格兰仕集团战略研究.doc

格兰仕集团战略研究【摘要】经济时代的来临,正在改变着企业的经营环境和企业竞争的规则。企业作为市场经济运行的主体,要在激烈的竞争中立足发展,就必须关注竞争、了解竞争、洞悉竞争的机理,掌握竞争战略的理论、方法与模式,从而善于竞争,赢得竞争。 如何设计一套科学、有效的、符合我国国情并满足企业在经济全球化时代发展需要的竞争战略体系,对国内企业来说,是一个全新而重大的课题。中国最优秀的家电企业之一广东格兰仕集团，从以生产羽绒制品为主的乡镇小厂,到中国微波炉市场的龙头老大,并逐步获得国际竞争的主动权,格兰仕在短短的四五年时间里取得了骄人的成功,这完全得益于它战略的简单。文中基于格兰仕集团的战略远景、面临的问题、SWOT分析、战略选择、战略实施及控制五方面对其竞争战略进行了研究、分析，以便获取可持续的竞争优势,取得成功。同时，也对中国企业的战略选择具有重要启发意义。关键字：格兰仕 问题 竞争优势 战略 目录一、格兰仕集团简介（1）二、格兰仕的战略远景（1）三、格兰仕面临的问题分析（1）（一）成本优势风光不在（1）（二）跨行业竞争力不在（1）（三）从中国制造变中国创造（2）四、SWOT分析（2）（一）优势（2）（二）劣势（2）（三）机会（3）（四）威胁（3）五、战略选择 （3）（一）成本领先战略（3）（二）产品差异化战略（4）（三）广告战略（4）（四）质量与服务战略（4）（五）区域市场拓展策略（4）六、战略控制及实施 （5）七、总结 （5）参考文献（6）一格兰仕集团简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级综合性白色家电品牌企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。可以说是家电企业中的一朵奇葩，这主要根源于其在微波炉市场上的惊人成长。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团。1993年，格兰仕进入微波炉行业短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着打价格战打到了全球市场份额第一的位置。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。格兰仕集团的规模化、成本领先战略是其成功的关键。如今，格兰仕集团已成为中国家电业最具影响力的龙头企业之一。格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。二格兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外。格兰仕的目标是从优秀到卓越；其定位全球名牌家电生产制造中心；其战略是在涉及的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业，1.差异化战略。差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。 2.多样化战略。格兰仕已成为家电业巨头了，但在主营产品上还应加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。3创新战略。主要包括技术创新和管理创新。格兰仕虽然是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电行业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。我认为这种差距主要是技术和管理两方面的，所以格兰仕要在大力抓住新技术，新产品的研发，掌握新技术，不断推出新产品；另一方面在管理上要倡导革新，动态调整，使管理保持灵活性和可行性，发挥最大效益。三、格兰仕面临的问题分析（一）成本优势风光不在首先，格兰仕无法在短期内迅速扩大空调产能从而取得生产规模优势。其次，竞争对手的改变让格兰仕无法独享中国市场的“低成本”。再次，空调业务利润空间的压缩使格兰仕无法通过降价策略来扩大销量。（二）跨行业竞争力不在空调行业远高于微波炉行业的利润率。微波炉“老大”做空调，顺理成章秉承了微波炉模式。格兰仕杀入场内后02年就跻身空调外销四强。用做微波炉的成功经验做空调，格兰仕立誓要再做一个世界第一。而后，格兰仕的空调生产线重头在转向生产附加值更高的光波空调，逐渐减少中低端品牌微波炉的产量，做最高端的产品，以中偏高的价格来占领市场。如今走入市场不难发现，格兰 仕微波炉已然与纯粹的“低价”渐行渐远。只是此一时非彼一时也，格兰仕本想“速战速决”拿下空调老大的排位，现在已经成了“南柯一梦”。 GFK的市场份额和销量数据，格兰仕并没有被列入被调查范围，也说明了格兰仕空调目前市场影响力有限。再有，格兰仕空调的出口主要是采用OEM形式，并没有自己的销售网络和品牌，利润微薄。成本优势又是格力、美的等竞争对手，其出口业务要想获得大的提升也很困难。而销售无法提高，使成本领先战略无法实施。如今，无论什么类型的空调排行榜中，一线品牌阵营里都看不到格兰仕，销售前十名里往往还没有格兰仕。不过，在技术创新和海外销售两方面，格兰仕则崭露头角。（三）从中国制造变中国创造价格战时期依靠“成本领先”战略的格兰仕代表的是外家功夫；而近几年转型中的格兰仕代表的却是另一种逻辑：从外家功夫走向内外兼顾，也就是从中国制造走向中国品牌或中国创造。从格兰仕变革，结合最近几年中国制造在国际市场受到的不公正待遇，正在给我们一个提醒：那就是 “中国制造”仅凭单一的成本和资源优势是不可能持续的！事实上，格兰仕的变革总动员早在2002年开始的“德叔万里行”中就已经拉开了序幕。多年过去，格兰仕的变革与调整不断反复，不曾有停歇。而作为中国制造的典型，格兰仕的代表意义绝不仅限于以低成本扩张规模、低价格扩张市场这一静态模式，更在于它最近几年对变革提升持续探索的动态过程。格兰仕的高业绩有时候像美酒，让人陶醉，有时也会让人短视。在高速增长中，过度享受了机会型增长的好处，以至于错过了在业绩最好的时候“居安思危”，谋求变革；而当它们发现不得不变的时候，时机已经很困难了。从战术上看 ，应当为格兰仕的成功欢呼；但从战略上看，要提醒这种转型其实是在为过去的成功埋单！四、SWOT分析 （一）优势1.外部在国内有较高的知名度，在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在年取得了微波炉国内市场占有率、国际市场占有率的业绩。