优秀班组长-方法篇.ppt

1 优秀班组长 方法篇 2 目录 PDCA工作法工作计划管理时间管理之四象限工作法问题解决三部曲 3 一 PDCA工作法 4 PDCA PDCA由质量管理大师戴明于上世纪五十年代提出 所以也叫戴明环 P Plan 计划D Do 执行C Check 检查A Action 行动 或改善 5 戴明环特点一 周而复始 6 戴明环特点二 大环带动小环 7 戴明环特点三 阶梯式上升 8 PDCA的八个步骤 9 PDCA的八个步骤 分析现状 发现问题 分析产生质量 或工作 问题的各种原因或影响因素 找出产生问题的主要因素 针对问题的主要因素 制定措施 提出行动计划 执行 按措施计划的要求去做 检查 把执行结果与要求达到的目标进行对比 标准化 把成功的经验总结出来 制定相应的标准 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决 10 二 工作计划管理 1 工作计划的意义2 如何制定工作计划 11 凡事预则立 不预则废 两种工作状态 状态一 工作或忙或闲经常位于两个极端 工作重复性强 工作继承性差 人员固定性差 整体调控性差 任务成功率低 整体士气低 状态二 工作被预计 强度可控并处于平稳状态 通过对计划执行的分析和调控 综合效率不断提高 整体调控性不断增强 人员稳定性强 工作继承性强 相关资源的保证性强 项目成功率高 士气高 消防式被动管理 计划式主动管理 12 什么是计划 计划是为了完成一定的目标而事前对措施和步骤做出的部署 让工作变得更为有序的一种管理事件 13 计划的目的 计划可以给出方向 减少变化的冲击 计划是一种协调过程计划可以减小不确定性 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动 计划设立目标和标准以便于进行控制 14 计划的特性 计划的三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 15 计划的误区 计划赶不上变化 做计划没用计划可以消除变化 降低灵活性 生活常识 人无远虑 必有近忧 16 三种不同类型的计划 目标型 有特定目标非例行性的 项目管理计划例行型 例行工作的 日常管理计划问题型 处理程序 问题的处置计划 17 计划的要素 清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键 18 制定计划的起点 上级的需求 目标 要求 战略 策略 部门的需求 职责 工作重点 我该贡献什么 例行工作的需求 需要改进的工作 需要加强的工作 应对未来的需要 人才培养 技术开发 19 第一步分析现状 找出存在的问题确认问题收集和组织数据设定目标和测量方法第二步分析产生问题的各种原因或影响因素寻找可能的影响因素并验证 制定计划的程序 20 第三步找出产生问题的主要因素比较并选择主要的 直接的影响因素第四步针对问题的主要因素 制定措施 提出行动计划寻找可能的解决方法测试并选择提出行动计划和相应的资源 制定计划的程序 21 1 目标明确目标的重要性工作的依据安定的力量潜能的激发团队的共识绩效的标的 拟订计划的思维与原则 22 S Specific 具体的目标必须是具体的 不能是笼统的 M Measurable 可衡量的目标是可数量化或者行为化的 验证这些指标的数据或者信息是可以获得的 A Attainable 可实现的在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R Relevant 相关的是要与其他目标具有一定的相关性 T Time bound 有时间限制的必须具有明确的截止期限 制定目标的SMART原则 23 2 掌握各项事实 信息 确定达成目标的要素广泛从各种角度思考从点到面的思考前瞻性的思考系统性 层级化 的思考将各种要素一一列出针对各种要素收集相关资料集思广益 凝聚众人的智慧与经验善用工具资源 拟订计划的思维与原则 24 3 根据事实加以分析思考是否有所遗漏彼此间的关联性考虑因果关系以前瞻性的眼光思考选择适当的分析方法综合归纳分析 拟订计划的思维与原则 25 4 拟订具体可行方案创造力的发挥具体明确确认工作程序参考相关者的建议让部属共同参与从执行者的立场考虑将计划实行日程列出时间表 拟订计划的思维与原则 26 拟订计划的思维与原则 5 健全的判断是否符合目标 就有效的角度分析 