组织传播的结构理论(第二部分)PPT课件.pptx

组织传播的结构理论 管理学院武庆圆luckyyuan5 05 03 2020 1 第3章组织传播的结构理论 一 组织结构的一般理论二 组织结构的形成理论三 组织结构的设计理论四 组织结构的传播理论 05 03 2020 2 组织结构的设计理论 一 管仲学派的结构设想二 金字塔结构设计三 衍生的结构设计 05 03 2020 3 一 管仲学派的结构设想 管仲认为 有乡不治 奚待于国 也就是说乡治是治理国家的基础与前提 为此他设计出了两套不同的乡治制度 一种是每家出一人入伍 五家成伍为一轨 十轨为一里 如此类推 从而建立起国家的军队 这些人平时可以在田地里务农 在从事农业的同时要接受军事训练 这样一到战争来临之时 便可闻鼓而起 顷刻成军 第二种是从大到小地划分 分国为五乡 然后乡又分为五州 如此类推一直细分到每一户人家 各个阶级设立相应的长官 两种乡治模式 实际上都是为了将君主中央集权的这种制度与宗法血缘制度相联系起来 国家的军队和机构是由最基本的单位 家 来组成的 如此便可发挥人们宗族亲缘关系的优势 同时 机构层层往上 国家政令便能上传下达 减少了君主的压力 同时又提高了行政效率 可谓一箭双雕 05 03 2020 4 二 金字塔结构设计 多数社会组织结构是一种金字塔形态的结构设计 金字塔的组织结构大致可分为三个层次 第一层次 在塔尖 强调创造 革新 决策功能第二层次 在塔腰 强调平衡 谋略 规制功能第三层次 在塔底 强调组织的执行 协调 反馈功能 05 03 2020 5 二 金字塔结构设计 特点 1 统一指挥 2 一个指挥链 3 控制幅度 05 03 2020 6 三 衍生的结构设计 直线型结构职能式结构 U型事业部式结构 M型矩阵式结构兴起的组织结构 05 03 2020 7 三 衍生的结构设计 05 03 2020 8 三 衍生的结构设计 直线制组织结构缺点 管理工作简单粗放 成员之间和组织之间横向联系差 注意 直线制是最古老的一种企业管理组织形式 它需要企业领导精明能干 具有多种管理专业知识和生产技能知识 05 03 2020 9 三 衍生的结构设计 05 03 2020 10 三 衍生的结构设计 U型结构基本含义 按职能进行专业化分工 因此总经理可以从日常业务中解脱出来 更加关注职能协调 企业环境和发展战略问题职能制组织结构的优点是 可能发挥专家的作用 对下级工作指导具体 从而弥补行政领导管理能力的不足 职能制组织结构的缺点是 容易形成多头领导 造成下级无所适从 05 03 2020 11 三 衍生的结构设计 2 职能式结构 U型结构例子 一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战 总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料 生产经理不愿意提供预算数字 因他们认为他们只是直接报告给生产主管 在这个案例中 问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能 各自为政 05 03 2020 12 三 衍生的结构设计 05 03 2020 13 三 衍生的结构设计 事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式 1 优点 责权利划分比较明确 能较好地调动经营管理人员地积极性 1 事业部制以利润责任为核心 能够保证公司获得稳定地利润 2 通过事业部门独立生产经营活动 能为公司不断培养出高级管理人才 2 主要缺点 1 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部 2 管理机构多 管理人员比重大 对事业部经理要求高 3 分权可能架空公司领导 削弱对事业部地控制 4 事业部间竞争激烈 可能发生内耗 协调也较困难 例子 某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例 05 03 2020 14 三 衍生的结构设计 05 03 2020 15 三 衍生的结构设计 05 03 2020 16 三 衍生的结构设计 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为 非长期固定性组织 人员受双重领导 有时不易分清责任 矩阵制的优点是 加强了横向联系 专业设备和人员得到了充分利用 具有较大的机动性 促进各种专业人员互相帮助 互相激发 相得益彰 矩阵制的缺点是 成员位置不固定 有临时观念 有时责任心不够强 人员受双重领导 有时不易分清责任 05 03 2020 17 四 组织结构的传播理论 组织结构代表一个组织进行经营或管理的组织传播方式 包括了组织的隶属关系 职责 等级结构和头衔 我们通常说的 谁向谁报告 的问题 他决定了组织结构的正式程序 决定着信息传播的方向 速度 准确性 由此 决定着组织传播 05 03 2020 18 一 结构传播路线图 1853年美国的伊利铁路公司的组织结构图 被成为 美国现代企业中最早的组织图之一 05 03 2020 19 二 结构传播渠道 组织结构对于组织内部传播渠道的影响具有历史性和传统型 它作为控制组织传播活动的手段而发挥作用 达尼尔 卡茨和罗伯特 卡恩认为 组织内部通过组织结构传播的信息有三种基本的流动传播 上行传播 下行传播 平行传播 05 03 2020 20 二 结构传播渠道 1 上行传播 基本问题 层级管理结构的本性 