追求卓越之路的指南PPT课件.ppt

追求卓越之路波多里奇卓越绩效评价准则介绍 徐红 1 可编辑 统计质量控制 SQC 质量检验qualityinspection 1900 1930年代 1930年代 1960年代至今 TQC CWQC ISO9000 六西格玛 SIXSIGMA 管理体系与方法的整合IntegrationofManagementSystemsandApproaches 波多里奇质量奖模式 MBNQA 1961年 1987年 2000年后 质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment 零缺陷理论ZeroDefectTheory 1979年 全面质量管理 TQM 继承性的发展successivedevelopment 质量管理的演变 可编辑 质量定义的变迁 质量就是利益相关方的满意程度质量就是用户满意的程度质量就是适用性质量就是给用户造成损失的总和质量就是满足产品标准要求的程度 可编辑 质量管理内容的演化 传统质量管理质量检验产品质量统计质量管理质量控制过程质量全面质量管理质量管理体系质量综合质量管理质量经营经营质量 可编辑 质量管理的分级 一级 检验 二级 保证 三级 预防 四级 完美 通过检验保证质量几乎没有质量意识及专门知识 提高工序稳定性个人开始参与 开发阶段考虑工序能力及可制造性供应商一体化 直接面向客户产品质量优越企业文化重组 质量经营最佳业绩 可编辑 质量管理成熟度的四重境界 可编辑 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之 利益相关方 长短期利益的平衡 经营质量 五大利益相关方和谐共赢 可编辑 成功之路 和 赢得优势 成功之路 中提出成功企业的8条秘诀 贵在行动 接近顾客 自主创新 以人促产 倡导价值观 不离本行 精兵简政 宽严并济 赢得优势 把 成功之路 的八大原则提炼为 面向顾客 不断创新 以人为本 等三大原则 同时注重强调统帅这三条原则的领导艺术 并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中小企业 金融服务业以及政府机关和学校 部队 可编辑 卓越绩效模式 由来 追求卓越 美国企业成功的秘诀 中的7S模型 43家杰出的模范公司 其中包括IBM 德州仪器 惠普 麦当劳 柯达 杜邦等各行业中的翘楚 结构 员工 战略 技能 制度 管理风格 共同的价值观 可编辑 卓越绩效权威们的观点 过程管理基于事实的决策统计的思维测量 戴明 愿景和价值观领导力激情追求卓越人员 彼特斯 质量原则全员参与管理体系和方针有计划的文化变革 克劳士比 持续改进质量策划 组织严格的分析 朱兰 概念 业绩 文化 活动 可编辑 卓越绩效模式 由来 世界上三大质量奖美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业 非盈利组织欧洲质量组织奖 1991年设立 奖项 大企业 运营单位 公共部门 中小企业 分支 中小企业 独立 包括质量奖 单项奖 入围奖和提名奖日本戴明奖 1951年设立 奖项 大奖 实施奖 事业所奖 1999年启动 2006年启动 可编辑 传播最广泛的卓越绩效模式 美国质量奖模式 组织概述 环境 关系和挑战 2战略85分 5以员工为本85分 3以顾客和市场为中心85分 6过程管理85分 1领导120分 经营结果450分 4测量 分析与知识管理90分 共7个类目 Categpries 19个评分条款 Items 33个方面 Areas 领导作用三角 经营结果三角 可编辑 卓越绩效模式 意图 标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法 使组织的绩效管理达到以下结果 向顾客传递一种不断改进的价值观 有助于市场的成功 改进组织整体效率和能力 学习型的组织和个人 可编辑 卓越绩效模式 特点 质量内涵的拓展 产品 服务质量 工作 过程 体系 经营质量关注竞争力的提升 战略策划 绩效评价 提升竞争力聚焦于经营结果 以顾客为中心的结果 产品和服务的结果 财务和市场的结果 组织自律和社会责任的结果 利益相关方平衡成熟度标准 可用于评奖 组织自我评估 寻找改进机会 追求卓越 可编辑 卓越绩效模式与ISO9001 ISO9001ISO9001是为了满足顾客和适用法律法规的要求 即 一个是满足顾客 另一个是满足适用的法律法规 ISO9001标准有其局限性 最主要表现在 不考虑企业本身怎么发展 不考虑企业怎么取得效益 不考虑员工的发展 不考虑一个企业应该承担的社会责任 可编辑 