanning简称MRP 三 制造资源计划 MRP 应用p157实施分三个阶段 前期工程 决策工作 实施 三 企业资源计划 EnterpriseResourcePlanning简称ERP 一 企业资源计划 ERP 概述企业资源计划 ERP 是当今制造业中最先进的生产管理模式之一 它是MRP 的进一步发展 企业资源计划 ERP 是指建立在信息技术基础上 以系统化的管理思想 以实现最合理地配置资源 满足市场需求 为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划三 企业资源计划 EnterpriseResourcePlanning简称ERP 一 企业资源计划 ERP 概述企业资源计划 ERP 是当今制造业中最先进的生产管理模式之一 它是MRP 的进一步发展 企业资源计划 ERP 是指建立在信息技术基础上 以系统化的管理思想 以实现最合理地配置资源 满足市场需求 为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台 其管理思想 把握整个供应链的资源 支持业务流程重组 体现敏捷制造过程 与精益生产的结合 贯彻实现计划与始终控制的原则 其与MRP 的区别 覆盖范围不同 管理理念不同 支撑平台不同 控制机制不同 模块功能不同 MRP是ERP的核心 而MRP 是ERP的重要组成部分 具体见p158 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划三 企业资源计划 EnterpriseResourcePlanning简称ERP 一 企业资源计划 ERP 内容1 生产控制模块是ERP的核心模块 包括主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 生产现场控制 制造标准等 2 物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证 它包括分销管理 库存控制 采购管理三个部分 3 财务管理模块是信息的归结者 在ERP中十分重要 它主要包括会计核算和财务管理两部分 4 人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅助决策 招聘管理 工时管理 工资管理 差旅核算等 四个模块在ERP中是相互紧密联系 提高企业核心竞争力 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第二节企业资源计划三 企业资源计划 EnterpriseResourcePlanning简称ERP 一 企业资源计划 ERP 运行企业实施ERP是企业管理一个巨大变革过程 是一个重大的项目工程 一般包括 前期工作阶段 实施准备阶段 试验运行及实用化阶段 更新和升级阶段等 推行ERP是一个全过程培训过程 不可绝不可超越企业客观现实 盲目攀比追风 草率上马 否则会产生巨大浪费 适得其反 影响企业管理工作正常进行 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第三节准时生产方式与精益生产方式一 准时生产方式概述准时生产方式起源于日本丰田汽车公司 它的基本思想是 只在需要的时刻 生产需要的数量的需要产品 这也就是JIT JustInTime 一词的涵义 在此思想引导下 开发了包括 看板 在内的一系列具体方法 并逐渐形成了一套独具特色的生产管理体系 重点记忆 一 JIT生产方式的由来及其对制造业的影响为了实现获取最大利润这个目标 在福特时代采用的是单一品种的规模生产 那个时代不需要太严密的生产计划和细致的管理 只要质量有保证 利润就有保证 但在多品种 中小批量生产的情况下 JIT生产方式的创始者 日本丰田汽车公司的大野耐一等人认识到这样的方法是不行的 要 彻底排除浪费 JIT生产方式中的许多具体方法 都是围绕 通过彻底排除浪费来降低成本 而展开的 消除了各种浪费提高了生产率 创造了显著的经济效益 第三节准时生产方式与精益生产方式一 准时生产方式概述 二 JIT生产方式的目标及其基本方法 彻底消除浪费 是JIT的目标 所谓浪费 是只使成本增加而不带来任何附加价值的因素 其中最主要的有库存引起的浪费和人员利用上的浪费 为了排除这些浪费 相应的产生了 适时 适量生产 弹性配置作业人数 质量保证等基本方法 JIT的核心是适时适量生产 为此JIT采取生产同步化 即工序间不设仓库 前一工序加工结束后立即转到下一工序去 各工序几乎平行进行 产品一件一件连续生产出来 生产同步化通过 后工序领取 这样的方法实现 即后工序只在需要的时刻到前工序领取需要的数量 而前工序只补充生产被领走的数量和品种 这样 以总装配线为出发点 生产计划只下达给总装配线 一层一层向前工序领取 直至粗加工及原材料部门 把各工序都连接起来 实现同步化生产 第三节准时生产方式与精益生产方式二 JIT生产方式的生产计划与控制 一 JIT生产方式的生产计划JIT生产方式同样根据企业的经营方针和市场预测制订年度计划 季度计划和月度计划 然后制订车间日程计划 但是它的独特之点是 只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致生产的数量和品种 作为安排作业的参考 而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序 其他工序则是在需要的时候通过看板顺次向前工序传递生产指令 二 推动式系统和拉动式系统在加工装配式生产企业 有两种不同的发送生产指令的方式 推动式和拉动式 三 综合生产计划工作 综合生产计划工作的主要内容 第三节准时生产方式与精益生产方式二 JIT生产方式的生产计划与控制 二 推动式系统和拉动式系统一种方式是由生产计划部门按产品结构展开 计算出每种零 部件的需要量和各个生产阶段的生产提前期 确定每个零 部件的投入产出计划 按计划发出生产和订货的指令 每一生产车间和每个工作地按计划制造零 部件 将加工完的零 部件送往后续车间和后一道工序 同时 将完工信息反馈到计划部门 这种方式称为推动式方法 实行推动式方法的生产系统称为推动式系统 如按需要准时生产的MRP 一种方式是从产品装配出发 每道工序和每个车间按需要向前一道工序和车间发出工作指令 前一道工序和车间按这些指令进行生产 这种方式称为拉动式方法 实行拉动式方法的生产系统称为拉动式系统 第三节准时生产方式与精益生产方式三 JIT的看板管理看板 又称传票卡 是传递信息的工具 它可以是卡片 也可以是信号或告示牌 看板及其使用规则 构成了看板管理系统 一 看板看板分两种 移动看板和生产看板 P167 168图示 二 用看板组织生产的过程实施看板生产的作用 1 控制过量生产 过量运送 不见看板不生产 不提前生产 不超量生产 不提前 超量取货 2 严格保证了生产工序件的衔接和配合 严肃生产纪律 3 加强信息和加强目视管理作用 凭 看板 使生产现场一目了然 三 每种零件需要多少看板计算看板数量的方法 重点 p169 第三节准时生产方式与精益生产方式三 JIT的看板管理 四 利用看板管理实现准时生产控制看板发出的数量就是控制了工序间在制品数量 控制在制品数量的方法见p170四 实行JIT生产方式需要满足的条件 重点记忆 第一 生产计划平稳 它是指生产率等于市场需求率 并且尽可能减少每种产品的生产批量 直到需要一台生产一台 使物料流与市场需求合拍 始终处于平稳的运动状态之中 还要保持主生产计划在3 4周内的稳定性 第二 减少调整准备时间 以适应扩大生产频率的要求 为此 要提高生产系统的柔性 进行人员培训 采取先进的组织管理技术 第三 生产流程仔细计划 生产