2.内部有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展微波炉的“核心技术”，成功地实现了产业的转型，从生产企业一跃成为微波炉生产行业的矫矫者。（二）劣势1.外部行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降，公司走的是中高端产品路线，2.内部公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%；公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面；从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机；公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军并无任何优势的IT业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司的稳定发展不利。（三）机会1.外部展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新。在这些有利因素的带动下。据预计，今后5年，中国手机市场将以7.7%的复合增长率继续保持稳定的增长，2008年市场销售额将达到1200亿元。2.内部公司曾是我国最知名的激光影碟机制造商，微波炉品牌具有较高的市场知名度，公司转型生产空调后，确定了以3C(通讯、IT、家电)融合为核心、相关多元化发展的战略方向。（四）威胁1.外部目前微波炉市场的竟争越来越激烈，不断的价格战使得行业利润步入微利时代，国内竞争对手主要来自美的等生产企业。随着通信行业的进一步放开，国际品牌对行业的冲击更加严重，2.内部公司产品较单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后，未来形式更加严竣。实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。五、战略选择（一）成本领先战略为了使纯粹的正面进攻能够成功，格兰仕公司必须要有超过竞争者的实力优势。格兰仕公司必须大量投资在降低生产成本的研究上，保证在成本上与竞争者拉开差距。具体应该： 降低制造成本：通过有效的材料采购，制造分工，较低的人工成本和通过改进制造流程来取得制造优势成本。利用经营范围来降低成本：不宜在中短期内进一步扩张到其他领域。（除非是可以最大化利用公司共同的资源的新产品领域，可以分摊空调的成本，关键就是管理者要能够发现哪些产品之间是可以共享成本的）利用经验节约成本：快速移植在微波炉领域制造及营销经验，了解如何能够有效地组织生产空调。 通过削减不当开支降低成本：管理、销售、研发的成本必须得到控制，一切的资源分配都必须围绕营销策略核心进行。（二）产品差异化战略格兰仕公司在进入空调市场的前期不应过多投资于产品的差异性策略，不应研发新型产品。 应首先切入普通中低档空调细分市场。目前我国城市空调普及率不到，其中集中于中低档市场。 应加强对竞争对手的信息情报的收集与分析，提升迅速模仿能力。即使后期推出差异化产品，也应该采用渗透定价策略而不宜采用撇脂定价策略。从这点看格兰仕公司最近的不锈钢系列空调先升后降其实并非最佳策略。（三）广告战略格兰仕公司在微波炉时代未进行品牌战略，在进入空调市场后，导致认知度不理想。现在特别需要塑造出本企业产品与众不同的形象，并把这种形象有效传递给消费者，从而确定本企业产品在市场上的位置。建议为：品牌定位为“高质量、低价格”（注意与本文开头部分的区别），每分钱都能得到“最好的价值”。现格兰仕公司理念为“努力，让顾客成功”，其过于模糊，不如改为“努力，让顾客富裕”。从而表达最大化让渡顾客价值的营销思想，建立超值概念品牌。 购买者在决定购买何种产品时，了解的信息越多，对价格越敏感。格兰仕公司广告策略中要强调空调为成熟产品及差异度小，以增强其价格敏感度。 在保持认知价值方面，应强调企业与国际家电巨头的合作，国际市场的拓展，以及质量、服务的高水平。（四）质量与服务战略 格兰仕公司应在产品成本与产品质量及服务之间仔细权衡：需要仔细分析不同细分市场消费者的购买影响因素的比重，推出不同质量标准的产品。当然，仍需要最低质量保证，其应介于成本与质量的平衡点。将不同档次的空调与服务拆开出售，但是需保证初次服务的品质。空调行业的初次服务对消费者而言异常重要。（五）区域市场拓展策略 区域市场拓展上，格兰仕公司应该：利用已有国际营销网将中抵挡的格兰仕空调输送到非发达国家，同时将国内的销售重心放在中小城市上则更有利于规模的提升。六、战略控制及实施 微波炉业务仍是我们的核心业务。格兰仕应固守着它的领地，专注于微波沪的生产制造，不断扩大规模、降低成本，从而在微波沪行业形成垄断优势。为确保企业的核心能力，我们将通过与制造商和零售商的联系来补充我们的内部资源。来更好的满足消费者的需要。优先目标是：1、提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要，并且做到物超所值。2、发扬“以人为本”的企业文化。达到目标的唯一办法。就是团队工作、互相尊重和沟通。3、制定和实施、优化最有效的成本运营和经营过程。4、加强与分销商和供应商的伙伴关系。在保证顾客满意度，实现个人和集体的成功上，我们就是伙伴。5、我们坚信把精力投入到这些优先考虑的问题上，注重核心价值，把努力投入到管理的基础工作中，保持前进动力格兰仕会在未来表现的更加出色。6、在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业六、结束语企业要获得竞争优势, 一般只有两条途径: 或者成为行业中成本最低的生产者, 或者在产品和服务上形成与众不同的特色。不言而喻, 格兰仕选择的是总成本领先的战略, 价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来,咬定青山不放松, 从未游离于这一战略。格兰仕决策者的高瞻远瞩,20年代初便选择了刚刚起步的微波炉业, 即便当时行业未充分发育，许多城市的居民也不知微波炉为何物,更不习惯于用微波炉来烹饪。格兰仕集团也毅然选择了进入，因为主要对手很弱, 只要倾全力投入, 就很容易在规模上把对手远