定岗定编培训记录.doc

定岗与定编各位朋友大家下午好！我是陈虎。今天下午非常高兴能与大家通过网络进行交流，当然，我更期待下次能与大家面对面交流。希望合易王燕尽快能安排此类活动。今天我们谈2个话题：定岗与定编，最后给大家一个定编案例。定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。今天我们只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。今天我和大家一起交流探讨。把我曾经咨询顾问的一些企业的定岗定编经验、教训和大家一起分享一下。大家工作中有好的做法希望也能拿出来一起分享。定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,对企业不能长期起到作用.现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。所以,定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标,这也是定岗定编的源头就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。我刚从南方一个企业回来,我帮该企业实施定岗定编,设置遭受到了人身威胁,当然还是安全回来了.定岗定编的具体依据是工作流程战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。我们说“人、岗、事”匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。同样的目标,有的企业用30人完成,有的企业用100人完成,其中主要的是流程安排不同,当然还有其它一些因素还有一点就是:定岗定编应从业务人员着手企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。在稍后我会具体给大家详细讲解如何操作.下面先谈谈第一个话题：定岗问题。首先谈谈岗位设计的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。这一点我们大家都比较清楚.最少岗位数原则。就是在企业中不应出现有兼职现象如果出现,实际就应该合并设置一个岗位,因为这2个岗位工作量单独设置不饱和一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。不能应为阶段性的工作量突然增加,临时设置岗位,很多事情都是因为临时而变成了习惯永久.下面谈谈一般企业进行岗位设置的常用3种形式基于任务的岗位设置基于能力的岗位设置基于团队的岗位设置基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的。现在大多数的企业岗位设置属于此种情况所以这种岗位设置的具体编制可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。这种形式在第三产业很显著：因为许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务当然,这是一种比较理想的岗位设置形式这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及.现在更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。3种岗位设置模式介绍到此,下面介绍一下岗位设置的步骤程序首先,岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式,第一步要考虑战略公司的组织结构设计在战略流程信息系统的前提下,明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。用图示如下: 岗位设计的主要有以下四种方法:n组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。n关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。n流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。n标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。我重点介绍一下:组织分析法和标杆对照法组织分析法:首先:理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责接下来需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系.这是在组织结构设计中我们人力部门经常忽略的工作看一个例子最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上.也就是刚才有位群友提出的岗位说明书所以是先有部门的工作,再把工作分类形成岗位.即:因事设岗以上介绍的是组织分析法,下面简单介绍一下标杆对照法.标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计.n这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。n有些国家的政府部门每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。现在我们国家也正在逐步规范此类工作.我们可以通过各种渠道不断获取该类信息.整理应用.定岗问题先谈到此吧.下面我们谈谈第二个问题:定编问题.定编首先要进行岗位分类在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。下面给大家介绍几种定编方法第一种:劳动效率定编法这种方法是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位都适合用这种方法。举个例子定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)这是产量定额,以时间定额也可以第二种:业务数据分析法.这种方法,企业使用较多.我给企业咨询顾问用的这种方法也较多合易顾问-陈虎(992122638) 15:19:20n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等第三种:本行业比例法 这种方法一般与第二种方法配合使用是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。第四种:按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法.也就是工作日写实.这里就不介绍了第五种:预算控制法.也是最常用的一种方法它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。此方法鼓励用较少的人完成同样的业务量最后一个定编操作事例是我摘要的我咨询的一个案例,做了些处理,很多是以图片形式准备的.时间问题,听听大家意见.是讲一下还是留剩余时间答疑交流?好.那我继续.也留点时间交流.毕竟是周末,不想太耽误大家.继续!下面给大家介绍一个定编操作实例先看一下定编的流程首先先考虑需要的员工总人数员工总数设计的基本原则注意:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员计算业务人员数量的关键指标n价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。n工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。我们一般选择人均经营利润作为价值指标例如:一个贸易类公司,业务人员数量预测2005年人均经营利润比2002年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元。目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。这可以算出总人数.接下来计算人员结构比例,从而进行细化（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法， 2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法， 2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。所以,2005年贸易类员工结构预测如下:最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位v在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。v 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。v 总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。好了,案例就介绍到这里最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。问题解答1、第一个问题:使用劳动效率定编法，如果工人的年生产任务不稳定怎么办？