相关者及单位可否配合 时机是否恰当 27 工作计划的执行和监控 没有监督的计划是无效的计划 工作状态的监控方法 日工作记录 员工每天工作 记流水 每周状态报告 员工每周工作状况 员工向部门的负责人提交工作例会月度述职 28 三 时间管理之 四象限工作法 29 你是否有时间管理不良的征兆 看看一下这些问题 你是否同时在进行几个方案 但似乎无法全部完成 你是否因为顾虑其它的事情 而无法集中精力来做目前的事 如果工作被中断 你是否特别生气 你是否每天回家的时候都是筋疲力尽 有觉得好像没做什么事情 你是否觉得老是没有什么时间做运动或者是休闲 甚至是只是随便玩玩都没有时间 对于以上的这些问题 只要有两个回答是 是 的话那你的时间管理就有问题了 自我诊断 30 1 电话又响了 有急事的 请示的 投诉的 朋友聊天的等等都是不得不接的电话 可是 手头上正在写一个计划 一个上午了 还没写几个字 2 最近领导分配了好多事情需要做 一起堆进来 我都不知道怎么办 这个也说马上要交 那个也说马上要交 我又不是三头六臂 3 整天就像救火车 哪里有火情就往哪里赶 可是天天忙救火 就没有时间静下来想想 火灾 从哪里来 我们经常遇到这样的问题 31 工作四象限分类法 给大家十分钟 写自己的工作项目分类 32 重要性 紧迫程度 二 重要但不紧急1 准备工作 编制计划 维持关系 2 计划给员工进行培训 3 设备大修 4 一 重要而且紧急1 紧急状况 迫切问题 限期完成 2 一会儿要参加重要会议 3 4 四 不重要且不紧急1 处理一般性文件 2 归档本周所有文件 3 上网看新闻 4 三 不重要但紧急1 造成干扰的紧急事件 如设备故障等 2 打若干个沟通的电话 3 帮助其他部门解决问题 4 33 第一象限 没什么好说的 立即去做 我们工作中的主要压力来自于第一象限 其实第一象限80 的事务来自于第二象限 重要但不紧急 没有被处理好的事情 也就是说这个压力和危机是自己给自己的 所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情才能使得压力减缓 很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足 而变成迫在眉睫 该象限的本质是缺乏有效的工作计划 导致本处于 重要但不紧急 第二象限的事情转变过来的 这也是传统思维状态下的管理者的通常状况 就是 忙 34 第二象限 有计划去做 不能因为不紧急就不去解决它 我们应该第一时间将任务进行分解 然后一个一个解决 并制定时间表 在规定的时间内完成 不让第二象限的事情偷溜到第一象限中去 荒废此领域将使第一象限日益扩大 多投入一些时间在此领域 缩小第一象限的范围 做好事先的规划 准备与预防措施 很多急事将无从产生 必须主动去做 这是发挥个人领导力的领域 是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志 管理者要把70 的精力投入到该象限的工作 以使第一象限的 急 事无限变少 不再瞎 忙 35 第三象限 交给他人去做 第三象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头 最好的方法是放权交给别人去做 或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生 表面看似第一象限 因为迫切的呼声会让我们产生 这件事很重要 的错觉 实际上就算重要也是对别人而言 我们花很多时间在这个里面打转 自以为是在第一象限 其实不过是在满足别人的期望与标准 36 第四象限 尽量别做 当你疲惫的时候 可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整心态和身体 但是不要在这个象限中投入过多的精力 否则就是浪费生命了 但我们往往在忙得焦头烂额 不得不到第四象限去疗养一番再出发 这部分范围倒不见得都是休闲活动 因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的 然而像阅读令人上瘾的无聊小说 毫无内容的电视节目 办公室聊天等 这样的休息不但不是为了走更长的路 反而是对身心的毁损 刚开始时也许有滋有味 到后来你就会发现其实是很空虚的 37 成功的时间分配管理 38 四 问题解决三部曲 1 如何发现问题 2 如何分析问题 3 如何解决问题 3