ie工业工程_精益生产之ie实战课件

培训前宣导 1 请拿出自己的手机 调到静音和震动 2 注意课堂纪律 接听电话请安静的走到后门 到培训室外接听 3 今天的培训不是应付式培训 会进行实战演练和评星 请踊跃发言和提问 资源有限 改善无限 精益生产之IE实战 精益生产之IE实战DAY 1 IE合理化发展过程 IE合理化基础 4S 合理化改善步骤与原则 合理化改善运用 流程程序法 生产布局改善 DAY 1课程大纲 IE合理化发展过程 聖經改變了美國的意識形態 IE 你了解IE嗎 工業英雄 促進了美國的工業革命和經濟騰飛 Openstory TheUPScompany UPS公司僱佣了15萬員工 平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家 為了實現他們的宗旨 在郵運業中辦理最快捷的運送 UPS的管理當局系統地培訓他們的員工 使他們以盡可能高的效率從事工作 讓我們以送貨司機的工作為例 介紹一下他們的管理風格 UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究 並對每種送貨 暫停和取貨活動都設立了標準 這些工程師們記錄紅燈 通行 按門鈴 穿過院子 上樓梯 中間休息喝咖啡的時間 甚至上廁所的時間 將這些時間輸入電腦中 從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準 這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣 也許是 它真能帶來高效率嗎 毫無疑問 生產率專家公認 UPS是世界上效率最高的公司之一 舉例來說吧 Federalexpress平均每人每天不過取送80件包裹 而UPS卻是130件 在提高效率方面的不懈努力 看來對UPS的淨利產生了積極的影響 雖然這是一家未上市公司 但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司 Openstory TheUPScompany 在中國的試用情形 北京機床電器廠 在日本專家的指導下 進行了一年的IE應用諮詢 改進了生產組織 1990年3月7日在北京召開了 中日運用工業工程提高生產效率合作項最終成果發表會 宣佈三條流水線試流成功 三條線的日產量均翻了一番 可新增年產值1165萬元 日本人喻之 工業醫生通過持續的改善 以求系統最優化 效率最大化 IE IndustrialEngineering 日本人喻之 工業醫生通過持續的改善 以求系統最優化 效率最大化 工业工程 INDUSTRIALENGINEERING IE 是一门提高生产效率 EFFICIENCY 和效益 EFFECTIVENESS 的技术 由美国工业工程师学会 AIIE 于1955年提出 美国工业工程师学会定义为 IE是对人员 物料 设备 能源和信息所组成的基层系统进行设计 改善和设置的一门学科 它综合运用数学 物理学和社会科学方面的专门知识和技术 以及工程分析和设计的原理与方法 对该系统所取得的成果进行确定 预测和评价 一 工业工程的定义 二 工业工程的特点 IE的核心是降低成本 提高质量和生产率 IE是综合性的应用知识体系 注重人的因素是IE区别于其它工程学科的特点之一 IE的重点是面向微观管理 IE是系统优化技术 三 工业工程的起源 工业工程是工业化的产物 20世纪初起源于美国 工业工程的先驱美国工程师泰勒 F WTaylor 1856 1915 发表的 科学管理的原理 一书是这一时代的代表作和工业工程的经典著作 泰勒 是工程师 效率家 是 科学管理 的创造人 他系统地研究工场作业和衡量方法 创立了时间研究 TimeStudy 他利用动作研究 提出铲煤方法改善 每人每天搬运辆 12 5吨 48吨 每吨成本 8美分 4美分 工人收入 增加为2 16倍 泰勒的研究 劳工的工作方法 生产力增加50倍简单的原则和步骤 观察 将工作分解 去掉不需要的步骤 利用最简单 最快 最省力的方法 按逻辑次序排列 构成一件 工作 重新设计完成这项工作的工具 泰勒的第一个案例 沙铲 1910年前后 美国的吉尔布雷斯夫妇从事动作 