卓越绩效模式与ISO9001 卓越绩效模式和ISO9001的区别主要体现为三个突出 一是突出了战略 二是突出了绩效 它设定了包括经营绩效在内的六方面绩效 三是突出了社会责任 社会责任不仅仅是指捐赠 而是节约资源 有效利用能源 保证产品和生产安全 关注环境保护 保障劳动者权益 讲究诚信 所有这一切才是一个企业真正应该承担的社会责任 可编辑 卓越绩效模式发展 近年来的两大趋势 许多国家通过质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力 各种组织对照质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估 以实现持续改进和卓越绩效 可编辑 卓越绩效模式发展 目前 各国的质量奖计划大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的 这些评奖标准已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准 可编辑 卓越绩效模式发展 除了美 欧 日等发达国家和地区外 许多新兴的工业化国家和发展中国家也都开展了国家质量奖计划 我国也在中国质量协会的主导下于近年开始实施了 全国质量管理奖 计划 部分省市也开展了质量管理奖计划 预计2009年将启动 国家质量管理奖 可编辑 美国国家质量管理奖 由来 外国的强烈挑战昂贵的质量成本质量改进的战略策划致为重要员工参与质量管理可达到重大改进质量改进观念同样适用于大 小企业质量改进项目必须是 管理者领导 及 顾客导向 的对确立为最佳的企业应给予肯定 承认 可编辑 美国国家质量管理奖 由来 1980年代 美国的工商企业界对于质量活动呈现出了与日俱增的兴趣 有许多人都主张 建立一个类似于日本戴明奖那样的国家质量奖将有助于促进美国公司的质量活动 美国众议院进行了一系列听证会 最终于1987年1月6日通过了马尔科姆 波多里奇国家质量改进法案 这一法案规定了马尔科姆 波多里奇国家质量奖计划的设立 可编辑 美国国家质量管理奖 目标 设立这一计划的目的旨在 A 荣誉 促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率 同时增加利润 获得竞争优势 B 榜样 表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就 并为其他公司提供榜样 C 自评 建立指南和评奖标准 以使企业 行业 政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效 D 共享 通过提供得奖组织如何实现卓越的详细信息 为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导 可编辑 美国国家质量管理奖 特点 关注经营结果 标准的非规定性和灵活实用性支持系统的观点 以保持全组织目标的一致性坚持基于目标的诊断式评价 美国波多里奇国家质量奖的特点 可编辑 美国国家质量管理奖 成就 美国波多里奇国家质量奖的成就 波奖的设立 相当程度上促进了美国90年代后的发展 使之重新回到世界经济霸主的地位 马尔科姆 波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 可编辑 美国国家质量管理奖 成就 1995年 美国国家标准技术研究院对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的成功进行了比较 实施这一模式并不能保证某个特定企业的财务结果 但从整体上对获奖第4年的企业的股票情况进行的比较研究则显示出了显著的差异 国家质量奖得主企业作为一个群体 其绩效表现胜过了标准普尔500指数 收益比较约为2 5比1 获奖企业实现了362 的增长率 而一般公司的增长率只是148 美国波多里奇国家质量奖的成就 可编辑 美国国家质量管理奖 简介 这七类要求分为两种类型 前六种称为 方法 展开 Approach Deployment 型的要求 第七类称为 结果 Results 型的要求 回答这两类要求需要不同的信息 可编辑 十一项核心价值观 1 远见卓识的领导2 顾客驱动的卓越3 学习型组织和个人4 尊重员工和合作伙伴5 敏捷性6 关注未来 7 促进创新的管理8 基于事实的管理9 社会责任和公民义务10 重在结果和创造价值11 系统的视野 卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则 可编辑 1 远见卓识的领导 建立方向 树立以顾客为中心的价值观 明确组织的使命和愿景 