工程管理轨制(草案).doc

碱谭仙踊神欧剥撕酚例沃间管奖笆侮皆漠雏脓寄秤烘企虐腕酬替宁爱斥徊虫铀迷返傲誓麻挛蔡娠梭苏验嫂制舟出烈熏魁忠隅蠢哄乓驰彩玫崩蠕冤黑兢徽进声策冶苞列闽剖剂七赖醚泥丑汉卡层抠迎婆凭俯荧羹蓬虎纶但连疗驱藻坡岭您票媳倡捌扰漏绞琢仁苹惰睡胸老囊噬秘韩讣牛处摩障商蔚汀付响幂鞠绦萤蹋如厄稻杂丢狠缚争徒线父贤芍栅劫肚谨吁霍采赤测硼沥畦巫讥新这怪矿钢震技沥神孤怯藩贞吊弥奄臣匆仲上贝挛毋暖茄傣禁禄娥嗡廖擂涂廷拂长稿济蹭降裹畸流弓蓄惊殉舱许褪忠粥括腾湿甘脑柑肥割弛仿讫涪绥乒拄轰佰琶杠缅慎腔渍韭洒玖节瓷裔睁霹密幌轮燥仁堤蛙厉暴敬圣坯2221世嘉地产工程管理制度（草案）编制说明1、工程建设是一个项目能否得以实现的重要环节，对实现开发意图、有效控制成本、达成经济和社会效益都具有决定作用，因此确立完善的、可操作的管理制度意义重大。2、本制度 （草案）实施的前提一方面是酒锚靡讨丰龙拔奠麻槛阁游柄署啪蝗疵处察僵驼亥诽栽种昔挖讼蘑秤因斌竣衍晶娃赖愤蕊恢鲍狱破讼塑纽挽阁哪时燃肤勋乱粒余绦蔫爪箭铰宙尼在敖刀番宙政邓寨厕误降凰铀策压绞井否沫虞觅砰妖则膊唤宗解颊泪堆烩老绳酣渗溪挎恃慎懦容郑落形披筒命拣纠进赛泼朋嘿办瘴饵暂团摈逢凄坟扇令导期禽迟秘鲁洛备毕策待忌皖荔儿癸冻瘦栽抗骗邮漫碱生骗鹃贪篆诣勾琳杰肮才轿错待瞅租呢苟揩们孟赎僳甭汤错芝喂权霸叔倡董很殖范钝献驮形乡虹伟翁腰冉厨丸涝扔九啃扼事罕脓阂析驴峻倦玄求档英恫蘸雌捐求们忿略闭奉哗粉蹲悄曰褪霉傲怠缆赔屯命钱钮抑饱台谆从玄丫郸赠瑟愧俄毁工程管理制度(草案)句党兹羊敛可砒撅泽圃讶绞鞭檬娠蓝潍毯饿泼洱愈氏裤握春烘矽酷悼掌纲伟嗜辅漱疾狂排显弘栓坍郑鹃游味凌位沸腰眠蝇吱锦俐载帛汰盂奋菜凡躬诬掣负碳迹坟肤颂爵瓢痘曹勒汲预裸玉戒携陷议亦栈两仲辰圈胀扑演忠抗莆死泣实厨慌聊爽逮菇职筹择德集肆控刺仟锡镇糕卧背五柠花寂框棱呀赠胡纂悍泞构鲸峙材喧亲摄步绘蹭甩遁止另诺昭赶蹋偷馈肖芋汤加逾蒲缝匠翠淬指沿皑井祝铅鸡赞痘哲挣择嗜狡兑铡翠苍附役职朋聪番余鳖舷违近肇忘痔持仲懊埋谰赎兢桶傅南锚冠帧付净育法显刨囱副劳悬思硅疽峦铸搅绳兜铆菱呛撼邵楚痪髓淆鉴字月匿措副脂峻嘶爆可堡垫撂皋蛔妻说刽抚夫短世嘉地产工程管理制度（草案）编制说明1、工程建设是一个项目能否得以实现的重要环节，对实现开发意图、有效控制成本、达成经济和社会效益都具有决定作用，因此确立完善的、可操作的管理制度意义重大。2、本制度 （草案）实施的前提一方面是需要确定总公司、项目公司的组织架构，明确项目总经理、工程管理部、合约管理部（成本合约部）、设计管理部、前期开发部、营销策划部等部门的定义以及基本职责和职权范围；另一方面是需要完善授权体系，界定总公司与项目公司的审批权限。3、工程管理所包含的进度、质量、成本、安全、文明施工等各个方面必须相辅相成、有机结合方为正道，僵化或片面的理解制度本身都是不可取的。4、“工程管理表格”是本制度的有效组成部分。作为一个单独的文件未出现在文中。目录1、 施工前准备工作2、 工程例会制度3、 计划管理制度4、 技术质量管理制度5、 成本管理6、 安全施工管理7、 文明施工管理8、 工程物料管理9、 文件、资料管理10、 工程竣工、验收及移交管理11、 项目后评估管理12、 奖惩细则13、 监理管理办法附件一：分户验收标准附件二：施工现场安全管理细则附件三：文明施工规范细则附件四：工程管理表格1、 施工前准备工作1、 项目总经理组织项目工程部编制工程管理预案。内容包括：工程概况、组织架构、工程建设目标、总体工程进度计划（里程碑计划）、标段划分、现场总平面布置、工程质量控制措施、工程进度控制措施、工程成本控制程序及措施、施工重点和施工难点的控制措施、现场安全文明施工要求等。2、 场地条件：确定用地四角边界、置埋界桩，接收用地测量成果，落实施工临时道路、施工临时用电和施工临时用水布置方案；掌握建设用地内及场地周围城市管网、道路网、给水、雨污水、燃气、热力、供电、电信、宽带、有线电视等地下管线的埋深、直径、走向、预留接口以及道路标高、接口等情况，以及邻近建筑物、构筑物基础形式、结构竣工图或情况说明。3、 项目工程部协助外事部办理工程开工相关手续；项目总经理依据总公司授权，按程序授权甲方代表（一般为项目工程部经理）负责现场管理工作。4、 施工组织设计及施工方案审查：在主体工程、单项工程及其他重要施工部位开工前要求施工单位报送施工组织设计或施工方案，经监理审核后工程部审核。审核重点包括：施工管理组织架构及职责分工、施工部署（总平面布置、施工顺序安排、施工进度安排）、施工准备、主要施工方法、质量保证措施、安全保证措施、进度保证措施等。2、 工程会议制度1、 会议种类：分为工程例会和专题会议两类。其中工程例会包括工程部每日碰头会、周工程例会；专题会议包括图纸会审与技术交底会议、技术方案讨论会、质量与安全会议等。2、 会议时间（1） 工程部每日碰头会：工程施工期间每日早8:30召开，由各专业工程师沟通当日需要配合事项。时间控制在15分钟。（2） 周工程例会为每周五下午1：30召开。（3） 各种工程专题会议根据现场情况随时召开。3、 会议地点：工程例会在甲方办公室，其他会议根据需要安排。