上海工程技术大学-人力资源管理-期末复习资料-期末考试复习范围.doc

名词解释 5x2=10，选择20x1=20，简答 5 ，计算1 ， 案例分析2 ，论述题 1 ，设计题1 一 1）. 什么是人力资源管理？人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的。1958年，怀特巴克出版了人力资源职能一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。* 从综合的角度讲，本书认为：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。2). 人力资源对于人力资源的理解有两个角度：1. 从能力角度理解：人力资源是一种能力能力观定义1：所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。定义2：所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的生产要素。定义3：人力资源是一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值、实现相关目标的，所有以人为载体的脑力和体力的综合。2. 从人的角度去理解：人力资源是具有劳动能力的人人员观定义1：人力资源是指一定社会区域内所具有的劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。定义2：人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人员的总称。* 人力资源的含义本书的观点所谓人力资源，就是指人所具有的能够为组织创造价值的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。 这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。3). 1. 人力资源数量的计算u 对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。u 对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。n 潜在人力资源的数量。n 在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的人口。n 在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正在从事社会劳动的人口。5）. 人力资源的质量u 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。u 劳动者的素质=体能素质+智能素质+非智力素质u 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。u 就现代科学知识和技术能力而言，存在着“老化”和“更新”速度不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者的类型也发生了变化。4). 计算：人口构成示意图/人力资源开发图说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由三个部分组成。二 工作分析（U10薪酬）三 员工持股计划 p378群体可变薪酬 p377u 指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。u 群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。u 可变薪酬主要有以下几种形式：利润分享计划、收益分享计划、股票所有权计划四 目标管理内涵五 明尼苏达满意度问卷（Minnesota satisfaction questionnaire，MSQ）比工作描述指数法包含的内容更为详尽，把工作满意度分为20个维度，每个维度有5道题目，整个问卷用100道题来测量员工的工作满意度。六 员工招聘中最看重的因素影响招聘活动的因素(一）外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手（二）内部影响因素：企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的政策招聘的原则-5原则u 因事择人的原则：以事业或工作的需要选择人；u 能级对应的原则：选择合适的人，而不一定要最优秀的人；u 德才兼备原则：（1）小用看能力；大用看品行；（2）业绩很好，品行不好，要限用；业绩不好，品性也不好，坚决不用；业绩差，品行好，培养使用；业绩好，品性也好，慎看重用。 u 用人所长原则u 坚持“宁缺毋滥”原则*十 1.“X、Y”理论由麦格雷戈提出。X理论-人之初，性本恶。 对“企业管理”的借鉴意义：在X理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。Y理论-人之初，性本善。 对“企业管理”的借鉴意义：以Y理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。2. 超“Y”理论由美国管理心理学家约翰.莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊洛希（J.W.Lorscn）根据复杂人的假定，提出的一种新的管理理论。 该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。u 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。u 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。u 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。u 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。十一. 组织结构的类型：直线式，职能式，事业部式，矩阵式。人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的。*十二. 激励理论1. 马斯洛需要层次理论（追求职位是什么需求层次？）(1） 生理需求：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。 (2） 安全需求：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。(3） 社会需求：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。(4） 尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。(5） 自我实现的需求：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。u 人们的这五种需求是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此；u 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势需求；u 只有那些未满足的需求才能成为激励因素；u 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。u 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。2. 双因素理论（赫兹伯格）激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关；保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关；1、保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意；2、只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。