方法 研究 MOTIONSTUDY 和工作流程研究 设定了17种动作的基本因素 动素 Threbligs 泰勒和吉尔雷布斯是最著名工业工程创始人 吉尔雷布斯 Frank L Gilbreth 1868 1924 研究基本动素 Threbligs 砌砖动作改善 120块 HR 350块 HR 四 工业工程师 工厂中 每位专业工程师专司其职 谁来沟通不同的专业工程师呢 老板关心赚钱与产量 员工关心薪水和劳力的付出 那么谁来作老板和员工的桥梁 人人关心交货及质量 是否有人关心今天比昨天做得更好 明天比今天做得又更好 如果有 那么这种改善的工作谁来做 各个小单位都有本位主义 由谁来考虑整个工厂的最佳点 工业工程师的座右铭 永远有个更好的方法 五 IE的核心理念 大野耐一认为 IE就是MIE MoneyIndustrialEngineering 赚钱的工业工程 IE的核心理念就是 持续改善 六 IE合理化目标 工作研究 方法研究 作业测定 程序分析 操作分析 动作分析 设定标准工作法 1 方法 程序2 材料3 工具与设备4 环境与条件 决定时间标准 制定工作标准标准工作法 标准时间 其它要求 工作标准 训练操作工人 实施标准 产生效益 七 常用IE手法 八 IE活动的导入与推进 1 IE活动的导入程序与方法经营高层的重视要有改善重点与改善目标 选用适当的手法进行改善问题的发生常常不在于新方法或新技术 而在于 人 的观念 惰性与习惯透过培训教育改变观念及落实改善成效 导入方法 组织建立 改善活动的推进 创造氛围 人才培养 不断的教育培训 2 IE导入的10条基本精神 舍弃固有的方法及观念 回到目的化思考 积极寻找解决问题的方法 不要找借口 实事求是 不求完美 60分即可 马上行动 错了请立马改正 改革不要花费大量金钱 不遇问题 不出智慧 请自问五次 WHY 找出真正原因 10个人的智慧 大于一个人的知识 改善 革 永无止境 3 IE实施的10种抵抗 那种东西没有什么用 道理确实如此 但我们工厂的情况不同 方案是不错 但实际效果可就难说 再降低成本 那已是不可能的 我们也一直是这样做的 不愿做别人劝告的事情 成本下降的话 品质也会跟随下降 现状已经不错 为什么要改变 那总东西不灵的 10年我们就搞过了 我们对此最了解了 九 IE合理化的基础 4S 4S是精益化生产的重要组成部分 4S是需要每天都要做 每天都要检查 而不是阶段性检查 4S活动不止是将 职场整理干净 连带将 人的思考方式 行动的质 予以改变 进而使包括事务作业在内的 工作之质 提高之活动 4S改善案例 通路 置场 生产线配置 副资材置场配置 换模工具配置 设备点检部位记号化 管理板的配置 其他 好与不好事例 WhoMovedMyEfficiency 谁动了我的效率 合理化改善步骤与原则 5W1H ECRS 一 合理化改善步骤 1 问题的发生 发现 问题的重点发现 现状分析 改善案的制定 应该改善什么 为了排除浪费 不均衡 以及勉强 应该如何着手呢 改善的目标是什么 有什么浪费 不均衡 以及勉强的现象 作业应如何的进行 制造现场的七大浪费 什么是浪费 浪费 uda 指耗用了资源但不创造价值的一切活动 大野耐一列举了七大浪费 IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关联要素间未能同步衔接时 所产生的空闲时间 等待 窝工 Waiting 95 的时间都是浪费 Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精益原则的一切物料搬运活动 多余的 往复交叉 路线过长 搬运Conveyance Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice加工本身的无效劳动过程设计不当 多余的过程 过程不当Processing Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods超过需求所必须的物料储备 库存Inventory 库存乃万恶之首 掩盖了矛盾和问题 阻碍了改进的动力 ProducingmorethanneededProducingfasterthanneeded 