雇员担心沿着这条层级指挥链传递的信息会被作用于控制其行为 雇员往往不愿意传递那些可能会对他们产生不利影响的信息 这种担心会使上行传播十分困难 05 03 2020 21 二 结构传播渠道 1 下行传播 基本传播路线 具体指令 工作描述和直接命令 理解任务及其他组织任务相关的信息 组织内有关工作程序 工作规则和实践方面的信息 对下属工作业绩情况的反馈 有关组织愿景和使命感的意识形态特性和信息 05 03 2020 22 二 结构传播渠道 1 下行传播 基本问题 个人因素进入传播之中以口头方式进行时 它常常会遭到下级潜在的随时随意对内容的篡改或意义替换 以书面方式时 也会产生诸如发送的信息不完整 或者接受者不愿意接受 没有能力或拒绝接受 05 03 2020 23 二 结构传播渠道 1 横向传播 基本问题 心里压力总会迫使人们倾向于同伴进行传播 在同一条船上的人会面临相同的问题 另一方面 假如同伴群体不存在任务协调方面的问题 那么他们的传播就可能以与组织职能不相干或具有破坏作用的形式进行 05 03 2020 24 三 非正式结构传播 定义 霍桑实验发现 非正式同伴关系决定了工人的生产力 非正式结构产生于感性的 情感逻辑 而 情感逻辑 自然地存在于组织内部各类成员之间的诸种关系之中 05 03 2020 25 三 非正式结构传播 罗杰斯认为 在大行组织中 绝大多数的传播是非正式的 05 03 2020 26 三 非正式结构传播 非正式与正式传播的关系 互补 两者之间是互相替代的由于组织内部的正式传播是有限的 并且通常由于步调缓慢而导致信息过时 组织往往也需要非正式信息传播渠道的存在 如果没有非正式传播系统来填补正式传播所造成的差距 任何组织都不可能有效的利用 05 03 2020 27 三 非正式结构传播 藤蔓 关系 在人类社会中 也有一种藤蔓现象 他们通过血缘 朋友 同乡 同学 师生等关系联系在一起 虽然属于非正式组织 但是可以左右正式组织的运转 从而为自己牟取私利 这种藤蔓现象在中国尤为显著 很多组织中藤蔓网络甚至是公开的秘密 大家都习以为常 见怪不怪 05 03 2020 28 三 非正式结构传播 例子 绍兴师爷湘军 05 03 2020 29 三 非正式结构传播 藤蔓 关系 1 藤蔓网络有自己的私利追求 当这种利益与组织利益产生矛盾时 藤蔓网络将侵害组织利益 并形成阻力 阻碍组织正常利益目标的实现 2 藤蔓网络可能凌驾于正常组织之上 在人事任免 利益分配等方面享有自己的特权 滋生腐败 它让人才选拔丧失了公平公正 打击了其他员工的士气 3 藤蔓关系让绩效考核无法实施 造成人浮于事 吃大锅饭 干多干少一个样 干好干坏一个样 结果也是打消了大家的工作热情 4 藤蔓关系造成组织执行力低下 特权阶层的存在 造成令而不行 行而不畅 5 藤蔓关系导致组织效率低下 工作中大家有恃无恐 拈轻怕重 遇到麻烦就踢皮球 推拖拉 05 03 2020 30 三 非正式结构传播 产生非正式传播的环境 虽有着完善的正式传播结构 但却抑制跨越传统正式去建立联系的企业中 非正式组织的作用表现较为明显 因为在这类企业中 雇员无法通过正式渠道参与影响他们自身的政策 他们缺乏足够的相互传播和交流 对管理政策容易不信任 在缺乏完善正式传播结构的企业中 非正式组织往往会很快发展 用来填补正式结构的不足 05 03 2020 31 四 结构传播障碍理论 尽管组织结构看起来很合理 但实际上不一定适合该组织 通常层级组织结构在传播方面会存在以下问题 非人格化现象 守门人 现象过滤与曲解等级失灵 05 03 2020 32 四 结构传播障碍理论 1 非人格化现象结构组织中的传播大部分是在陌生人之间进行的 在这种情况下 很难精确的传递信息内容 05 03 2020 33 四 结构传播障碍理论 守门人 现象 提出 卢因的 群体生活的渠道 中提出的在研究群体传播的过程时 认为信息的传播流动是在一些含有 门区 的渠道里进行的 在这些渠道中 由公正的规则或 守门人 的标准决定信息是否可以进入渠道或继续在渠道里流动 代表 关键部门的秘书 助理 协调部门类型 疏导 允许信息传播抑制 禁止信息传播或暂时搁置标准 基本规则 自身经验 看法 上级或同僚受众的影响 05 03 2020 34 四 结构传播障碍理论 例子 网络时代的守门人 媒介 05 03 2020 35 四 结构传播障碍理论 过滤与曲解 水漏理论 在大多数公司里 中间管理者除了做一些管理工作之外 如组织一些观点向上传和阻止一些观点向下传 并没有发挥别的什么作用 他把中间管理人员比作一块海绵 他们在组织结构中往往起着非常消极的过滤与曲解作用 代表 中层管理 专家系统 05 03 2020 36 四 结构传播障碍理论 等级失灵现象 第一 等级的划分会抑制传播第二 寻求上级称赞而不是统计同事的认可第三 组织中正常的纠错功能难以实现 05 03 2020 37 四 结构传播障碍理论 要点回顾 有这样一个关于大型企业政策诞生过程的传说 政策 开始时是计划 然后变成假设 假设没有形状 所以计划就完全没有内容 因此 工人们的脸色阴沉下来 他们冲着工头说 这是个狗屎计划 它臭气熏天 工头到经理们那儿 对他们说 这个计划是个马桶 臭味很大 在这儿的人也许受不了 经理们到董事那儿 对他们说 这个计划是个肥料桶 没人能受得了它强烈的气味 董事到执行董事那儿 对他说 这个计划有能促进发展并且非常有效 副总裁到总裁那儿说 这有效的新计划会积极地促进该领域的发展和效率 总裁看了这个计划 认为不错 这样这个计划就变成了政策 05 03 2020 38 四 结