生产计划与交货期.doc

生产计划与交货期 生产计划与交货期主讲:李庆远.生产计划管理慨论 1、生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)(，在适宜的环境(Environment)下下，达成品质质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。 运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动生产 2、生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理第一次管理?交期确实?生产迅速?品质提高?品质均一?降低生产成本?成本维持?作业标准设定?标准时间设定与标准维持管理方法管理目标设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第二次管理?各种生产主体的充分配置与维护各种生产主体的充分配置与维护?物料准备与供应?物料的合理使用?企业的全面性管理 3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。 企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。 企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。 订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。 场竞争能力。 订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。 销售与生产运作流程图订单销售部生管部?产品/工艺图?材料表?生产程序单?人工、机器设备计划人工、机器设备计划?材料需求计划物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门生产程序单?机器负荷表?人力记录材料需求计划?工作进度计划?前期准备工作 4、产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门销售部门生管部门制造部门订单下达交期回复订单通知交货期确认订单下达交期回复订单通知交货期确认/通知交期变更通知交期变更协调通知交期变更通知交期变更协调/确认制造命令生产变更通知确认制造命令生产变更通知 5、定期产销协调会议制度资料准备销售部门 1、销售及业务状况；、销售及业务状况；生产管理部门 1、生产计划及生产异动状况其他部门有关人员、设会议检讨内容 2、出货状况及客户要求。 、出货状况及客户要求。 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 有关人员设备、材料等产销事项。 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。 日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划4产销控制(A)(B)(C) 4、产销控制(a)(b)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告 6、生产计划的任务1）要保证交货日期与生产量；2）使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；）使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3）作为物料采购的基准依据；4）将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；）将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5）对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。 ）对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。 7、生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品群、产品别年季年度生产计划产品群、产品别1年年月中日程（中期）中日程（中期）36月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时 8、生产计划的内容1）生产什么东西产品名称、零件名称；2）生产多少数量或重量；3）在哪里生产部门、单位；4）要求什么时候完成期间、交期； 9、生产计划应满足的条件1）计划应是综合考虑各有关因素的结果；2）必须是有能力基础的生产计划；3）计划的粗细必须符合活动的内容；4）计划的下达必须在必要的时期。 10、生产计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。 制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。 材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。 上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！ 11、负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里（只是基本的机能。 此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。 负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。 12、负荷计划的目的和标准1）目的负荷、能力的实态把握；确保生产量与交期的对策与警报；维持生产的适当作业率。 ）目的负荷、能力的实态把握；确保生产量与交期的对策与警报；维持生产的适当作业率。 2）计划标准基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。 基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。 13、负荷计划的要点1）负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段）负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2）追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3）使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。 ）使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。 14、负荷计划步骤1）依产品别、制程别计算出负荷；2）依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3）进行负荷、能力的比较、分析；4）对负荷、能力进行调整，使之一致。 15、生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率） 16、生产能力不足时的对策1）加班以增加能力；2）外协支援；3）调整日程计划，部分工作后推；4）增加零时用工；5）长期连续状态下，计划增加人员/设备。 