产品制造早于需求 多于需求 过量生产Over production 七大浪费之首 商业的大敌 是最根本的浪费 过量生产必将造成库存 并掩盖了其他浪费 Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加价值的动作 调换 整理 二次搬运 动作浪费Motion 把自己的 动作 变成 工作 工作 促进流程的展开 使动作创造成果 ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工 不良 返工Inspection Rework 一 合理化改善步骤 2 问题的发生 发现 问题的重点发现 现状分析 依照改善案进行 是否可以达到目的呢 凭改善案实施标准化 防范再回到原状 二 问题的发生 发现 PQCDSM检查表 三 现状分析 把现实原原本本的分析 利用5W1H表做检查 必须调查的很完善 用自己的眼睛去确认 定量化 有问题的地方 必须定量的表现 尽量避免模棱两可的表现法 记号化 图标化 利用记号以图表可以让人更容易理解 5W1H提问表 5W1H 项目 四 问题重点的发现 凭现状分析 发现作业工程的浪费 不均衡 勉强 以及现状作业的不理想之后 即可缩小问题的重点 订立改善的目标 可以利用头脑风暴法 脑力激荡法 去整理成特性要因图 再层别出其中的重点 五 改善案的制订 发现了问题以及决定了改善的目标后 便必须决定改善方案 改善案必须思考改善的四原则 ECRS删除 合并 重排 简化 后再制订改善案 改善以后 必须能满足一下四项 使作业员舒服 减轻疲劳 良好的产品 品质的提高 快速 制造时间的缩短 省钱 经费的减少 ECRS原则 删除 對程序圖上的每一項工序都加以審查 確認其保留的必要性 凡可取消者一律取消 例如 取消一切可以取消的工作內容 工作步驟 工作環節及作業動作 包括身體 手 腳和腳跟 取消一切不安全 不准確 不規範的動作 取消以手作為持物工具的作業取消不方便或不正常的作業取消一切不必要的闲置时间 Eliminate 合并 對程序圖上的操作和檢驗項目 考慮相互合併的可能性 凡能合併者 在保證質量 提高效率的前提下予以合併 例如 把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續的曲線動作 把幾種工具合併為一種多功能的工具 把幾道分散的工序合併為一道工序合併可能同時進行的動作 COMBINE 重排 對程序圖上的作業序列進行宏觀分析 考慮重新排列的必要性和可能性 有時僅僅通過重排就可顯著提高效率 例如 重新排列工藝流程 使程序優化重新布置工作現場 使物流路線縮短重排流水線工位 消除薄弱環節重新安排作業組的分工 使工作量均衡 REARRANGE 簡化 這裡既包括將復雜的流程加以簡化 也包括簡化每道工序的內容 例如 減少各種繁瑣程序 減少各種復雜性使用最簡單的動作來完成工作簡化不必要的設計結構 使工藝更合理作業方法力求簡化運送路線 信息傳遞路線力求縮短 SIMPLFY IE七大手法之一 动改法 意义 动改法又称动作分析法 是對人的作業動作進行細微的分析 省去不合理的和浪費的動作 制定出輕松 安全 正確 高效率的動作序 形成最經濟的作業方法的一種分析技術 动作的分类 有附加价值的作业 无附加价值的作业 作业 作业者的动作 浪费 可立刻排除的作业 在目前的作业条件 需要做的作业 A B C 动作要素分类 手的适当作业区域 52 53 动作经济原则 1 两手同时开始及完成动作 2 除休息时间外 两手不应同时空闲 3 两臂之动作应反向同时对称 4 尽可能以最低级动作工作 5 物体之 动量 尽可能利用之 6 连续曲线运动较方向突变直线运动为佳 7 弹道式运动较快 8 动作宜轻松有节奏 9 工具物料应置于固定处所 10 工具物料应装置应依工作顺序排列并置于近处 11 利用重力喂料 愈近愈佳 12 利用重力坠送 13 适当之照明 14 工作台椅高度适当舒适 15 尽量以足踏 夹具替代手的工作 16 尽可能将二种工具合并 17 工具物料预放在工作位置 18 依手指负荷能力分配工作 19 手柄接触面应尽可能加大 20 操作员应尽可能少变更姿势 