并平衡所有利益相关方的需求 制定组织的发展战略 方针 目标 体系和方法 指导组织的各项活动 并引导组织的长远发展 调动 激励全体员工的积极性 为实现组织目标做到全员参与 改进 学习和创新 诚信自律 保护股东和其他利益相关方的权益 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用 形成领导的权威和员工对组织的忠诚 带领全体员工克服困难 实现目标 可编辑 2 顾客驱动的卓越 组织的产品 服务质量是由顾客和市场来评价的 为顾客创造价值 建立稳定的顾客关系 增进顾客满意和忠诚 既要了解顾客今天的需求 也要预测顾客未来的需求 尽可能做到零缺陷 对偶尔出现的失误要迅速 热情处理好 将顾客的不满意降到最低 并驱动改进和创新 为顾客提供个性化和有特色的产品 服务 对顾客需求变化和满意度保持敏感性 增强市场应变能力 可编辑 3 学习型组织和个人 组织和个人要不断学习新思想 新方法 以持续改进 适应新的发展变化 培训是组织对员工的一种投资 而且是高回报的投资 学习不应再作为额外的工作 而成为员工日常工作的一部分 学习内容不仅限于技能和岗位培训 还应包括意识教育 研究开发 顾客需求研究 最佳工作方法和标杆学习 开展互相学习和经验交流 在组织内部做到知识共享 强调学习的有效性 可编辑 4 尊重员工和合作伙伴 在内部 要提高员工满意度 对员工的承诺 保障及与工会的合作 创造公平竞争环境 对优秀员工的认可 为员工提供发展机会 在企业内做到知识共享 帮助员工实现目标 营造一个鼓励员工迎接挑战的海环境 在外部 与顾客 供应商 银行 社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系 建立战略合作伙伴关系的原则是 实现互利和优势互补 增强双方实力和盈利能力 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标 从制度和渠道上保证做到互相沟通 共同认识取得成功的关键要求 可编辑 5 敏捷性 电子商务的出现缩短了贸易距离和时间 未了实现快速反应 要缩短产品更新周期和产品 服务的生产周期 精简机构和简化工作程序 实施同步工程和业务流程再造 BPR 为了满足全球市场 顾客多样化需求 不能满足于简单的 按规定办事 按标准生产 还要有更多的灵活性 培养掌握多种能力的员工更为重要 以便胜任工作岗位和任务变化的需要 时间将成为非常重要的指标 时间的改进会推动组织质量 成本和效率方面的改进 可编辑 6 关注未来 持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心 要制定组织的发展战略 分析和预测影响组织发展的各种因素 根据组织确定的战略目标 制定中长期 短期计划 并配置所需的资源 保障战略目标的实现 为了追求组织持续 稳定的发展 要重视与员工和供应商的同步发展 联盟与合作 可编辑 7 促进创新的管理 创新是对产品 服务和过程的富有意义的变革 为组织带来新的绩效 为利益相关方创造新的价值 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新 管理创新业很重要 管理创新包括 思想观念 组织结构 运行机制和业务流程等多方面的创新 应领导和管理创新 使之融入到日常工作中 成为组织文化的一部份 促使全体员工积极地参与变革 危机意识 管理变革 风险管理 接受变革 容忍失败 可编辑 8 基于事实的管理 组织依赖于绩效的测量和分析 绩效测量指标应与组织的方向 战略保持一致 本身也要评价和改进 应反映顾客满意 运行过程和财务绩效情况并导致其改进 绩效测量所依据的数据和信息必须真实 可靠 及时 应包括顾客 产品和服务的绩效 运作 市场和竞争绩效的对比 供应商 员工 成本和财务绩效 对数据 信息进行趋势 差距和因果分析 采取措施进行改进 PDCA 分析支持多样性的用途 策划 绩效评审 运作改进 变革管理 与竞争对手或标杆的绩效对比 可编辑 9 社会责任和公民义务 组织的领导应对社会负有责任 尽好公民义务 公共责任要求组织遵守职业道德 保护公共健康 安全和环境 节约资源和预防污染 应从产品设计开始就考虑到环境 资源和安全等方面的要求 不能仅满足于法律法规的要求 应提高道德水准 注重持续改进 超越标准 公民义务是指在资源许可条件下 积极从事公益事业 在社会活动中起到引导和支持作用 可编辑 10 重在结果和创造价值 经营结果是评价组织绩效的重点 灵不灵 看结果 西方文化 要为利益相关方 顾客 股东 员工 供应商和社会 创造平衡的价值 处理好短期 长期目标的关系 经营结果不限于销售额和利润 