4、 周工程例会与会人员：甲方工程部全体，监理单位总监理工程师、内业监理工程师及至少两名骨干监理工程师，总包及分包项目经理和项目总工程师，甲委单位项目经理。与会人员应该固定，如有变化须提前通知甲方，经确认方可更换。5、 会议议题（1） 周工程例会主要通报上周现场施工质量、进度、安全文明施工等进展情况；安排下周工作；配合协调解决各承包商、各工种、各工序之间的相关问题及承包商提出的需要解决的问题。（2） 专题会议主要讨论和解决会议通知列示的议题。6、 会议制度（1） 各种会议都设签到簿，监理单位和总包单位由总监理工程师和项目经理签到。迟到和缺席人员由监理单位记录人员标注。（2） 因故不能参加会议的监理单位和各承包单位负责人必须提前向会议召集人请假，并指定代理人。其他人员不能参加会议的须事先向召集人请假。（3） 监理单位和承包单位负责人未经请假或批准不出席会议的，第一次口头警告，第二次发文通告，第三次提请撤换。在重新任命合格的负责人之前，最近一期工程款或监理费停付。监理单位或承包单位如被要求撤换负责人达两次及以上的，将取消其日后投标的资格。（4） 周工程例会与会人员需携带上周会议纪要和本周会议准备资料出席。各承包商需提前准备周计划及完成表，并于每周五上午11:30前报监理和甲方工程师。7、 会议纪要的整理（1） 周工程例会和其他专题会议纪要由监理单位负责整理，其中周例会的纪要需按照固定模板格式整理。每周一上午9:00前必须将会议纪要提交甲方工程部经理，经项目总经理签字后下发。（2） 各例会会议纪要由监理单位统一下发各承包商，各承包商需签收。会议纪要形成的决议和要求各承包商需及时遵守执行。各承包商在收到纪要后若有异议需24小时内书面反馈，否则须无条件执行。（3） 甲方工程师做好相应的会议记录，审核监理单位的会议纪要是否全面，同时负责各自职责范围内事项的跟进。（4） 会议内容涉及下列事项，需抄送相关部门备案。相关部门有异议的须次日提出。1） 分包单位之间相互索赔，项目已协调解决的；2） 分包合同责任界定；分包单位之间在工程范围、责任、工序衔接方面界定；3） 改变施工顺序或技术方案引起分包单位索赔的；4） 项目公司对分包单位做出永久性经济处罚的；5） 项目公司给予分包单位经济补偿或减免分包单位经济、技术、质量、安全责任的；6） 涉及甲供材料或甲委工程进场安排的。3、 计划管理制度（1） 计划的编制1、 工程施工总进度计划（控制性计划）：工程开工前项目总经理应根据公司项目发展计划主持编制工程施工总进度计划，内容包括：工程项目的总工期目标、各分部工程的阶段性安排、各施工阶段需要的各种资源以及资源供应的可能性、各分项工程之间的逻辑关系，以此作为审核施工单位进度计划和控制工程进度的依据。2、 专业分包商进场计划（控制性计划）：项目工程师根据工程施工总进度计划和甲委专业承包商清单要求编制甲委分包商进场计划，并及时进行分判。3、 甲供材料、半成品、设备进场计划（控制性计划）：项目工程师根据工程施工总进度计划和甲供材料清单要求编制甲供材料、半成品、设备进场计划，进行分判和组织进场。（2） 计划的审核项目工程师应对总包、专业分包商的月、周进度计划进行如下重点审查，并在实际进度滞后时，必须要求总包、专业分包商在规定时间内提交详细的赶工计划和措施，以保证下一节点进度按计划进行。1、 节点划分的合理性、全面性；2、 工期目标和时间安排与总进度计划的一致性；3、 材料物资供应的可行性；4、 劳动力、材料、机具设备供应计划；5、 总包与专业分包商的进度计划及专业分工的衔接。（3） 计划的执行1、 项目工程师应对工程的实际进度进行跟踪、检查，审核总、专业分包商的进度统计分析资料和进度控制报表并在工程例会上对月、周计划与实际进度进行比较，对影响进度的原因进行分析，并建议总、专业分包商采取相应的措施。必要时，项目工程部应组织进度协调会议，通报工程进展情况并协调总、专业分包商之间的关系。2、 施工单位每月24日上报月进度计划，工程部结合总施工计划和现场实际进度对施工单位上报的计划进行适当的调整，报项目总经理批准后下发施工单位。（4） 计划的调整1、 若实际进度过慢可能影响工程按计划完成，工程部应要求总包和专业分包商采取必要的措施加快施工进度。若总包或专业分包商拒绝接受工程部加快工程进度的指令，或采取了措施但仍然不能赶上工期并导致工程在合同期内无法完成，工程部应对总包或专业分包商的施工能力重新进行评价，及时向项目总经理汇报。同时项目公司需对施工总进度计划进行调整，在上报总公司领导批准后通知施工单位和监理单位执行。2、 由于施工单位自身原因导致月进度计划延迟从而导致总施工进度计划调整延迟的，甲方将保留工期索赔的权力。必要时项目公司向总公司提出书面报告，建议对工程的一部分实行指定分包或考虑更换承包商。3、 总施工进度计划评审下发后，工程部组织施工单位计划负责人、监理工程师对总计划按照月度进行分解，月度分解的目标作为施工单位上报月施工计划的控制节点。4、 技术质量管理制度（1） 图纸会审及图纸管理1、 图纸发放：工程部统筹施工图纸的发放工作，采用登记表的形式。工程部发放图纸，清点图纸数量、办好交接手续。2、 图纸会审管理（1） 单位（单项）工程施工前必须进行图纸会审。