、生 二、生产计划的制定 1、个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征1）个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；）个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2）通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3）物料采购的前置时间较长；4）订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。 ）订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。 2、个别订货生产与预估生产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多 3、各生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。 考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。 途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。 从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。 人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。 现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。 负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与库存计划出货计划业产能与负荷的平衡与统一。 库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。 可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。 出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。 依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。 用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。 依生产日程计划安排，库存情况等而编制。 外协计划 4、个别订货生产计划程序订单存量记录产能负荷调整生产计划物料管制记录日程计划途程计划 5、生产计划内容及订立依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项说明种类计划内容订立计划依据注意事项36个月生产计划 1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；机种及销售别的生产数量； 2、批量。 1、订货记录； 2、成品库存政策； 3、各种产品月份批生产数量。 、各种产品月份批生产数量。 1、紧急订单必须规定其生产计划方式；、紧急订单必须规定其生产计划方式； 2、每月至少修订一次计划。 、每月至少修订一次计划。 月份生产计划 1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；机种生产数量及生产日期； 2、生产别部门/单位；单位； 3、批量。 1、36个月生产计划；个月生产计划； 2、订货记录； 3、紧急订单； 4、成品库存政策； 5、当月份各种产品生产数量及日期。 、当月份各种产品生产数量及日期。 1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；、注意连贯上月、本月和次月的生产计划； 2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。 、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。 销售别、产品别生产计划表月别项目月别项目月月月月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别内销外销日期月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别内销外销日期年月日共页第页说明 1、生产计划周期36个月； 2、编制日期每月25日提出； 3、批量订单号、计划批量。 6、日程计划?日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 ?企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。 7、生产日程计划体系生产计划月生产计划出货计划基准日程(生产计划)(生产日程)周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(制造日程)(操作日程) 8、日程计划拟定1）决定基准日程按作业的制程别）决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 2）决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求）决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求。 订立详细的月份生产计划。 3）安排日程?按照交期先后安排?按照客户优劣安排?按照制程瓶颈程度大小安排4）前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。 ）前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。 9、日程计划实施步骤1）依生产计划决定月别生产计划；2）依基准日程决定产品开工及完工日；3）确定个别制程的标准加工时间；4）依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工；及完工时间；5）以生产日程表明确产品开工及完工日；6）以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日7）确认日程计划的前期生产准备；8）必要时，调整/修订日程计划。 10、影响日程计划的因素1）紧急订单的处理；2）客户订单及需求的稳定性；3）长、短期订单的搭配；4）季节性的变化；5）制造途程的安排；6）生产状况的确实掌握；7）设备、材料、人员的稳定性；8）存货调整的必要性。 11、计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估?假定有X、Y、Z三种产品，某月的生产要求分别为X1000个；Y600个；Z400个。 a)传统的生产排程某月生产计划品种数量第某月生产计划品种数量第1周第周第2周第周第3周第周第4周周X10001000600400Y600Z400b)改进型生产排程某月生产计划品种数量第某月生产计划品种数量第1周第周第2周第周第3周第周第4周周X100050个/每日30个/每日20个/每日Y600Z400c)JIT的生产排程某日生产计划品种数量某日生产计划品种数量8:0017:00X501个/9.6分钟1个/16分钟1个/24分钟Y30Z xx、日程计划的拟定要点在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是；1）能力的保证；2）对紧急生产量及作业的对策；3）对计划变更的考虑及贯彻；4）日程计划实施部门的工作计划；5）与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。 生技、资材等相关职能部门的合作。 