自考企业管理咨询内容00154[1] 3.doc

第一章 咨询原理1.一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2) 时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）（3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）企业管理咨询：是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。 管理咨询与管理诊断的区别：1. 含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。2. 来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。咨询的类型: (范围 人员 性质 应用 系统)1. 范围：全局性咨询。 单元性咨询.2. 人员分类:企业内部人员咨询 (1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3).企业经营顾问咨询管理咨询从应用角度的分类。1. 经营战略咨询；2.组织战略咨询3.制度体系咨询4.管理流程咨询5. 营销工具与营销形式咨询6.生产管理咨询7.质量管理咨询8业务流程咨询9.薪酬绩效管理咨询10.人力资源管理与开发咨询11.企业文化咨询。管理咨询的特点:中立特性 (第一特性) 局外特性 (保证了结果的科学性和准确性)综合评价性 (管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性 (实施权在企业手中)指导性 (帮助指导实施改进方案)管理咨询师原则:(1)行为合法 (2)量力而行 (3)自主公正 (4)尊重隐私 (5)不谋私利 (6)结果有效 (7)尊重同业 (8)善于学习 (9)咨询中立 管理咨询的品质因素：（1）智力创造 （2）契约关系 （3）互动过程 （4）问题导向 （5）咨询报告 （6）创造价值第二章1 管理问题：（有限参与 辅助决策 推动实施） 体现在对重点问题的识别（起点）客户保持距离（过程） 对效益的合理期望（结果）。1.有限参与 （1）管理问题 （2）保持距离 原则:咨询顾问应该与顾问保持距离 好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。 其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。 最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。 （3）合理期望2.辅助决策： 管理的本质在于决策。 本质特点：选择 决定 判断（1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。（2）多元策划。（3）整合分歧。3.推动实施: (1)可操作性.管理咨询是策划,而不是建议,它比建议更完备具体 更有可操作性. 方案可行性实施策略:1.选择较容易的部分来实行 2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施 3.集中力量抓住核心环节 (2)实施难题 (3)承担风险二 .管理方法1.决策实施 (1)客户参与. 中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果. (2)寻求共识 (3)企业文化3. 管理境界 我国二流企业比例小的原因： 1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。 2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续认真对待 （2）缺乏追求卓越的强烈信念 （3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度 （4）个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态。 3.没有优秀的管理体系科借鉴。 管理促进的三种路径 1.方向牵引 2.走向容弃 3.优势复制 第三章 咨询产业 管理咨询起源：欧美1 产业发展 1.特质演变：（谋士咨询 企业咨询 专业咨询） 2.管理咨询发展的依托 （1）理论发展，管理理论的发展打打推动了管理咨询的发展。 （2）实践需要，企业日复杂、多样的需求深化了管理咨询的发展。 （3）知识信息，传统的管理咨询高度依赖知识管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展。从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范围吞并,最终全球垄断)2 产业比较 1.美国咨询：管理咨询起源于美国。 （1）特点：领域拓展 管理专家 产品推销 2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。 （1).规模巨大 （2）.行业规范 (3).人才竞争:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键,对咨询业的管理主要采取开放式管理方式。 德国咨询公司分类:1.政府决策咨询机构 2.兼有投资功能的咨询机构 3.技术转让为主的咨询机构 4.纯盈利性的咨询机构 信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.3.日本的咨询:公共咨询 政府扶植 组织依赖三.产业实践 1.市场成长(2002年中国咨询业的春天) 2.客户稳定(成熟客户群制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业 核心客户群是机械仪表和医药生物 特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气.潜力客户群是石油化塑 批发零售 信息技术 金属非金属) 3.定位鲜明 4.区域差别4. 产业现状 1.产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段) (1)咨询公司数量多,但规模小 (2)咨询业在国内生产总值中所占比例小 (3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据. 2.人员素质 3.行业规范（政府 咨询公司 社会）5 咨询品质 1.经验缺乏 2.文字报告(纸上谈兵) 3.数据有限第四章 咨询决择1. 管理咨询过程的各阶段：接洽咨询阶段 预备咨询阶段 正式咨询阶段 方案实施阶段 追踪改进阶段)二拟定法案的工作步骤 1.形成总体思路，该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出。 2.依总思路，各课题组分别制定具体改善方案。 3.在咨询组长的指出下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案。 4对各方案进行评价，选择最满意的方案。三系统分析方法的具体步骤。 1.限定问题，就是要明确问题的本质或特性，问题存在的范围和影响程度，问题产生的时间和环境，问题的症状和原因等。 2.确定目标，目标应该根据客户要求和对研究问题的理解来确定，如有可能尽量通过指标来表示，以便进行定量分析。 3.调查研究，收集数据，收集的数据和信息应包括事实、见解和态度。要对数据和信息去伪存真，交叉合适，保证真实性和准确性。 4.提出备选方案和凭借埃标准，备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的建议和设计，应提出两种以上的备选方案。四管理咨询中假设的主要来源。1.客户的直觉，主要是在项目洽谈过程中，客户反映出来的观点。2.标杆企业的经验，主要是咨询公司积累的相关经验。3.科学研究的成果，主要是既有学术研究所得出的理论性意见。4.智力激荡的产物，主要是通过个人货团队的脑力激荡，形成问题的创造性解答。五基于模型的企业诊断过程。1.从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法哭等数据。