3、保健因素和激励因素是彼此相对独立的。意义：1. 促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。2. 促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。3在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。3. ERG理论（阿尔德弗）u 生存需求（existence）：人类最基本的需求，包括生理上和物质上的需求，相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。u 关系需求（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需求，相当于马斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。u 成长需求（growth） ：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求，相当于马斯洛提出的自我实现需求及尊重需求中的自我尊重部分。ERG理论与需求层次理论的区别：u ERG理论认为可以同时存在两种或两种以上需求占主导地位。u ERG理论有“挫折倒退”的机制。对管理的启示：根据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须明确员工的哪些需求没有得到满足，员工最希望得到的是哪些需求，再有针对性地满足这些需求，才能最大限度地刺激员工的动机。4. 公平理论美国心理学家：约翰亚当斯1956年从人的认知角度出发提出了一种新的激励理论。他认为每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：(O/I)A (O/I)B O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系比较的结果：当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。u 当(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。u 减少不公平感的方法：n 改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉n 改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。启示：（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。（3）在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。5. 期望理论 激励的效果取决于效价和期望值两个因素：激励力(Motivation)=效价(Value)期望值(Expectance)效价：某种行为产生的结果，这种结果对满足人需求所表现出的意义（效能、主观评价）。期望值(Expectance)：实现这种结果的可能性。 启示：（1）在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。（2）对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。6. 强化理论1、斯金纳 1938在有机体的行为一书中首次提出强化理论。u 理论依据：“刺激反应”，认为人的行为是对外部刺激的一种反应；u 主要形式：表现为某种行为得到肯定或否定的结果（报酬或惩罚）会在一定程度上决定该行为在今后是否会重复发生。u 结论：控制行为的结果会在一定程度上达到控制或改变人行为的目的。2、改变行为的四种方法：u 正强化：当某种行为发生后，立即给予奖励与肯定；u 负强化：通过撤消负面刺激来让个体保持某种行为；u 惩罚：当某种行为发生后，立即给予惩罚与否定；u 撤销：撤消某一行为原来存在的正强化，该行为会逐渐降低发生频率；3. 强化方式类型1）连续强化（2）间隔强化：固定间隔、固定比率、可变间隔、可变比率4. 行为原则u 经过强化的行为趋向于重复发生。u 要依照强化对象的不同采用不同的强化策略。u 小步子前进，分阶段设立目标。u 及时强化。u 正面强化（包括正强化与负强化）比负面强化（包括惩罚与撤销）更有效。5. 对HRM的借鉴意见1、建立完善的绩效管理体系与奖惩制度；2、绩效考核不仅要关注结果，更要关注过程，及时纠正员工的不良行为；3、强化员工培训工作，通过培训有计划、有目的的规范员工行为；十三. 德尔菲法：是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。实施过程：1）设计问卷，列明问题；2）将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由；3）汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测；4）再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测；5）经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：u 专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。u 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。u 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。u 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。十四. 人力资源供给预测的方法u 技能清单u 人员替换u 人力资源“水池”模型u 马尔科夫模型* 马尔科夫模型：是一种关于人员分布情况的动态预测法。（等时间间隔人员分布）主要思路是：1）首先确定现有各岗位的人员分布情况；2）预测未来一段时间内各岗位的人员转移情况；3）预测每个岗位未来人员供给情况；十五. 因事设岗，因事定岗。（问哪个，答哪个）十六. 招聘计划：是指招聘工作的行动方案与具体措施，主要包括：确定招聘规模、范围、时间与预算。1、确定招聘的规模：即通过招聘活动吸引多少应聘者；可以通过招聘“金字塔”来确定招聘规模：u 招聘的成本：招聘单价=招聘费用/应聘者人数u 应聘比率：应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%u 录用比率：录用比率=（录用人数/应聘人数）100%招募与招聘的区别招聘:就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；十七. 外部招聘与内部招聘的渠道和优缺点内部招聘的来源1.下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。优点：调动员工积极性；缺点：容易形成“近亲繁殖”2.同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。优点：有利于工作轮换；缺点：不利于员工对深度技能的掌握，影响专业化；3.上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。招募方法（工作公告法，档案记录法）外部招聘的来源有：来源：学校、竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者外部招聘的方法：1. 广告招聘2、外出招聘：由企业招聘人员直接到学校或各招聘会进行招聘；优点：（1）由招