包括 以顾客为中心的结果 产品和服务结果 财务和市场的结果 人力资源结果 组织有效性结果 组织自律和社会责任结果 结果 应是 有因之果 是 方法 展开 的结果 方法 展开 的成熟度如何要看 结果 方法 展开 的改进应以 结果 为导向 可编辑 11 系统的视野 卓越绩效模式 以系统的思维来管理整个组织 取得卓越绩效 系统 综合 一致 整合 综合意味着把组织看成一个整体 建立于关键的经营要求 包括战略目标和行动计划 整体 一致意味着链接标准要求 确保计划 过程 测量和措施的一致性 纵向 整合意味着绩效管理体系中的各独立部分以充分相连的方法运作 横向 可编辑 美国国家质量管理奖 模式 管理一个组织必须具有一种系统的视野 如果把组织的竞争力比做一个 木桶 的话 我们就必须清楚这只 木桶 是由哪些 木板 所构成的 以及这些 木板 是否具有足够的长度和互相匹配 领导 战略 以员工为本 过程管理 测量 分析与改进 经营结果 顾客与市场 可编辑 卓越绩效模式 条款一览 1领导 120 1 1高层领导 70 1 2治理和社会责任 50 2 战略策划 85 2 1战略制定 40 2 2战略展开 45 3 以顾客和市场为中心 85 3 1顾客和市场的了解 40 3 2顾客关系与满意 45 4 测量 分析和知识管理 90 4 1组织绩效的测量 分析和改进 45 4 2信息 信息技术和知识的管理 45 5 以员工为本 85 5 1员工契合度 45 5 2员工环境 40 6 过程管理 85 6 1工作系统设计 35 6 2工作过程管理与改进 50 7 结果 450分 7 1产品和服务结果 100 7 2以顾客为中心结果 70 7 3财务和市场结果 70 7 4员工结果 70 7 5过程有效性结果 70 7 6领导结果 70 可编辑 贯彻卓越绩效准则的注意事项 要注重方法重视整体的一致性持久的改进机制 可编辑 注重方法 要将工具和方法当成宗教去顶礼膜拜 从最基础的作业指导书 业务指导书和各种指南着手 强迫自己使用各种工具和方法 即便会有生搬硬套 走形式的问题存在 但这是从规范走向有效的必然阶段 当我们经过大量使用工具发展到灵活有效地使用工具 当我们的管理和技术人员开展工作时 如果没有应用工具和方法心里就不踏实 那么 追求有效性的时代就到来了 理念流程方法和工具 理念流程方法和工具 理念 流程 方法金字塔 可编辑 重视整体的一致性 领导 为该标准的起点所有的行动计划都从战略规划中派生出来 强调与战略规划和发展方向保持一致 可编辑 1领导 领导类目用于评价高层领导如何确立组织的价值观 发展方向 绩效期望 以顾客及其他受益者为中心 如何授权 创新 学习 同时还评价组织的治理系统 以及组织如何履行其社会责任 可编辑 1领导 1 1组织的领导 70分 说明高层领导如何领导组织 如何评价组织的绩效 说明组织的治理结构 a 高层领导的作用价值观 长 短期方向和绩效期望 创造平衡的价值 与员工和关键供应商双向沟通 创立授权 创新 快速反应 学习和遵守法规和道德行为的环境 b 组织的自律管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护 c 组织绩效的评价评价竞争绩效 长 短期目标实现程度 变革能力 评价方法和发现 确定改进次序和创新机会 在组织内外一致地实施 评价 改进高层领导和董事会成员的绩效 可编辑 1领导 使命 愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心使命 指组织的角色 使命回答这个问题 组织致力于完成的是什么 使命可以界定 所服务的顾客或市场 与众不同的能力 或所运用的技术 愿景 指组织所渴望的未来图景 愿景描绘的是 哪儿是组织的前进方向 什么是组织的图谋 或组织希望如何被理解 价值观 指期望组织及其员工如何运作的指导原则 行为准则 价值观反映和增强组织所渴望的文化 价值观以适当的方式 支持和指引每一位员工做决定 帮助组织完成其使命 达成其愿景 可编辑 1领导 1 2社会责任 50分 说明组织如何履行公共责任 遵守道德行为和尽好公民义务 a 公共责任产品 服务和运营的社会影响 解决风险的过程 方法和目标 如何达到和超越法规要求 预测公众对组织当前 未来的产品 服务和运营的关注 并主动预应 b 道德行为与利益相关方交往中遵守经营道德 监督的过程 测量方法和指标 c 对社区的支持识别关键社区 确定参与和支持的重点 积极主动支持 贡献 可编辑 2战略 战略类目评价组织如何建立战略目标和行动计划 如何选择战略目标 如何实施行动计划 以及如何监测其进展 可编辑 2战略 2 1战略制定 40分 说明组织如何建立战略目标 