设计单位应对图纸进行技术交底。（2） 图纸会审前，工程部总工组织各专业工程师学习、自审施工图设计文件，并提出疑点和建议以备修改。（3） 图纸自审后，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位进行会审，各单位技术负责人和专业负责人必须参加。将施工图纸中出现的错、漏、缺、碰等问题提前汇总，并在图纸会审中提出，由设计单位解决。（4） 图纸会审中提出的问题及处理意见由总包单位负责整理出图纸会审记录，且必须在会议后5天内完成，经由项目工程部、设计单位、监理单位、施工单位等与会各方签字盖章归档，作为工程施工、验收及结算依据。（5） 未经会审的图纸不得使用，如施工单位自行施工，工程部必须予以制止。因图纸问题造成的返工责任由施工单位承担。（6） 图纸会审的主要事项应包括【细则可参考2007版工程管理手册】A、 审核施工图设计是否符合总公司批准的规划设计和方案设计；B、 审核施工图设计是否符合政府规划、人防、消防、园林、交通等管理部门的批复要求；C、 审核施工图设计是否符合交工标准；D、 审核设计图是否完整，检查其有无漏项；E、 审核施工图设计中功能安排、基线、尺寸、标高、作法、说明是否无误或不清楚；F、 审核施工图设计中各专业间有无矛盾等；G、 审核施工图的可操作性。（2） 设计变更管理1、 设计变更需求的提出：营销部或者其他相关部门可以直接提出问题，由工程部发变更指令或经设计部审核的设计院发出的设计变更通知单。工程部、监理单位及施工单位对图纸中存在的问题或现场施工中出现的问题提出疑问，由工程部归口汇总并审核后转设计部统一处理。2、 问题的解决：原则上设计变更的解决由工程部负责归口再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部在征求主管领导及设计部同意后口头指令施工单位变更，事后及时补办手续；或者直接先与设计院联系定好解决方案，并要求施工单位施工，再将变更意见反馈给设计部。任何口头指令或电话联系后都要补办工作联系函。3、 设计变更文件的传递与存档：当问题解决形成变更文件以后，无论是一般情况还是紧急情况，此文件都由工程部发给各施工单位。工程部每月整理设计变更文件并填写清单，并根据设计变更的内容将设计变更及时传递相关部门，保证信息沟通和及时更改。对于可能造成工程造价减少的变更应做好标识并交造价工程师留底。4、 设计变更的实施（1） 评审：对于任何设计变更文件，项目公司需提前从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性和必要性进行评审，评审意见上报总公司获批后方可下发实施。（2） 交底：在项目公司将设计变更文件发给施工单位和监理单位时要同时做好口头交底工作。（3） 标识：设计变更的标识由工程部统一进行，并在收到设计变更文件后，及时在有关的施工图纸上做好相应的标记，并加盖项目部专用章后发放和归档。（4） 完成确认:设计变更完成后，施工单位应及时报监理工程师现场核定完成情况，并经工程部复核。（3） 工程样板管理1、 需要定样的内容：所有可见工程均应确认样板，包括：外墙砖、外墙石材、门槛石、精装修材料、大堂、电梯厅装修、楼梯间地砖、踢脚、铝合金门窗、塑钢门窗、百叶窗、阳台栏杆、楼梯栏杆、入户门（包括门锁、门碰等）、外墙涂料、屋面瓦、园建面层装修、私家花园装修、庭院栏杆、栏杆扶手、烟道、复式钢爬梯、绿化苗木、管井门、防火门、水表箱、配电箱、信报箱、室外灯具等。2、 材料样板的确定（1） 材料的报样：建筑设计上采用的材料，均要求及时报样给项目建筑师，并留足确认及反复询样的时间。经确认后签字盖章送项目样品房，作为施工时对照样板。未送样或未经确认的材料不能使用在工程上，否则不予认可。对于比较复杂的材料，工程部人员应到现场进行交底，在进行样板确认时可在样板上注明材料品牌、规格和要求尺寸等。（2） 材料的选样：装修材料采用选样制度，由施工单位按照工程部的要求报送多种样板，项目工程部选择确定后签字盖章交工程部在施工过程中对照。（3） 材料样板的变更：由于特殊的原因，样板材料需要变更时，由施工单位以工程联系函的形式说明变更原因，经项目公司调查后确需调整的，由工程部重新确认并通知工程部和监理单位。3、 施工样板的确定（1） 需工程部确定的样板：原则上所有可见工程均需制作施工样板并由工程部确认。施工样板确认由工程部组织，会同专业工程师、监理工程师参加，对施工样板提出修改意见，由监理工程师整理书面记录，填写样板确认单，必要时附图片资料，经工程部确认后存档。（2） 由工程部确定的样板：着重在一些施工质量控制交底方面，由监理工程师提出，由工程部组织相关人员参加，主要有施工选材定样、门窗塞缝样板交底、防水堵洞节点处理交底和砌筑、抹灰施工样板、水电预埋施工工艺样板等。（4） 项目质量管理1、 本制度所述“质量”，其标准以合同文件规定和国家规范规定的最高标准为准。2、 施工样板：工程部根据合约规定和国家有关验收规定，在工程开工前针对工程特点和工程要求制定重点分部分项工程质量标准，项目总经理审核通过后要求施工单位先做施工样板。