1 以最低级的动作进行作业 动改法要點 2 使动作轻松不受限制 A 简化B 治具C 导杆 动改法要點 3 让工具 物料或装置尽量靠近操作者 WC 纸 手 动改法要點 4 使用重力或坠送方式安置材料或成品 动改法要點 5 作业要能变换姿势且高度要适当 动改法要點 6 以夹具或脚踏工具代替手的动作 香烟 动改法要點 7 将工具及物料预放在工作位置上 撞木 鐘 动改法要點 62 檢查表項目示例 有沒有不必要的動作 能否改變作業次序 能否使用工具或設備 能否改變工作場地的佈置 能否合併工具 能否對材料略加改變 能否對產品略加改變 能否使用某種工裝或容器 能否改變人體某一部份所做的動作 能否使人體各部份之間的動作平衡 能否使兩個作業項目同時進行 能否改變一下工具的樣式或結構 63 檢查表項目示例 能否改變控制器和工具的位置 能否採用槓桿 慣性 滑動等省力的措施 能否降低對視力的要求 能否改變布局 縮短運送距離或節省操作時間 能否使用不同的肌肉群 如手指 腕部 前臂 上臂 軀幹等 能否使用較強的肌肉組 如用大腿肌肉擔負重荷 以腳操從台鉗 能否消除或縮短用手握緊的時間 意义 利用流程图 以特定的符号做有系统的观察及记录整个工作完成的过程并加以质问以寻求改善 应用范围 关于人或物的所有流动过程 目的 改善生产工序改善布局缩短生产周期 IE七大手法之二 流程法 常用工程符号 加工 给原料 材料 零件 制品形状 性质变化的过程 运搬 给原料 材料 零件 制品位置变化的过程 贮藏 依照计划贮藏原料 材料及零件 滞留 表示原料 材料 零件 制品违反计划滞留的状态 数量检查 测出原料 材料 零件 制品量 或者个数 把结果跟基准作比较 以测知差异的结果 品质检查 试验原料 材料 零件 制品的品质特性 把其结果跟基准比较 藉此判断制品单位合格与否 或者个品优良与否的过程 66 流程改善四要素 ECRS的应用 改善原则 减少不产生价值的工序要考虑 产品设计 形象 表面处理 涂装 标准化 的变更 材料规格 材质 形象 尺寸 材料截断 的变更 考虑变更工序组合组合 考虑将分离的工序合在一起 分离 将结合的工序进行分解 达到分工化 替换 考虑交替前后工序的顺序 并行 考虑设备 作业内容的并行 同步作业 作业内容的最佳化在各工序上考虑最佳 低费用 高性能 自动化 设备 简化 生手也容易做到 各工序上选定最佳的加工条件 研讨减少搬运量及装载次数减少搬运量 减少切削 冲压等费用 减少搬运次数 增加1次搬运量 取消中间环节改善搬运方式 利用最有利的包装方法 容器 推车进行改善 搬运距离 路线的合理化 缩短搬运时间 装载时间 周期 改善原则 优化检查工序保证质量 减少检验工序就算增加检验工序 也不能提高产品质量 检查工序在哪里 用什么方法 怎样反馈 减少滞留量 次数 时间分析能力 研究工序能力的平衡化 制订标准日程 提高日程管理的精确程度 提高库存管理的精度 考虑改善搬运系统 向流水作业方向的转换 改善原则 工序改善检查表 在基本分析开始之前为了掌握调查程度或分析确认研讨改善的不足时使用 1 工序内的业务分工 责任区分的范围是否合理 2 是否可以减少生产转换次数 或者是否可以减少作业准备时间 3 是否可以改变生产方式 流程状态 1 改变形状会怎么样 导角 退刀槽 抓取容易程度 2 改变精度会怎么样 完成公差 结合比率 完成面等3 改变表面处理或喷涂标准怎么样 4 对材料 部件 产品能否进行标准化 改善方法 工序改善检查表 对生产 对产品 把包装省略会怎么样 两重包装是否可以变更为单面包装 包装材料 包装箱等是否可以标准化 对包装 改变材质会怎么样 用普通钢 塑料等改变材料的形状或者尺寸 长度 厚度 会怎么样 改变材料的切割方法是否可以提高数率 改变原料配合会怎么样 省略包装会怎么样 是否可以取消检查工作 改变检查位置会怎么样 改变检查方式或者设备 使用工具等会怎么样 改变部门负责方式 1个小组 集中方式等检查场所会怎么样 对材料 对检查 改善方法 工序改善检查表 改变设计是否有可以去除的部分 根据结合 重新排列 简化是否对其他工序产生影响 用性能更高的设备或者选用通用设备进行替代会怎么样 设备能力低下的原因是因作业者还是因其他条件 