2.对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告。3.运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告。4.利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，由模型诊断规则讲模型中展现问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。第五章 咨询问题企业的三大系统：层次轴、 功能轴、 时间轴。一 企业上层结构的主要管理职责。1.企业愿景与文化，企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是切也发展的方向。还要确定独特的企业文化。要求企业在发展中要给自己一个鲜明而明确的定位，要使自己的企业文化与形象融为一体。2.企业战略与组织。企业要经营的好，必须在战略上胜人一筹。同时构建好企业，要使企业构架能偶更有效率地搭配战略的布局。3.管理平台，战略和企业架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能是企业的战略和企业科学的运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。 1 企业结构 上层结构 五大支柱 底层基础（个人能效）1. 上层结构： 企业愿景文化 企业战略与组织 管理平台（操作性）企业的五大支柱: 生产 营销 人力资源 研发 财务功能的企业五大支柱: 产 销 人 发 财1.鱼骨图：（石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚，标出重要因素的图形。2. 作用： （1）集中问题的实质内容 （2）集思广议，有助于找到有效解决方案 （3）聚焦问题的原因 3. 鱼骨图的作用。1. 使项目小组能集中问题的实质内容。2. 是组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的决解方案。3. 是项目小组菊姐与问题的原因，而不是问题的症状。 4. 鱼骨图的步骤: (1)查找要解决的问题 (2)把问题写在鱼骨的头上 (3)召集同事共同讨论问题出现的原因 (4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出 (5)研究为什么会产生这样的问题 (6)针对问题的答案再问为什么 (7)总结出正确的原因 (8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因问题时间3. 生命周期 (成长期 老化期) (1)成长期: 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 (2)老化期: 稳定期 贵族期 官僚期 第六章 咨询调查1. 调查资料 1.数据类型:外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实. 2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响. 内部数据: (1)销售业绩 （2）财务健康性 （3）IT信息 （4）人力资源 外部数据：（1）股东数据 （2）供应商数据 （4）顾客数据 （5）市场数据 （6）竞争力数据 （7）竞争对手 数据调查的注意事项：1.历史数据；收集历史数据，以便纵向考察企业绩效及发展趋势。通过与实时数据的比较，可以看出企业的发展情况。2.收集清单；收集客户的内部资料时，要编写数据收集清单，审核后交给客户方负责人。项目小组成员不得私自索要资料。3.资料保密；拿到资料后，要遵守商业道德，为客户保密。不得擅自复印客户资料。2 调查方法一份完整的的问卷包括；卷首语、知道材料、问题、结束语。问卷语言的要求。调查问卷的设计语言要求非常严格，文字、内容、提问方式以及格式上都有着明显的要求。1.文字。文字应该简明、清晰、浅显易懂，避免错别字。2.内容。调查问卷的内容要对调查目的有用。问题不宜国语分散。3.提问。问题要能清楚的传达调查者的目的，问题要层次分明。4.格式。开头要有问候语，写明此次调查的目的，每个问题后要留有适当的空间，问题的排序要先易后难，调查问卷结尾要有感谢的字样。 调查问卷设计的原则。1. 客观性原则。问题符合实际情况2. 必要性原则，围绕调查课题和研究设计问题3. 可能性原则，符合被调查者回答能力4. 自愿性原则，考虑被调查者是否自愿真实回答。访谈的原则1. 访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次自我介绍、宣传和建立客户关系的过程2. 一定两个人共同访谈，互补互动，比较结果3. 主访者一定要有清晰的问题树4. 尊重别人，不论职位高低5. 主要时间效益。实地考察 方法要点: 1.要取得现场工作者及主管的信任 2.不要影响现场工作者的正常进行 3.详细记录有关资料 4.观察完成后想现场工作者表示感谢 5.与该职位的主管一起讨论观察的结果 6.将观察结果进行汇总整理3 数据分析帕累托原则在管理实践中的应用。帕累托原则又称为帕累托定律。这个原则的大意是，在任何群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则多数，因此只要能控制关键性的少数因素既能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟悉的“80-20”原则，2-8原则。即80的价值来自20的因素，其余的20价值来自80的因素。5个为什么：被称为为什么-为什么分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链。1.恰当的定义问题。2.不断提问为什么前一个问题会发生，知道“回答没有好的理由”或者“一个新的故障模式被发现”时才停止提问。4.文件爱你中所有带有为什么的语句都会定义真正的根源。第七章 咨询方案 咨询师扮演四个中的其中一种：专家、帮手、合作者、风险承担者。建议备选方案的四个因素；一致性、现实性、实践性和趋势性。德尔菲的使用流程。1. 把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家。2. 专家在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答。3. 把收回的专家的意见进行定量的统计归纳。4. 将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见。德尔菲法区别于其他专家预测方法的三个明显的特点；匿名性、多次反馈、小组的统计回答。头脑风爆法的应用的原则。1. 庭外判决原则，对各种意见、方案的评价必须放到最后阶段。2. 欢迎各抒已见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种想法。3. 追求数量，意见越多，产生好意见的可能性就越大。4. 探索取长补短和改进的方法，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充。头脑风暴法的阶段1. 第一阶段要求参加者对每个设想都要提出质疑。2. 第二阶段对每组每个设想编制一个评论意见一览表。3. 第三阶段是对之一过程中抽出的评价意见进行评价，形成一个对决解锁讨论问题实际可行的最终设想一览表。2 方案报告 咨询报告的内容1. 开篇作执行小结，叙述诊断的目的，进行诊断的时间，调查时所用的资料以及诊断工作的程序和方法2. 大致描述最初的参考术语的条款。为何收到客户的雇请，有助于后路内容在脑海中显现出来。3. 总结所收集的数据4. 陈述你的研究结果5. 清晰陈述你的推荐建议，集中清晰的陈述需要开展的工作。6. 证明其中的意义。建议变革所产生的意义和影响也应该被清晰的表述出来。7. 结尾列出附录。一些数字和图表形式的支持。第八章 咨询实施咨询实施计划的内容。1. 行动日程安排。2. 实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标。3. 每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标。4. 明确每个