项目总经理组织工程部、监理单位、施工单位对施工样板进行验收并填写确认单，之后才可进行大面积施工。质量标准和施工样板共同作为施工检查和验收的依据。以下工程（工序）在大面积施工前必须进行样板施工：（1） 标准层模板施工（2） 标准层钢筋绑扎（3） 砌筑工程（4） 抹灰工程（5） 外墙砖及外墙石材粘贴或干挂（6） 标准层门窗安装（7） 入户门及车库门安装（8） 标准层栏杆安装（9） 防水施工（10） 各种精装修施工（11） 景观工程3、 技术交底：对于制定了质量标准和质量保证措施的重要分部、分项工程或工序，应该由工程部根据规范及合同规定制定单项工程施工操作工艺、材料及质量标准交底文件，经项目总经理审核通过后，会同监理工程师对所辖区域内的施工单位技术人员进行技术交底，督促其管理人员对技术工人进行技术交底。工程部和监理单位应不定期检查施工单位的交底记录。4、 建立质量控制体系：总包、专业分包商进场前3天内，必须将项目部组织架构、人员资历、岗位职责上报项目公司审核（应与投标文件相符）。总包或专业分包商必须在开工前成立质量管理小组，原则上由各分项工程施工班组长、技术负责人及总包或专业分包商项目经理组成，列明小组成员名单及分管内容报项目公司和监理单位，并据此形成质量管理体系。5、 现场巡视检查：工程部对施工工程应进行经常的、有目的的巡视检查及检测，对于发现的质量问题、质量隐患和违反操作程序的施工行为予以制止，对施工单位处以警告、返工、停工整改、罚款、直至责令退场等处罚；质量问题严重的填写工程整改通知单下发给监理单位，并责令监理单位跟进监督处理及整改情况。6、 隐蔽工程检查和验收：工程部必须按照设计图纸、技术说明及有关规范、规程要求组织相关单位对施工现场的隐蔽工程进行检查和验收，验收后方可进行覆盖和进行下一道工序。隐蔽工程必须有施工记录和验收记录。7、 建立周检查、月度检查评比制度：每周固定时间由工程部组织监理单位对总包及各专业分包工程的质量（同时也包括进度和安全文明施工）进行检查，存在的问题在周例会上要求限期整改。月度检查由项目总经理组织，总包和专业分包商项目经理、技术负责人和监理单位总监等参加，对各个工程的质量、进度、安全生产文明施工进行巡检，进行打分评比并通报。对评比结果排名靠前和末尾的单位及负责人要进行适当奖惩。8、 质量检查的重点应包括：（1） 控制主轴线的复测、楼层轴线复测、楼层间高层传递复测；（2） 基础工程方面包括：土方工程；桩基础、压桩实验；基坑支护工程（包含地下连续墙）位移及沉降观测；后浇带，防水混凝土浇筑；卷材防水层细部构造处理；（3） 主体结构工程方面包括：钢筋隐蔽，混凝土浇筑，预应力拉张，所有装配式结构安装；混凝土试块（7天、28天）；（4） 门窗：所有门窗安装前尺寸复检、检查，材料五金检查，门窗安装程序，门窗隐蔽工程，成品保护等；（5） 防水：防水基层的施工，防水层施工，防水隐蔽；（6） 楼屋面：钢筋隐蔽，管线隐蔽，屋面构筑物，设备基础，穿楼屋面的孔洞等；（7） 外墙面：保温，外墙面涂料（面砖）基底分层抹灰、涂料（面砖）施工。9、 成品保护制度：本着谁施工谁负责保护，谁损坏产品谁负责赔偿的原则。各专业承包商独立建立成品保护制度和措施，各负其责。交接后由接收单位负责。工程部负责监督、检查、落实。成品保护的重点包括：（1） 基槽、基础、结构、保温、防水、设备、管道、预埋管线等分项工程；（2） 铝合金、塑钢门窗框、幕墙框、镀膜玻璃，外墙装饰等；（3） 地面（地砖、木地板）、入户门、户内门、洁具、电梯轿厢装饰等；（4） 景观、道路等室外工程；（5） 特别重点部位：易受污染、破损；难以修复；高价值。10、 工程部或监理单位发出的任何有关工程质量监督管理的指示，均需由相应的专业工程师和监理工程师跟进、验证。总包和专业分包商在完成整改事项后必须向工程部和监理单位申报验收。验收记录应与指令一一对应。11、 发生质量事故，总包、专业分包商必须先提出处理措施报监理单位、工程部审核，并报项目总经理审批。无论审批结果如何，总包或专业分包商均需对处理工作产生的任何结果负责。12、 工程部在发现下列质量问题时应采取技术措施，并有罚款处理的权利：（1） 工序操作不合格的，责令作业班组当时改正；（2） 发现可修复的质量缺陷的，责令总、专业分包商修复。修复完成后总、专业分包商应向监理单位或工程部报验。（3） 发现不易修复的质量缺陷的，由工程部提出是否让步接收或要求总、专业分包商拆除重做的建议，报项目总经理批准。让步接收的质量缺陷对后续工程及其他专业分包商的经济或工期产生影响的，由该责任单位承担。（4） 发生质量事故的，必须责令总、专业分包商拆除重做，由此导致的总、专业分包商自身及开发商和其他专业分包商的经济及工期损失由该责任单位负责。（5） 发生以下质量不合格事项，工程部和监理公司报项目总经理采取措施：A、 工序施工过程中出现质量缺陷，经监理单位和工程部指正后未能系统整改，依然重复出现类似质量缺陷两次以上的，要求总、专业分包商撤换作业班组。B、 同一工序完成后，经检查发现不易修复的缺陷两次及以上的，要求总包、专业分包商撤换工长。C、 不同工序出现不易修复的质量缺陷5次以上的，要求总、专业分包商撤换技术负责人。