13、滚动生产计划的制订月度市场部主生产计划其他部门(采购、制造、仓储等)5月在5月20日6月份的订单截止7月份订单X8月份订单Y在月在5月20日6月份的订单截止7月份订单X8月份订单Y在5月21日确定6月份计划大致提供7月份计划(可变动范围为X)大致提供8月份计划(可变动范围为Y)在5月21日6月份计划必须接受并执行。 评估为完成7月份、8月份的生产任务,自己部门能否承担。 若6月份的能力不足,必须在5月底前予以解决。 日确定6月份计划大致提供7月份计划(可变动范围为X)大致提供8月份计划(可变动范围为Y)在5月21日6月份计划必须接受并执行。 评估为完成7月份、8月份的生产任务,自己部门能否承担。 若6月份的能力不足,必须在5月底前予以解决。 若7足6若77月份的能力不足,结合66月份调整,待6月21日后再详细讨论与决策。 份调整,待6月21日后再详细讨论与决策。 6月在6月20日7月份的订单截止8月份订单X9月份订单Y在月在6月20日7月份的订单截止8月份订单X9月份订单Y在6月21日确定7月份计划大致提供8月份计划(可变动范围为X)大致提供9月份计划(可变动范围为Y)对应方法同上日确定7月份计划大致提供8月份计划(可变动范围为X)大致提供9月份计划(可变动范围为Y)对应方法同上游戏规则合同评审表致评审合同相关部门:按市场部5月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,务必在3月21日前将本表返回生产计划室。 产品系列日前将本表返回生产计划室。 产品系列6月月7月月8月月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000:制定人:审核人:日期:致生产部:对于上述 6、 7、8月的生产量,是否能完成。 能完成附加条件能完成绝对不能完成若选、时,请简述原因及附加的条件等。 制定人是否能完成。 能完成附加条件能完成绝对不能完成若选、时,请简述原因及附加的条件等。 制定人:审核人:日期:致采购部:对于上述 6、 7、8月的生产量,是否能完成。 能完成附加条件能完成绝对不能完成若选、时,请简述原因及附加的条件等。 制定人是否能完成。 能完成附加条件能完成绝对不能完成若选、时,请简述原因及附加的条件等。 制定人:审核人:日期:致部:对于上述 6、 7、8月的生产量,是否能完成。 能完成附加条件能完成绝对不能完成若选、时,请简述原因及附加的条件等。 制定人是否能完成。 能完成附加条件能完成绝对不能完成若选、时,请简述原因及附加的条件等。 制定人:审核人:日期:当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时时由生产计划部门牵头召集相关部门及需要续上表:当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时,由生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要如下:参加部门及人员:会议结论:附加条件可以完成决定事项及推进日程表附加条件可以完成决定事项及推进日程表:决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生(人事)A车间提供要求下月(6月)14日日?三三.论论交货期控制慨1.供应商管理?供应商评鉴与选择?供应商辅导?供应商管理2.生产前准备人员设备人员设备物料技術、方法场地、环境3.派工作业将应完成的制造工作，分发给各制造单位。 重点1）.有效地下达工作命令KISS(Keep ItSuper Simple)目标简单明了将应完成的制造工作，分发给各制造单位。 重点1）.有效地下达工作命令KISS(Keep ItSuper Simple)目标简单明了使全体员工易懂易记不要混浠不要误解不要相互推诿2）.以工作的轻重缓急安排优先顺序，以达到最佳生产效率3）.前后工序的衔接及配套准备工作的就绪不要混浠不要误解不要相互推诿2）.以工作的轻重缓急安排优先顺序，以达到最佳生产效率3）.前后工序的衔接及配套准备工作的就绪4.进度跟催与管制?PDCA?集中式及分权式?生产进度管制表5.掌握进度的方法?巡回机动查核?口头报告?电子显示器?电脑终端机连线?进度管制看板?书面资料?产销协调令6.尾数、不良数、退补料数、报废数之管理综合管理水平的指标现场管理混乱之源数据管理的基础现场管理混乱之源数据管理的基础四.现场管理的实施方法（QCD）品质Quality品质Quality品质Quality品质Quality企业成本Cost成本Cost成本Cost成本Cost交期Delivery交期Delivery交期Delivery交期Delivery1.现场管理的具体方法现场质量管理确保优良质量、避免失误的五大原则?取消作业对于难度大、掌握不易的作业，取消或替代方案。 对于难度大、掌握不易的作业，取消或替代方案。 ?自动化作业尽量不要人作业、自动化生产。 ?防呆措施使作业简易化，对于复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，便于员工作业。 使作业简易化，对于复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，便于员工作业。 ?反复检查自检、他检。 不让任何不良品流出。 ?降低影响逐步的降低不良、提升质量。 2.工作现场常见的问题?没有依照规格或标准?虽达标但耗时太久?用具与设备损坏?没有正确使用安全设施3.维持与改善理念与实施-SDCAPDCAD D D DS SC CA AD DS SC CA AD DP P P P A A A ASDCA标准化SSe Standardize标准化D DDo执行SDCA标准化SSe Standardize标准化D DDo执行C C C C Check检查D D D DS SC CA AD DD DSSC CA AD DDDSSC CAAD DSSC CAAD DP PC CAAD DPPC CAAD DPPPPC C CCAAAADDD DCCCCCheck检查AAAction纠正或修正PDCA合理化PPPlanning改善计划DDDo实施CCCheck防漏AAAction再改善AAAction纠正或修正PDCA合理化PPPlanning改善计划DDDo实施CCCheck防漏AAAction再改善4.现场作业管理办法-目视化管理?利用照片与图形做成标准书?声、警异常警示管理声音、警示灯?根据管制图展开的工程管理?危险区域标示1).人员Manpower作业员技术水平;作业员工作士气.?2).器机器Machines5.目视管理的5M?如何正常操作机器;?是否有定期保养作业?程.?3).料材料Materials?物料作业是否能掌握;?物料储存是否明确标示.4).方法Methods督导作业工作方式正确否;作业流程是否标准化.督导作业工作方式正确否;作业流程是否标准化.5).测量Measurements检查制程是否正常运转品质改善目标是否达成工安问题是否零失误品质改善目标是否达成工安问题是否零失误6.现场作业管理办法-5M的现场作业管理方法产能品质交期成本安全士气人员机器物料帐务方法环境?五.交货期控制实践1.生产进度,企业满足客户的根本1）、进度控制的主要内容投入进度控制工序进度控制出产进度控制?2）、流水线生产进度控制?多品种周期性生产进度控制?单件小批生产进度控制?3）.影响生产进度的原因?4）.控制进度计划的措施2.进度控制的基本概念?进度控制的主要内容投入进度控制工序进度控制出产进度控制3.参与生产进度控制的部门与职能?1)制定进度控制目标的职能部门厂级生产计划部门车间计划组班组计划人员?2比比)执行测量较的职能部门班组兼职统计员车间专职统计组厂级专门统计机构?3)制定控制措施与实施的职能部门厂级生产调度车间生产调度4.厂级生产调度?调度员分工方式按车间分工、按产品分