包括如何提高竞争地位 整体绩效 以及如何使组织在未来取得更大的成功 a 战略制定过程主要步骤 参与者 策划的时间段考虑的关键因素 所收集并分析的数据和信息 顾客和市场的需求 期望和机会竞争环境和竞争对手的能力可能影响产品 服务和运作的技术和其他关键的创新或变化组织的强项 弱项 包括人力资源和其他资源组织调整资源配置 取得产品 服务或区域领先的机会经济 社会 道德 法规和其他潜在风险国内或全球经济的变化组织特有的因素 包括合作伙伴和供应链需求 强项和弱项 可编辑 2战略 b 战略目标战略目标及其实现的时间表 战略目标的主要目的战略目标如何应对挑战 平衡长 短期的挑战和机会 平衡主要受益者的需求 可编辑 2战略 2 2战略部署 40分 说明组织如何将战略转化为行动计划 概述组织的行动计划及相关的主要绩效测量指标 依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效 a 行动计划的制定和部署配置资源 制订 落实行动计划 实现主要战略目标 并确保结果可持续长 短期计划 产品和服务 顾客和市场 运营方式可能的主要变化根据长 短期战略目标和行动计划 制订人力资源计划制定绩效测量指标 跟踪行动计划进展 确保测量系统增强组织的一致性 并覆盖主要战略部署范畴和受益者 b 绩效预测长 短期策划时间段的绩效预测 与竞争对手的预测绩效对比 与标杆 组织的目标和以往的绩效对比 可编辑 3以顾客和市场为中心 以顾客和市场为中心类目评价组织如何确定顾客和市场的需求 期望和喜好 如何与顾客建立良好的关系 如何确定吸引顾客 使顾客满意和忠诚 留住顾客及扩展业务的主要因素 可编辑 3以顾客和市场为中心 3 1顾客和市场的了解 40分 说明组织如何确定顾客和市场的要求 期望和喜好 以确保产品和服务不断符合要求 不断发现新的商机 顾客和市场的了解目标顾客 顾客群 市场定位 现有的 对手的 潜在的聆听和学习 以确定顾客要求和期望 购买之推动力 以及针对不同顾客 群 的不同确定方法利用当前和以往的顾客信息 包括市场拓展和销售信息 顾客忠诚和保留的数据 赢得 流失分析和顾客抱怨 用于产品和服务策划 市场拓展 过程改进和其他业务发展使聆听和学习方法与业务需要和发展方向相适应 如互联网 可编辑 3以顾客和市场为中心 3 2顾客关系和顾客满意程度 40分 说明组织如何与顾客建立关系 赢得顾客 使顾客满意并留住顾客 增进顾客忠诚 以及如何开拓新的商机 还应说明组织如何测量顾客满意程度 a 顾客关系的建立建立关系 满足和超越期望 增进顾客忠诚和重复购买 以及积极推荐顾客接触途径 问询 业务 抱怨 主要要求 反馈及使顾客满意顾客投诉管理程序 及时 有效的处理 分析和内部改进 适应业务需要和发展方向 b 顾客满意程度测量测量满意 不满意并改进 不同顾客群的测量方法 捕捉有利于超越顾客期望 赢得未来业务的信息 并有效转递之从产品 服务和交易方面跟踪顾客 获得及时和可用的反馈获得和使用与竞争对手 同行业标杆的顾客满意程度的对比信息 适应业务需要和发展方向 可编辑 4测量 分析和知识管理 测量 分析和知识管理类目评价组织如何选择 收集 分析管理和改进组织的数据 信息和知识资产 可编辑 4测量 分析和知识管理 4 1组织的绩效测量和分析 40分 说明组织如何测量 分析 理顺和改进组织内各层次 各部门的绩效数据 信息 a 绩效的测量选择 收集 理顺 整合数据和信息 监测日常运作与整体绩效 用于决策及创新选择和有效使用主要的对比数据和信息分析 支持运营 战略决策和创新绩效测量系统适应业务需要和经营方向 对内外部快速 不可预测的变化保持敏感性b 绩效分析高层领导评价绩效时的分析 战略策划时的分析组织级分析结果向下沟通 支持决策 可编辑 4测量 分析和知识管理 4 2信息和知识的管理 40分 说明组织如何确保员工 供应商 合作伙伴和顾客所需数据和信息的质量及可用性 说明组织如何积累和管理其知识资产 a 数据和信息的获取使所需数据和信息可用 使员工 供应商和合作伙伴 顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠 安全并对使用者友好软硬件系统适应业务需要和发展方向b 组织的知识对知识进行管理 收集和传递 确认和分享最佳实践完整性 及时性 可靠性 安全性 准确性 保密性 可编辑 5以员工为本 评价组织如何契合 管理并发展员工 以激发员工的全部潜能 使之与组织的整体使命 战略 行动计划相一致 评价组织在评估员工能力和员工量能需求并营造一个有利于取得高绩效的员工环境的能力 可编辑 5以员工为本 5 1员工契合度 45分 a 员工增值确定影响员工契合度和满意度的关