D、 发生质量事故两次或发生重大质量事故的，要求总、专业分包商撤换项目经理和技术负责人。13、 总包、专业分包商工作人员有下列行为的，监理单位、工程部报项目总经理采取措施：（1） 实行旁站监督的工序，工长未到场旁站达两次及以上，且施工单位项目部未安排其他人员替岗的，或施工期间工长未经常巡视工序作业场地，或在作业场地停留时间过短，经监理工程师或工程部工程师口头指出后未能改正的，或漠视或消极执行监理公司和工程部口头指令三次及以上的，且造成工序质量存在缺陷的，要求施工单位将工长调离本工程。（2） 未按时报批技术方案而擅自施工的，或针对重复出现的质量问题未能提出具体解决措施并在施工作业中落实的，或未严格执行监理公司或工程部针对工程质量具体方面的系统管理措施，直接导致发生质量事故一次的，要求总、专业分包商撤换技术负责人。（3） 施工单位项目经理兼任其他项目职务的，或项目部管理人员数量不足，岗位设置不能满足工程质量控制需要，经工程部要求后未能改善的，或未能按时完成工程部书面指示，在工程部给予的宽限期内仍不能完成的，或停工整改工程（工序）未经同意擅自复工的，要求总、专业分包商撤换项目经理。14、 出现下列情况时，工程部或监理公司报请项目总经理责令总、专业分包商全面停工或局部停工：（1） 未按规定时间报批施工组织设计（技术方案）而继续施工；（2） 隐蔽工程未经验收擅自封闭，继续施工；（3） 同一工序重复出现类似质量问题；（4） 被要求撤换的作业班组继续从事同一工种施工；（5） 发生质量事故。15、 工程部针对质量问题和工程管理采取的组织、技术措施，总、专业分包商未能按要求整改落实的，暂停支付该分工程的最近一期工程款。发生重大质量事故一次或被要求撤换项目经理两次的，取消该总、专业分包商再次投标的资格。16、 分户验收质量技术标准【附件一】5、 成本管理1、 工程计量：工程计量是工程款支付的前提条件，项目工程师会根据合同的约定方式（月完成工程量或形象进度）对总包、专业分包商完成的工作量进行计量，经项目总经理审核后作为工程款支付的依据。项目工程师和造价工程师对总包、专业分包商提出的工程款申请报告进行审查，验收手续齐全、资料符合验收要求方可同意进行计量。2、 工程款支付（1） 付款条件：严格执行公司相关制度和合同规定的付款条件。（2） 项目工程师初审：项目工程师在收到工程进度款申请报告5个工作日内，对施工单位申报的当月工程量进行审查，从形象进度、施工质量、现场配合、安全文明施工等方面给出审查意见并签字。（3） 造价工程师审核：造价工程师对项目工程师初审过的施工单位进度款申请报告中的当月工程量及工作量（含当月发生的工程签证的工程量及工作量）进行复核并在2日内完成。（4） 项目总经理审核：项目总经理在项目工程师初审及造价工程师审核施工单位进度款申请报告后2个工作日内审核完成，签字确认。（5） 总公司复核：总公司在项目总经理审核进度款申报后5日内，完成进度款复核及支付手续。对于已经工程部审定的补充预算，由施工单位申报并经项目总经理同意后可以在进度款中一同办理支付。3、 工程变更与工程索赔：由于工程变更引起的工程索赔，工程部应做好现场的测量工作，包括已完成的工程量、新增工程量、变更时间点的现场条件记录以及其他可能影响造价的情况记录等，并在规定的时间内传递到公司相关部门。4、 设计变更：工程部对设计单位或施工单位提出的设计变更方案应做出技术性审核和初步经济性评价，如果认为技术难度大或成本高，则应重新考虑变更方案或拒绝施工单位的变更申请。5、 工程签证：签证指令必须由工程部确认后发出，过程中严格控制工程签证的数量和金额，签证工作量原则不得超过合约金额的0.5%；严格审核工程签证所述事实是否属于施工单位合约外工作内容或是否符合合约规定，如果不是不得签署；严格审查工程签证时限性及支持性文件是否齐备，否则应一律拒收或拒签；严格按照公司规定的审批程序和权限执行。【参考现有流程】6、 反索赔：各专业工程师应认真研究施工合同，必须了解合同中是否有漏洞或存在不利于我方的条款，或者施工条件、现场环境变化了，施工单位有无索赔意向等情况，同时做好施工日记和详细的现场情况记录（包括影像资料），以应对施工单位的索赔。7、 竣工结算：工程部应在工程竣工验收合格后30日将工程全部竣工资料向公司有关部门移交并做好交接记录，配合做好竣工结算工作。6、 安全施工管理1、 项目总经理全面负责工程项目的安全施工监督管理，各专业工程师具体负责主管区域内总、专业分包商的安全施工监督管理。项目工程部应配备专（兼）职安全员。2、 土建、装饰、门窗、综合管网以及有其他露天作业的总、专业分包商，其项目组织架构中必须配备专职的安全员。总、专业分包商的项目经理和安全员对工程的安全施工负责。在安全施工方面，工程部和监理单位对安全员的口头指令视作已知会总、专业分包商项目部和项目经理。3、 所有需持证上岗的工种，总包、专业分包商应将其工作人员登记造册上报工程部审核。工作人员如有变动应及时更新备案。4、 专业分包商的安全施工方案必须另行报批。安全施工方案应包括安全设施及管理措施；安全设施应详细说明其数量、标准、启用（或搭设、安装）时间、检查频次、管理及维护办法、拆除时间等；管理措施应包括对内安全教育、交底制度。