加工数量是否可以同时增加两个 增加两倍 加工批量是否合理 为了与其他工序的平衡率改变作业节拍时间怎么样 是否可以去掉搬运工序 是否可以改变布置 使搬运路线单一化或者缩短距离 改变搬运手段 换一下搬运工具会怎么样 把使用的托盘 箱子等改变一下会怎么样 改成利用重力会怎么样 搬运能力是否不足 对加工 对搬运 改善方法 工序改善检查表 对停滞 改变停滞 储存的状态及数量会怎么样 减少批次等待数量 缩短停滞 储存的时间或者期限会怎么样 改变防锈 储存方式等 是否可以减少储存中的损失 磨损 是否可以实现真正的流水线作业化使工序运动化 是否可以去掉搬运工序 搬运能力是否不足 改善方法 工序改善检查表 IE七大手法之三 意义 利用人机配合图来研究工作人员及工作机器间的组合运用 改善机器与人员的等待时间 提高团队的工作效率 应用范围 1 1人操作1部或多部机器 2 数人操作1部或多部机器 3 数人操作一共同工作 运用 1 发掘空间与等待时间 2 使工作平衡 3 减少周程时间 4 获得最大的机器利用率 5 合适的指派人员与机器 人机法 運用人機分析或聯合作業分析的手法消除相互等待的浪費 说明人与机器在时间水平上的相互关系 并显示出人在工作时 机器在做什么 机器在工作时 人在做什么的一种图形 A 人机程序图的意义 人机程序图 人机程序图 人机程序图 a 收集资料 布置图 将工作加以分解 并注明所需时间 B 人机程序图的绘制方法 b 确定栏数c 将栏位分为三个小栏位d 填入每一工作人员或机器在每一工作中的动作e 设定时间刻度f 在各栏的最上行填入操作者与机器g 选定每一周程的起始点与结束点 将工作者与机器之动作情形填入各相关栏位内h 统计 10 28 等待 等待 放材料 焊接 10 11 17 18 28 20 C 空闲或等待时间分析与改善 在人员方面 工作人员为什么要等待 在等待时间内能否做些什么事 如果一定会发生等待 那么应考虑是以人员或机器空闲较经济 在机器方面 机器为什么会空闲 机器空闲时 人在做什么 能否将此工作移至周程内其它时间再做或由其它人员去做 如增加操作机器的工作人员是否经济 能否将工作人员重新分配以适合机器需要 IE七大手法之四 意义 利用双手操作分析图 研究双手在操作时闲置的状况 并寻求改善的方法 以充分配挥双手的能力 应用范围 高度重复性 且以人为主的工作 研究对象为人体的双手 运用 1 研究双手的动作 以求其互相平衡 2 显现出伸手找寻 以及笨拙而无效的动作 3 发现工具 物料 设备等不合适的位置 4 改善工作布置 5 协助操作技术的训练 双手法 IE七大手法之五 五五法 5WHY法 塔形图 5WHY法 漏斗图 IE七大手法之六 意义 利用抽样原理 以推测人或物之作业真象 以利进行分析改善 应用范围 1 人于机器活动状况抽样 2 绩效抽样 3 工作衡量 4 制订标准工时 抽查法 抽查法步骤 1 确定抽查的工作项目 2 调查观测记录表格之设计 3 抽查观测次数之决定 4 抽查行程之安排 5 决定观测时间 6 现场观测 7 资料分析与整理 抽样法的样本量 考虑到经济性和可信性 规定抽样样数量是很重要4 1 P S2PN 观测数S 希望精度 相对误差 P 推定发生比率例 为了调查运转率 利用工作抽样的方法 预备调查 取样数量为100个 的结果 推测设备运转率为50 希望精度为 10 为了满足所希望的条件 要追加多少观测次数是必要的呢 N 4 1 0 5 4000 12 0 5还要追加300个样本 N IE七大手法之七 防错法 意义防错法又称愚巧法 Poka yaka 为防止愚笨的人作错事 连愚笨的人也不会做错事的设计方法 更具体的说 防错法 是 1 不需要高度的注意力2 不需要经验和直觉3 不需要专门知识与复杂的技能 功用1 积极 使任何的错误 绝不会发生 2 消极 使错误发生的机会减少至最低程度 Page 90 防呆法 差错的来源 产品设计 由于设计人员的失误会导致产品的功能不合理 这类差错会导致产品的固有缺陷 会给产品的制造和使用代来一系列的困难 有时可能会造成极严重的后果 生产制造生产现场中有许多环节 每时每刻都可能出现差错 导致以下缺陷发生 漏加工 错加工 缺件 错配 反装 使用不当造成使用差错的原因有