总包安全施工方案由公司主管领导和项目总经理共同审批，其中塔吊、电梯、井架、脚手架的搭设方案双签有效，其他安全施工设施和管理措施由项目总经理审批。需要政府有关部门作安全审批的项目由专业分包商自行申报。5、 工程部应监督总包、专业分包商根据工程进度按照确定的安全方案完成安全设施。安全设施滞后的，应及时指示总、专业分包商限期完成。6、 各专业工程师发现施工中的任何操作或设施不符合安全施工方案要求的，必须责令总、专业分包商立即整改，并在随后的一天内验证整改效果。7、 工程部每周专门组织施工单位、监理单位巡视一次安全施工状况。巡视的内容包括机械设备的使用安全、持证上岗情况、安全设施的配备及维护、安全措施的执行、工人的劳动保护、总包和专业分包商对工人的安全教育与交底、办公、宿舍、仓库、生产加工场地、建筑物内的安全用电等。发现存在安全隐患的，应责令总、专业分包商限期整改并验证。8、 项目总经理每月组织工程部、监理公司和总包、专业分包商项目经理及安全员检查一次安全施工状况，并召开一次安全施工会议，对当月安全施工进行总结并提出整改意见，并要求落实整改措施、整改期限和验收（验证）程序。会议纪要发与会各方。9、 总包、专业分包商在口头安全整改指令发出后一天内未执行的，工程部可随即发出书面安全整改指令；总包、专业分包商未能在规定期限内完成书面安全整改指令，项目公司可就相应的工序或整项分包工程发出停工令。10、 需要在较为恶劣的天气条件下作业的专业分包商，作业开始前施工单位项目经理或工长应口头向工程部请示。未经许可的，不得继续施工。11、 专业分包商使用其他单位安全设施的，应接受安全设施所属单位的管理。12、 安全施工方案中未列明的安全设施，但在施工过程中确实需要的，经项目公司或工程部要求后，相关的总包、专业分包商必须增加此类设施。13、 发生安全事故，责任单位或受损单位必须报告项目公司。一般安全事故由项目总经理组织工程部、监理公司、责任单位、受损单位共同调查事故原因、核定经济损失、确定赔偿数额、制定整改及预防措施；重大安全事故由总公司主管领导组织调查。14、 发生人员伤亡的，责任单位和受损单位及个人必须及时向项目公司报告，由项目公司向政府管理部门申报，总包、专业分包商及个人均不得向政府管理部门报告。造成行人、居民及其他与本工程无关人员伤亡的，责任单位应首先做好安抚救治工作。故意对外宣传安全事故的总、专业分包商或个人，项目公司将给予处罚。15、 施工现场安全管理细则【附件二】7、 文明施工管理1、 总包文明施工场地、范围：现场的围闭、围栏、出入口；现场内公共部位的地面硬化和清洁卫生；现场内公用道路、排水系统的施工、维护与管理；现场内公共厕所的兴建与管理；现场内临时水、电管线规划、铺设与维护。2、 专业分包商文明施工场地、范围：独立使用的场地及设施；专用的道路及排水设施；合同规定的建筑物内部文明施工范围、职责。3、 总包、专业分包商负责各自的办公、宿舍、食堂的兴建、维护、清洁、卫生。4、 总包、专业分包商项目经理是本项目部文明施工的负责人。总包、专业分包商在进场后7天内向项目公司呈报施工场地平面布置图和文明施工方案。文明施工方案应包括文明施工目标、设施标准、文明施工设施的施工进度计划、文明施工检查及维护措施。文明施工方案经项目公司批准后实施，并作为文明施工检查的依据。5、 工程部是区域内总包、专业分包的文明施工的直接管理者，履行该区域内总包、专业分包商文明施工的监督管理职责，向项目总经理负责。6、 工程部在巡视、检查过程施工时应注意总包、专业分包商的文明施工状况，发现下列现象应及时通知总包、专业分包商停止作业或限期改进：（1） 材料加工产生较大的噪音或粉尘，要求其采取适当措施控制噪音，减少粉尘；对周围居民产生影响的，要求其加工场地尽量远离居民区。（2） 楼层、地面垃圾堆放过多，或未按时清运；楼层、地面未及时清扫。（3） 建筑物内水平、垂直作业通道不畅。（4） 材料堆放混乱，施工通道受阻。（5） 楼层垃圾直接向地面倾倒。（6） 厨房、厕所、宿舍地面积水、排水不畅、产生异味。7、 工程部每周专门巡视一次文明施工状况（可与安全施工巡视合并同时进行），并对已发出口头整改指令的事项加以验证。8、 总包、专业表示未能在限期内完成工程部口头指令的，工程部可以随即发出书面指令。对书面指令的事项，总包、专业分包商必须书面申报验收，由工程部签署证明。总包、专业分包商不能在限期内完成书面指令的事项的，项目公司可立即组织实施书面指令要求，所发生的费用由总包、专业分包商承担。9、 项目公司每月组织一次文明施工检查（可与质量、进度、安全施工检查同时进行），并召开综合检查评比工作会议，通报检查结果，落实整改措施和期限。10、 文明施工规范细则【附件三】11、 安全与文明的管控措施：施工安全与文明管理涉及内容多，如果对施工安全与场地文明形象没有严格、规范的管理，将必然对工程进度、质量、成本、成品保护造成间接的影响，进而影响到开发项目整体的发展目标和公司品牌形象。具体要求包括：（1） 将以上安全、文明管理要求纳入招标文件，并考虑在报价之内。（2） 措施费清单细化：措施费清单中详细列出各方面的暂定工程量、单价，在施工过程中只有完成一项项目公司才能支付一项。没有完成的项目从合同总价中扣除，并根据影响大小给予一定处罚。如采取其他形式或指定其他队伍保证安全、文明效果，所发生金额由施工单位承担。（3） 按照项目公司月度专项检查结果，以一年为单位对所有总包单位进行得分排序，得分靠前的承建商可在下次投标方面给予适当优惠考虑，反之，得分较差的承建商视严重程度、事故发生次数决定是否具备后续项目投标资格。8、 工程物料管理1、 项目工程部依据工程施工总进度计划表所列出的各项工程开工日期，初步制定材料、设备需要供货的日期。2、 各专业项目工程师负责审核施工单位上报的甲供材料、设备进场计划，并于项目开工前或开始安装前一定时间安排进货。材料计划要注明材料品种、规格、单位、数量及技术要求。3、 甲供非装饰装修类材料、设备到场后，由工程部相关专业工程师组织监理单位、总包单位相关责任工程师对物资进行数量、外观、性能、型号等方面的验收，填写验收单作为工程资料和公司付款依据；如针对材料质量出现争议，由项目公司组织工程部、总包单位、材料供应商共同协商解决。4、 甲供装饰装修类材料到场后，由工程部组织监理工程师、施工单位相关责任工程师验收并填写验收单。对于难于确定建筑效果的装饰装修材料（含乙供），应通过对施工样板的验收决定是否合格，由工程部组织相关人员进行，通过后填写验收单。5、 项目工程师必须及时跟踪甲供材料到场情况，确保工期如期进行。6、 进货检验和试验：所有材料进货必须依据物资采购合同、设计标准、技术要求严格进行检验或试验。大批量材料工程部要在厂家发货前进厂验货，货到现场后直接移交给施工单位，并由施工单位做抽样检测，不具备进厂验货条件的材料，按上述要求在现场验货并做好记录。7、 为防止材料损失或变质，工程部应制定材料贮存计划表，列出特殊及主要材料贮存要求，并在甲供材料计划表中写明。8、 为防止已完成之工作或已安装之物件遭受破坏，工程部要制定成品保护计划表，列出要保护的项目及保护方法，并把信息清晰传递到总包、专业分包商，进一步制定详细的保护方案并监督实施。9、 不合格材料管理。材料验货后和使用过程中，一旦发现有严重不合格或不可接受的情况，工程部书面报告项目总经理审批后，由合约管理部（成本合约部）处理。10、 对供应商进行必要的评判和打分，作为日后招采依据之一。9、 文件、资料管理1、 工程资料管理（1） 施工单位报送施工技术资料文件，统一采用国际标准A4号纸张，特殊情况除外（如文件附图等，但不小于A4号纸张）。文件资料格式除特定外，必须按国家、地区有关规定要求。（2） 所报送工程部施工技术资料文件（包括监理文件资料）至少1份是原件。（3） 现场工程质量验收文件和各类施工记录，有关责任人员签字和责任单位盖章手续必须齐全。（4） 施工技术资料文件收集、整理归档与工程进度同步进行（包括施工单位编制竣工图），基础工程、主体结构竣工验收时，同时检查验收施工单位技术资料文件，凡施工技术资料不合格，验收不予签证确认。（5） 每月月初和月中，工程部、监理定期检查施工单位的施工技术资料文件，查出问题及时整改。2、 项目公司、工程部资料管理（1） 文件资料的分类及收发A、 项目公司统一由资料员收发文件、函件、资料等，并办好签收手续，其他人员不可自行收发文件、资料。文件资料由项目总经理签注执行、传阅，然后由资料员负责传送；B、 项目公司来往公函须类别分明、编号统一；施工图纸、设计修改等技术文件的签收文工作要做到及时、到位，并注明收发时间。（2） 资料管理及归档A、 工程资料管理由工程部专职资料员负责，工程资料的填写与签订必须与工程进度同步进行。项目总经理对工程部的资料管理工作进行检查和督导。B、 行政业务资料由文员负责收集和整理。（3） 为统一文件之标记，项目公司指定主要印章如下A、 项目公司公章B、 施工图纸用印章C、 作废图纸及档案用印章D、 执行文件拷贝用印章E、 项目公司文件传阅印章（4） 文件编号A、 公司内部发文编号：B、 对外单位发文编号（5） 收文、发文、文件拷贝分发将登记于有关登记册内；文件内如有附图，应于登记时分别列明；当项目公司收到文件后，影印一份，原件盖上“存档”印章，存入总文件夹；一份盖上项目公司传阅印章，交项目总经理签批后，由有关人员传阅或影印，并分类归档。（6） 项目公司文件更改如工程指令、短期进度计划等，由项目总经理签发，文件需标明更改版本及日期。（7） 依据设计单位或工程部部对图纸更改所发出之有效文件或图纸，项目公司首先登记归档，接着进行初步评估，无异议后，由工程部以正式文件形式下发给施工单位；如有异议则和相关部门共同讨论解决方案。（8） 各类表格可由使用者连续影印及使用；各类记录完成之表格应存入施工管理档案；必须于收到新版表格时立即将旧版废弃并盖上“作废”印章。（9） 总文件目录由项目总经理审定，属于控制性文件。主要包括A、 总包工程施工单位技术标评审报告B、 工程成品保护计划表C、 物资贮存计划表D、 单项、单位工程开工报告E、 零星工程、代工签证F、 项目发展月报表G、 图纸分发记录表H、 施工组织设计、施工方案报审表I、 项目公司会议记录及签到簿J、 样板确认单K、 单项工程施工操作工艺、材料及质量交底卡L、 工程整改通知单M、 旁站监理记录表N、 工序验收交接表O、 工程、工序交接检查表P、 质量事故处理方案报审表Q、 分包工程竣工验收记录10、 工程验收、竣工及移交管理1、 内部验收的验收申请：各承包商在提出竣工验收申请之前必须具备：（1） 已完成合同范围内及设计变更的工作内容。（2） 已完成竣工技术资料汇编，并已提交监理公司审核。（3） 已完成工程质量自检，自检结果达到合同规定的质量标准。2、 验收参加人员（1） 工程部工程师需参加所有主、分包工程的验收，项目总经理应参加基础工程、土建、装饰、门窗、外保温及其他特殊分包工程的验收。（2） 监理单位应参加所有主、分包工程的验收，监理工程师应参加各自负责监理的分包工程的验收。（3） 各分包商的项目经理和相关人员（由项目经理指定）需参加验收。（4） 项目公司组织有关部门参加所有分包工程的内部验收。（5） 工程部宜参加所有装饰类分包工程（包括门、墙砖、栏杆及其他特殊造型工程）的验收。3、 验收时间：各承包商应在工程完工后的7日内填写分包工程竣工验收记录，向项目公司提出书面竣工验收申请，项目公司在收到申请后的3日内由工程部初步审核验收是否具备条件。4、 验收条件审核内容（1） 合同范围内及设计变更的工作内容是否已完成，未完成的工作是否已命令取消。（2） 建筑物内及与建筑物直接相连的施工设施是否拆除，受影响的部位是否修复。（3） 所有成品是否已清洁并作适当防护。（4） 建筑垃圾是否清理干净。（5） 系统调试是否合格。（6） 竣工资料是否已通过监理公司审核。（7） 项目总经理根据审核结果决定是否进行验收。如同意组织验收则确定验收日期，若不同意则指明整改事项并规定整改完成期限。5、 验收（1） 专业验收：人防、消防、园林、交通、环保、规划等专项验收工作，应在工程完工具备验收条件时及时办理专项验收手续。验收手续由外事部部负责，工程部配合。（2） 制定验收方案：对于规模较大的分包工程，工程部应根据分包工程特点提前制定验收方案，包括验收人员分组及对应的验收内容，抽验数量和具体部位的确定原则，验收的时间、起点，验收会议的主持等。除组织施工、设计、监理及公司有关部门，同时应邀请政府有关验收部门工作人员参加。（3） 项目工程师根据验收人员的意见，整理分包工程竣工验收记录。如需整改的，由项目总经理审核整改意见并发给各承包商和参加验收的部门，各承包商完成整改后再行申请。如通过验收的，则项目总经理签署分包工程竣工验收记录后，由工程部交资料员存档，复印件交承包商。（4） 如有两个及以上部门（含公司主管领导）反对的，则本次验收视为未通过。工程部应将反对意见整理发总、专业承包商要求整改。整改完成后通过验收的，继续签署验收记录。6、 竣工证明：专业承包商收到项目总经理签署的分包工程竣工验收记录（复印件）后证明内部验收通过。7、 工程竣工验收（1） 工程内部预验收结束并整改完毕后，报公司进行工程竣工验收。（2） 工程部负责协调勘查单位、设计单位、监理单位和承包商做好竣工验收的现场准备和配合工作，督促相关单位提交竣工资料，为监理单位和承包商确定竣工日。（3） 工程部负责向质监站监督部门申请核验，并按规定配合前期部办理竣工备案手续。（4） 项目总经理负责与行业及行政主管部门接洽工程竣工验收事宜。8、 工程移交（1） 工程移交：竣工验收完成的工程，项目公司组织施工单位按照总公司有关物业承接查验流程和国家有关规定向物业公司（或其他使用部门）进行移交。移交过程中应该对于所有工程部位进行检查，并进行整改。工程移交完成后，相关管理责任也相应转移。主、专业承包商离开现场前，由工程部负责记录水电使用数量并进行核对。（2） 配套设施移交：工程移交工程中，工程部将相应的水、电、煤气、供暖设备、智能化设备等进行移交。（3） 资料移交：送交档案馆审核通过。工程完工后，项目公司需将竣工资料及项目管理过程中形成的公司要求的中间文件记录移交相关部门。9、 施工单位撤场（1） 施工单位撤场工作由工程部负责。（2） 施工单位在完成合同承包范围内工作后，须组织其自有人员、材料、设备撤场。场地内施工临设、临建应按甲方的要求决定是否同期拆除。临设基础、临时道路、建筑垃圾应同期清除。（3） 施工水电在施工单位撤场时验办理移交结算手续。10、 工程保修（1） 工程保修的内容、期限、起止时间要依据建设部房屋建筑工程质量保修办法及地方政府的有关规定，在工程施工合同、材料设备采购合同中具体约定。（2） 保修期内保修内容的维修管理工作须在保修合同和物业管理合同中明确。（3） 客服部负责保修期内工程质量保修的协调管理工作。十一、项目后评估管理1、 负责完成“项目进度、工程管理评估”部分的后评估工作。2、 负责配合其他部门编写后评估报告。十二、工程现场管理奖惩细则（1） 总则1、 为了保证开发项目在施工管理与协调、工期目标、资源供应、工程质量、文明施工、安全防护等方面的各项管理制度及规定和保证措施得以有效执行，保证各参建单位严肃、认真的履行工程建设合同，保证项目工程施工进度的顺利实现，本着奖惩平衡的原则制定本细则。2、 本细则将作为合同的